创维酷开运作及培训方案.doc
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1、创维酷开运作及培训方案132020年6月23日资料内容仅供参考,如有不当或者侵权,请联系本人改正或者删除。 创维酷开运作及培训方案致明明通讯各镇办事处 东莞市明明通讯有限公司 月 日第一、 市场分析: 领袖地位1、 商场如战场, 以商战形势分析市场。2、 创维酷开的目标是打造国际品牌。3、 长虹的雄心壮志和万明坚的关系: TCL 和 国虹: 两个品牌都是万明坚先生运作的, 当时的TCL品牌认知度和产品都具备市场竞争力,当时的省、 地代对一线品牌的饥饿程度犹如饿狼觅食, 因此执行力很强。TCL战略目标明确, TCL成就了万明坚。国虹: 因不具备TCL的条件, 第一阶段, 省代进入终端的执行力只有
2、TCL当时的20%, 第二阶段没下文了, 万先生战略意图再好也只能纸上谈兵。4、 可是我们要承认万明坚是人才, 长虹需要万明坚拿出当年运作TCL的气魄, 万明坚需要长虹的平台, 证明TCL不是神话、 是现实, 万明坚就是万明坚。因此一线品牌洗牌, 即将在火热的盛夏拉开帷幕。5、 回顾过去 的市场: 因 友利通代表私企上市, 友利通的市场认知度不比现在的步步高差。 12月份港利通、 普莱达、 友信达等一批私企上市, 仅仅3个月的时间, 3月份, 就形成了新的市场格局, 市场变化之快超出我们的想象。6、 现在步步高就是当年的友利通, 只不过时代变了, 市场变了, 可是竞争对手也变了。第二、 传统渠
3、道营销方式: 1、 未来的市场: 一线品牌不可能只有步步高独领风骚。手机市场和冰箱、 彩电有相同之处也有不同之处。相同的是: 市场经过一轮洗牌以后会形成5大一线品牌, 5大二线品牌, 10大品牌占市场销量的50%以上, 小品牌还有生存空间。不同的是: 冰箱、 彩电10大品牌占市场份额的80%的销量, 冰箱、 彩电需要物流仓储, 小品牌很难生存。2、 传统渠道: 以( OPPO、 步步高) 为首的一线品牌, 未来一线品牌的发展, 应该是这样: 以万明坚运作的”金长虹”将代表一线品牌洗牌即将开始; 创维酷开紧随其后; ”联想手机”产品没问题, 营销体系需要时间调整, 一旦营销体系调整到位随时能够爆
4、发; ”TCL”产品结构超前, 一旦产品适应市场, 也能够爆发。这些都能够称之为一线品牌。3、 按”公司实力”划分, 来衡量未来的品牌排名: ( 1) 一线品牌很明显就是OPPO步步高、 金长虹、 创维酷开、 联想、 TCL。 ( 2) 二线品牌以金立、 波导、 奥克斯、 康佳、 万利达、 天语为代表。( 3) 三线品牌以易通、 朵维、 友信达、 友利通、 国信通为代表。4、 经过以上品牌排名对比, 我们会发现一个问题, 为什么有的三线品牌比二线做的好? 有的二线品牌比一线做的好? 这就是运作体系的问题, 没有一个好的运作体系是不可能做好市场的, 从上面的对比我们一眼就能够看出, 步步高、 金
5、立、 易通全部是省代掌控终端, 而联想、 奥克斯、 友利通、 无论是厂家直供, 还是省代运作都是地代掌控终端。这就照成了有的一线品牌不如二线, 二线品牌不如三线的原因。5、 一、 二、 三线品牌排在前面的都是省代能够掌控终端的公司。6、 品牌决定命运, 思路决定出路! 明明通讯经过仔细调查, 东莞地区已经具备强制执行终端价格体系的能力, 虽然不一定执行到位。这也是提高品牌运作能力的重要因素, 因此明明通讯已经具备运作一线品牌的能力。7、 创维酷开运作体系: 价格体系: 全国统一、 保证终端利润 营销体系: 垂直管理、 厂家掌控终端第三、 抛开个人私利, 以群狼战术抓第一阶段强化执行力1、 公司
6、知道各办事处在行业内打拼多年, 已具备能力和实力, 都想按市场划分做独立市场来证明自己的实力, 这是正确, 有能力才有想法, 有上进心才有想法, 想多赚钱公司是绝对支持的, 公司的运营体系就是鼓励大家多赚钱。2、 独占一方, 这只是人民内部矛盾, 面对一线品牌洗牌, 创维酷开、 长虹、 TCL、 步步高谁能胜出是敌我矛盾, 敌我矛盾是我们的公敌, 因此大家要齐心协力、 抛开个人私利、 协同作战。内部矛盾是在家都有公平竞争的机会。3、 各地区协同作战的几个办事处, 最好是坐下来细化优势目标, 各占各的制高点( 终端) , 避免重复工作, 浪费时间、 耗费精力, 因为你们每月只有三个终端指标, 没
7、必要争夺同一个客户。4、 抛开个人私利、 协同作战的必要性: 由于运作思路不明确, 执行销售政策不坚决, 省代掌控不了终端。有很多省代运作的品牌, 在胜利还没有到来的时候, 已经牺牲在半路了( 换省代了) , 我们也有同样的经历, 大家都知道遇到危机时是靠省包商支持。5、 创维酷开及长虹等: 一旦在市场上定了位, 再也没有机会找到这样的品牌了。以后的市场格局是: 一线品牌走高端, 有独立的款式风格, 有独立的价格体系, 该赚多少钱是品牌决定的, 不用打价格战; 二线品牌下沉到乡镇争夺乡镇市场; 三线品牌走高仿, 谁的好销仿谁的, 纯属短线行为, 打时间差走性价比, 还得要跟风快、 上市快、 价
8、格低, 厂家省代地代终端加起来也就200块钱利润可分。加高一点受二线品牌压制, 横向比较, 还有N多小品牌跟风, 就这点利润还要看谁跟的快。6、 虽说胜败乃兵家常事, 可是你要是败在战局的转折点上, 那将是无法挽回的损失, 一个轮回的高峰期有3-5年, 8- 才有一次机会。因此只有在大家齐心协力的情况下, 我们才能赢得这场战斗的胜利。7、 抛开个人私利、 协同作战就是打破常规、 异军突起、 出奇制胜运作思路, 即”群狼战术”, 饿虎害怕群狼, 狭路相逢勇者胜。第四、 运作流程及办法: 1、 各办事处三个月内只建乡镇酷开终端, 不准建消费环境不成熟地区。所有酷开终端必须和公司签约, 款到公司,
9、公司点对点给终端发货。2、 所有的办事处都要积极主动, 在当地有自主终端店的, 尽量在市场启动时建自己的创维酷开终端、 标杆形象店3、 准确评估终端能力、 不要强攻、 不准恋战: 30个办事处每月建90个终端, 平均每个终端提货26台左右, 每个办事处只准上三个终端, 不要强攻、 不准恋战; 我们市场定位是二级三级卖场。 4、 柿子捡软的捏: 各办事处在公司指定的范围内, 要捡最容易合作的终端合作, 她的量不一定是最大的, 她一定是最想做我们酷开的, 最认真对待酷开, 最愿意和我们合作的, 对一级卖场实施围而不歼的策略, 公司把关的原则, 只要有任何附加条件均保持围而不歼的态度。5、 公司计划
10、在各个镇区的二级以上卖场, 建60个终端形象店, 投入资金¥36万。计划在社区三级以上卖场, 建500个终端形象店, 投入资金¥120-150万。6、 可是市场就是市场, 我们不能把无效终端都保留, 我们按一、 二、 三级终端、 实施销量末尾淘汰制, 进行终端优化。优化终端时我们收回终端专柜, 再用这些专柜再建新终端, 最终我们只做560个优势终端。因为酷开是贵族, 不是谁给钱都能上。7、 还有300多个中小型乡镇, 我们在优化过程中挑优秀的建, 预计还有50个左右的一级卖场, 在实现上述目标后半年内进行优化。一年内, 一线卖场随着我们胜利的号角, 随着厂家的战略进攻力度, 会全部回到我们的怀
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