4S店总经理培训手册.pdf

11/20051东风日产乘用车公司东风日产乘用车公司专营店总经理专营店总经理经营管理培训经营管理培训研习研习20052005年年1111月月四乘顾问四乘顾问(上海上海)有限公司有限公司Caliper Human Strategies 11/20052总经理培育系统架构图SalesSSI/CSIProfitability专业知识总体专营店运作财务管理人力资源管理行为领导力教练人际关系问题处理/决策策略愿景目标组织行销/战略整合式服务优中差20%60%20%CaliperProfile评量360 or 180评量前期前期评估评估(依据依据 KPI)KPI)分分为为3 3组组1个月个月1个月个月总经理评量总经理评量预计预计180180位位总经理总经理2个月个月总体总体专营店专营店经营管理经营管理培培训训3 3天天-总经理角色-认识自己-应备领导专业与技能-专营店运作模式-问题处理-事业计划-行动计划-演讲技能Year 2005(专营店经营管理培育专营店经营管理培育)Year 2006(高阶管理培育高阶管理培育)改善方案改善方案专营店专营店财务管理财务管理(2 天)领导力领导力 自觉 教练 领导风格 问题处理/决策行銷策略行銷策略 分析 运作 愿景/目标 行销/战略专业知识专业知识基础财会财务分析范例研究改善计划专业知识专业知识&行行为为 行行为为策略策略人力人力资源管理资源管理(2天)团队动能分析人力资源最佳组合人才招募激励薪酬制度(1 天)(1 天)考试+心得报告11/20053目标目标提升专营店绩效提升整体经营能力提升整体经营能力标准化专营店服务品质与流程，以提升客户满意度标准化专营店服务品质与流程，以提升客户满意度透过专业经营的态度，提升透过专业经营的态度，提升 业务销售成果业务销售成果提升领导能力提升领导能力11/20054第一天第一天第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色第二章第二章诊断诊断:认识你自己认识你自己第三章第三章应备领导专业与技能应备领导专业与技能第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式第二天第二天第五章第五章问题处理问题处理第六章第六章事业计划事业计划第三天第三天第七章第七章行动计划行动计划第八章第八章演说技能演说技能测验测验重点纲要重点纲要11/20055何谓管理?第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/20056管事理人良好的管理良好的管理透过你的管理，能使团队达成整体目标、展现绩效透过你的管理，能使团队达成整体目标、展现绩效第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/20057一一.管理者的核心管理者的核心職能職能二二.专营店经营重要绩效指针与成功关键专营店经营重要绩效指针与成功关键三三.专营店总经理职责与应备技能专营店总经理职责与应备技能四四.2004.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/20058一一.管理者的核心管理者的核心職能職能 影响与指挥影响与指挥 建立与维系人际关系建立与维系人际关系 问题处理问题处理/决策决策 个人组织个人组织/时间管理时间管理第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/20059管理者的核心管理者的核心職能職能影响与指挥影响与指挥1.能够有主张地阐述目标能够有主张地阐述目标、策略策略、愿景与方法愿景与方法2 2.能够有说服力地表达自我观点能够有说服力地表达自我观点、获得他人支持与认同获得他人支持与认同3 3.能够提供方向能够提供方向、建立标准建立标准、并明定期望并明定期望4 4.能够分派职责与任务能够分派职责与任务5 5.能够协调商议达双方可接受结果的能力能够协调商议达双方可接受结果的能力6 6.能够提供辅导能够提供辅导、咨询与需求响应以激发他人潜能咨询与需求响应以激发他人潜能第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200510管理者的核心管理者的核心職能職能建立与维系人际关系建立与维系人际关系1.开创新的人际关系开创新的人际关系2 2.维系既有人际关系维系既有人际关系3 3.与他人合作与他人合作4 4.倾听与接纳他人意见与观点倾听与接纳他人意见与观点5 5.接受与遵循外在环境或接受与遵循外在环境或体制体制之之指导指导第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200511管理者的核心管理者的核心職能職能问题处理问题处理/决策决策1.辨识问题辨识问题、关键与机会点关键与机会点2 2.分析问题根本原因分析问题根本原因3 3.评估与考虑可替代之解决方案评估与考虑可替代之解决方案4 4.发展策略与执行计划发展策略与执行计划5 5.决策与行动决策与行动第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200512管理者的核心管理者的核心職能職能个人组织个人组织/时间管理时间管理1.独立设定长独立设定长、短程目标与执行之优先级短程目标与执行之优先级2 2.能于制定的标准能于制定的标准、规则规则、与程序中运作得宜与程序中运作得宜3 3.有效管理时间与排定事情处理之优先级有效管理时间与排定事情处理之优先级4 4.贯彻执行任务以确保适时完成工作贯彻执行任务以确保适时完成工作5 5.确保任务完成之彻底与正确性确保任务完成之彻底与正确性第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200513 影响与指挥 建立与维系人际关系 问题处理/决策 个人组织/时间管理管理者的核心管理者的核心職能職能自我评估自我评估123451:1:弱弱,2:,2:较弱较弱,3:,3:一般一般,4:,4:较强较强,5,5 强强第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/200514管理者的核心管理者的核心職能職能自我评估自我评估-以三人小组形式以三人小组形式;-轮流将自己的评估结果向另两位练习伙伴说明轮流将自己的评估结果向另两位练习伙伴说明;-请阐明评估结果高与低的原因和具体事项请阐明评估结果高与低的原因和具体事项;-每人每人5 5分钟分钟,共计共计1515分钟完成练习分钟完成练习.练习目的练习目的:-分享和借鉴你和他人的经验分享和借鉴你和他人的经验,第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/200515一一.管理者的核心管理者的核心職能職能二二.专营店经营重要绩效指针与成功关键专营店经营重要绩效指针与成功关键三三.专营店总经理职责与应备技能专营店总经理职责与应备技能四四.2004.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/2005161.经营管理经营管理-与每项产品与服务收入有关的营利与每项产品与服务收入有关的营利(例如：新例如：新/旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷/销售数销售数)-与固定支出和变动支出有关的营利与固定支出和变动支出有关的营利(如销货成本、销售与销售费用、维修厂费用、人事费用、租金费用及其它总务如销货成本、销售与销售费用、维修厂费用、人事费用、租金费用及其它总务/行政支行政支出等出等)-更佳的资产负债表和增加现金流量更佳的资产负债表和增加现金流量2.2.市场营销市场营销品牌市场占有率、市场分布程度、需求预测的准确度、每台车的单位促销费用、品牌市场占有率、市场分布程度、需求预测的准确度、每台车的单位促销费用、单位利润、客户单位利润、客户/销售管道、陈列车辆和试乘车的状况，促销活动参与率、展厅来店销售管道、陈列车辆和试乘车的状况，促销活动参与率、展厅来店人数、促销活动场数人数、促销活动场数3.3.销售销售-业绩目标达成率业绩目标达成率(新新/旧车销售台数、配件、保险、信贷旧车销售台数、配件、保险、信贷)-展厅来店人数展厅来店人数(潜在客户数潜在客户数/HAB hot/HAB hot，试乘数、发出报价单数，试乘数、发出报价单数)-专营店销售工作情况专营店销售工作情况(成交数成交数/销售渠道，每辆车的单位收入、毛利和净利及其它收入销售渠道，每辆车的单位收入、毛利和净利及其它收入)-专营店业代工作情况专营店业代工作情况(业绩目标达成率、成交率、每辆车单位收入、毛利与净利、其它收入业绩目标达成率、成交率、每辆车单位收入、毛利与净利、其它收入)-SSI(SSI(销售满意度指标销售满意度指标)第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色 重要绩效指重要绩效指针针11/2005174.服务和备件服务和备件-业绩目标达成率业绩目标达成率(维修台数、工时收入、检验收入、备件收入、精品收入、汽车美容收入维修台数、工时收入、检验收入、备件收入、精品收入、汽车美容收入)-专营店维修站工作情况专营店维修站工作情况(维修的平均收入和利润、维修的平均备件销售额、维修的平均工时收入维修的平均收入和利润、维修的平均备件销售额、维修的平均工时收入)-CSI(CSI(客户满意度指标客户满意度指标)5.5.人力资源管理人力资源管理人力配置状况、人员工作情况、完成每季绩效评估、员工流动率、培训纪录人力配置状况、人员工作情况、完成每季绩效评估、员工流动率、培训纪录(安排和安排和完成计划课程完成计划课程)6.6.客户管理客户管理CSI,SSI,CSI,SSI,专营店客户投诉纪录、专营店质量报告调查纪录、维修保证作业纪录、专营店客户投诉纪录、专营店质量报告调查纪录、维修保证作业纪录、“赎回赎回”数、市场分布及保有客户增长状况数、市场分布及保有客户增长状况(重复购买、现有客户推荐、服务重复购买、现有客户推荐、服务/检验业务检验业务)7.7.设施维护设施维护遵循东风汽车公司乘用车公司设施指导纲要遵循东风汽车公司乘用车公司设施指导纲要第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色 重要绩效指标重要绩效指标11/200518重要绩效指标重要绩效指标5/5/人力资源管理人力资源管理6/6/客户管理客户管理7/7/设施维护设施维护1/1/经营管理经营管理2/2/市场营销市场营销3/3/销售销售4/4/服务和备件服务和备件第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/200519不同的市场状态，需采用不同的专营店管理模式：不同的市场状态，需采用不同的专营店管理模式：有效的运营作有效的运营作业和整体重心业和整体重心 强调售后服务的业务强调售后服务的业务 强调新车的业务特展强调新车的业务特展 加强设备和组织的投加强设备和组织的投资资 饱和的市场 竞争的市场 新兴的市场 变动的市场 第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200520 专营店运营的关键成功因素专营店运营的关键成功因素1.保持销售额以增加运营量保持销售额以增加运营量2.2.提高报酬率和利润率，使售后服务收入足以负担经营费用提高报酬率和利润率，使售后服务收入足以负担经营费用3.3.详实纪录每日经营管理状况，例如有创意的促销观点、费用管控、提高服务等详实纪录每日经营管理状况，例如有创意的促销观点、费用管控、提高服务等4.4.资金结构资金结构更具独立性更具独立性5.5.管理库存和出货周转时间管理库存和出货周转时间(高效率的资产周转率高效率的资产周转率)，以提高财务效益，以提高财务效益6.6.产生利润和持投资产生利润和持投资7.7.专营店总经理的领导能力专营店总经理的领导能力8.8.激励团队激励团队9.9.人力资源系统和流程人力资源系统和流程/甄选和开发人才潜能甄选和开发人才潜能10.10.业务的销售活动应更多的主动开发拜访潜在客户业务的销售活动应更多的主动开发拜访潜在客户11.11.执行客户关系管理执行客户关系管理12.12.整合国内与地区性的市场营销活动整合国内与地区性的市场营销活动第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200521一一.管理者的核心管理者的核心職能職能二二.专营店经营重要绩效指针与成功关键专营店经营重要绩效指针与成功关键三三.专营店总经理职责与应备技能专营店总经理职责与应备技能四四.2004.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/2005221.制定预算制定预算与厂家的销售督导、服务专员和专营店的部门经理与厂家的销售督导、服务专员和专营店的部门经理(会计、销售、备件服务部会计、销售、备件服务部)合合力拟定专营店的销售收入和费用预估，以编列专营店年度力拟定专营店的销售收入和费用预估，以编列专营店年度/每月的损益预算表每月的损益预算表2.2.经营管理经营管理实施定期实施定期/常态的经营分析常态的经营分析/监查，控制费用并呈报专营店的获利情况、销售绩效、监查，控制费用并呈报专营店的获利情况、销售绩效、服务与备件部的绩效、人力资源、顾客管理和设施维护等状况服务与备件部的绩效、人力资源、顾客管理和设施维护等状况。3.3.销售销售与厂家的销售督导、服务专员合作，共同拟定和执行专营店销售战略和计划，以与厂家的销售督导、服务专员合作，共同拟定和执行专营店销售战略和计划，以吸引和留住新老客户，光临专营店。吸引和留住新老客户，光临专营店。4.4.执行执行与厂家的销售督导、服务专员、部门经理合作，共同制定相关目标、计划及战略与厂家的销售督导、服务专员、部门经理合作，共同制定相关目标、计划及战略并执行各项计划，包括新并执行各项计划，包括新/旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷业务等。旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷业务等。第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色 主要职责主要职责11/2005235 5.改善改善制定、维持并沟通专营店的改善计划制定、维持并沟通专营店的改善计划6.6.人力资源管理人力资源管理指导、监督、甄选、培养、激励、支持、及评估所有专营店员工指导、监督、甄选、培养、激励、支持、及评估所有专营店员工(销售、服务和支销售、服务和支持作业人员持作业人员)，确保工作情况改善、费用合理化、员工流动率控制、以达到高水平，确保工作情况改善、费用合理化、员工流动率控制、以达到高水平的客户服务，提高顾客忠诚度。的客户服务，提高顾客忠诚度。7.7.客户管理客户管理针对客户所提有关产品、订单、服务和交期、授权保证、产品或服务品质、库存、针对客户所提有关产品、订单、服务和交期、授权保证、产品或服务品质、库存、技术服务、及东风汽车系统和活动等方面的特定问题或疑虑，提供客户实时且合乎技术服务、及东风汽车系统和活动等方面的特定问题或疑虑，提供客户实时且合乎需求的客户服务、问题解决方案，以及协助排除交易过程的疑难杂症。需求的客户服务、问题解决方案，以及协助排除交易过程的疑难杂症。8.8.设施维护设施维护以东风汽车公司乘用车公司对专营店工作指导纲要为基准，维护专营店的展厅、库以东风汽车公司乘用车公司对专营店工作指导纲要为基准，维护专营店的展厅、库存的车辆、试乘的车辆、标示、停车场、维修站等设施。适当张贴有关活动和促销存的车辆、试乘的车辆、标示、停车场、维修站等设施。适当张贴有关活动和促销广告。广告。第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色 主要职责主要职责11/2005241.1.所有日产产品、活动、系统和人力相关的知识所有日产产品、活动、系统和人力相关的知识2.2.如何评估专营店财务和现况报告及重要绩效指标的知识如何评估专营店财务和现况报告及重要绩效指标的知识3.3.所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动4.4.所有重要专营店服务与备件工作情况衡量指标的相关知识所有重要专营店服务与备件工作情况衡量指标的相关知识5.5.地区内竞争和市场的相关知识地区内竞争和市场的相关知识6.6.所有东风汽车公司乘用车公司的重要资源所有东风汽车公司乘用车公司的重要资源/供应厂和部门的知识。供应厂和部门的知识。7.7.所有专营店结构、系统、存货、设施及人力等相关知识。所有专营店结构、系统、存货、设施及人力等相关知识。8.8.人力资源管理相关知识人力资源管理相关知识9.9.销售与市场销售相关知识销售与市场销售相关知识10.10.客户疑问、法规问题、客户疑问、法规问题、委託委託、需求以及沟通方式等相关知识。、需求以及沟通方式等相关知识。第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色 特定专业知识特定专业知识11/2005251.1.经营规划和预测能力经营规划和预测能力2.2.财务分析财务分析/监查技能监查技能3.3.监督监督/管理技能管理技能4 4.根源分析根源分析/问题处理能力问题处理能力5.5.口语沟通能力口语沟通能力(表达表达/倾听倾听)6 6.面沟通能力面沟通能力(报告书写报告书写/文件文件)7 7.时间管理时间管理/时程安排与个人组织能力时程安排与个人组织能力8.8.计算机技能计算机技能(资料输入、文书处理、窗体制作资料输入、文书处理、窗体制作)9.9.咨询谈判技巧咨询谈判技巧1010.辅导与培训技能辅导与培训技能第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色 核心技能核心技能11/200526一一.管理者的核心管理者的核心職能職能二二.专营店经营重要绩效指针与成功关键专营店经营重要绩效指针与成功关键三三.专营店总经理职责与应备技能专营店总经理职责与应备技能四四.2004.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200527四四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究标竿研究样本：标竿研究样本：全国全国136家专营店的总经理皆为此标竿测评的对象，进行家专营店的总经理皆为此标竿测评的对象，进行180度度行为绩效行为绩效的的测评，测评者包含总经理的自我测评，测评，测评者包含总经理的自我测评，以及来自业务督导、服务专员、与以及来自业务督导、服务专员、与东风汽车相关代表东风汽车相关代表等等针针对总经理的测评。对总经理的测评。测评测评內容包含內容包含：主要职责、特定专业知识、核心技能、重要绩效指针、主要职责、特定专业知识、核心技能、重要绩效指针、影响与指挥、建立与维系人际关系、问题处理影响与指挥、建立与维系人际关系、问题处理/决策、决策、个人组织个人组织/时间管理等八项范畴，共计时间管理等八项范畴，共计6060道题。道题。第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200528主要职责重要绩效指针核心职能/行为核心技能特定专业知识强弱自評他評 180 测评结果测评结果差距分析图(自评与他评)整体而言，总经理于各项目的自评皆高于他人的评比。代表两者之间的认知差距。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200529SSIInvestmentAccumulatedNet ProfitGrossProfitROISalesTurnoverSalesUnitsServiceReturnUnitsServiceRevenueCSI0.467-0.2430.0490.044-0.066-0.2180.078-0.0520.086SSI-0.0090.3930.475-0.038-0.1230.4780.4280.478Investment0.1160.1820.0510.1600.1670.2360.115Accumulated Net Profit0.934-0.435-0.1420.8220.7600.571Gross Profit-0.396-0.1400.8990.8920.653ROI0.279-0.288-0.327-0.240Sales Turnover-0.052-0.109-0.135Sales Units0.8560.525Service Return Units0.605 CSI,SSI,净利净利(Net Profit),毛利毛利(Gross Profit),投资报酬率投资报酬率(ROI),业代流动业代流动率之间的关联性率之间的关联性-SSI与净利高度相关，因此高质量的销售程序确保利润与净利高度相关，因此高质量的销售程序确保利润-CSI仅与仅与SSI相关，因此相关，因此CSI 透过透过SSI间接对利润有所贡献间接对利润有所贡献-投资报酬率投资报酬率 与利润呈反向关系，代表投资过多影响现有的利润与利润呈反向关系，代表投资过多影响现有的利润-车辆销售量车辆销售量,服务回厂量服务回厂量,服务营收等彼此间具有高度相关性。且与服务营收等彼此间具有高度相关性。且与SSI、利润相关。利润相关。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200530 180 180 测评结果测评结果SSI差距分析图(绩优与绩差)绩优/绩差总经理较高的差异在“主要职责”，说明较高的SSI与运营所付出的努力相关。主要职责重要绩效指针核心职能/行为核心技能特定专业知识技能强弱绩差绩优2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200531 SSI SSI 差距分析图差距分析图(绩优绩优/绩差绩差)为了有较好的SSI成绩,至少需要获得3以上的指数.Q6:与提升客户服务有关Q11:他/她是否精通所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动?相关客户服务的知识，绩优、绩差专营店总经理有大的差距。Q23:他/她是否具备高度的口语沟通能力(表达/倾听)?口语沟通能力绩优、绩差专营店总经理有大的差距。Top Performing Dealers(n=10)Bottom Performing Dealers(n=10)11.522.533.544.5511.522.533.544.5511.522.533.544.55Q11Q12Q13Q9Q10Q1Q2Q3Q4Q5Q6Q7Q8SkillsSkillsKey TasksKey TasksTechnicalTechnicalQ14Q15Q16Q17Q18Q21Q23Q19Q20Q24Q25Q26Q27Q28Q222004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200532SSI 差距分析图差距分析图(绩优绩优/绩差绩差)Q29-Q34 與“影响与指挥”行为有关Q51:与成本控制有关Q56:是SSI.11.522.533.544.5511.522.533.544.55Q29Q30Q31Q32Q33BehaviorsBehaviorsQ34Q35Q48Q37Q38Q39Q40Q41Q42Q43Q44Q45Q46Q47Q36Q49Q52Q53Q54Q50Q51Q55Q56Q57Q58Q59Key Results AreasKey Results AreasQ602004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200533 180 测评结果测评结果毛利差距分析图(绩优 与 绩差)高毛利专营店与低毛利专营店的总经理在技能部分的差距较小。极佳的运营(主要职责)与特定专业知识是提升毛利的重要相关项目。主要职责重要绩效指针核心职能/行为核心技能特定专业知识技能强弱2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200534Top Performing Dealers(n=10)Bottom Performing Dealers(n=10)11.522.533.544.5511.522.533.544.5511.522.533.544.55Q11Q12Q13Q9Q10Q1Q2Q3Q4Q5Q6Q7Q8SkillsSkillsKey TasksKey TasksTechnicalTechnicalQ14Q15Q16Q17Q18Q21Q23Q19Q20Q24Q25Q26Q27Q28Q22 毛利差距分析图毛利差距分析图(绩优绩优/绩差绩差)为了获得利润,需要有较高的工作完成度,领导能力,与DFL相关知识。这些项目必须获得3.5以上的评比。Q2 与 Q4 是定期的运营程序掌控、每天应检查的过程。Q9 与Q14 是关于日产与东风资源运用的知识。Q10 与Q15 是财务与专营店经营的相关知识。Q19是经营计划技能其它技能则无太大差异2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200535 毛利差距分析图毛利差距分析图(绩优绩优/绩差绩差)Q29-Q33与“影响与指导”有关 Q44 与决策有关Q54 与 Q57:销售与服务目标的达成.为了提高利润,服务目标的达成尤其必要.11.522.533.544.5511.522.533.544.55Q29Q30Q31Q32Q33BehaviorsBehaviorsQ34Q35Q48Q37Q38Q39Q40Q41Q42Q43Q44Q45Q46Q47Q36Q49Q52Q53Q54Q50Q51Q55Q56Q57Q58Q59Key Results AreasKey Results AreasQ602004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200536 总结总结 总经理自评与东风人员对总经理的评比差距总经理自评与东风人员对总经理的评比差距:专营店总经理与东风管理专营店人员有认知上的差距,总经理对自己评价较高。而东风人员彼此之间在180测评对总经理的评比结果,则有较高的关联性。(如:地区督导、业务督导、服务专员之间)重要绩效指针的相关性重要绩效指针的相关性:SSI,净利,与毛利 彼此高度相关。因此,高质量的销售程序确保利润。CSI仅与SSI相关，因此CSI透过SSI间接对利润有所贡献。而投资报酬率 与利润呈反向关系。显示投资过多造成对现有利润的负面影响。提升提升SSI 的主要部分的主要部分:绩优、绩差专营店总经理较高的差异在“主要职责”项目，说明较高的SSI与运营所付出的努力具有相当的关联性。例如:创造一 个强调客户满意心态的组织环境、如何执行与达成顾客满意的相关专业知识、能够透过表达展现领导力的相关行为等。提升毛利的主要部分提升毛利的主要部分:高、低毛利的专营店在技能部分的差距较小。“极佳的运营(主要职责)”与“特定专业知识”是提升毛利的重要相关项目。所谓“主要职责”与“特定专业知识”如：日常管理的检查,对东风日产资源的相关知识与运用，财务管理技能，经营计划,与控管。再者,领导能力的相关行为、以及销售与服务目标的达成等皆是重要必备的部分。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200537小歇一会儿小歇一会儿11/200538认识改变自觉第二章第二章 诊断：认识你自己诊断：认识你自己领导力可藉由行为的调适领导力可藉由行为的调适而加以开发培养。而加以开发培养。然而，只有当您充分认识自己时然而，只有当您充分认识自己时才能发挥作用。才能发挥作用。11/200539行为模式行为模式原有特质倾向调适过的行为11/200540潜能与绩效潜能与绩效Caliper Profile潜能测评潜能测评180度度行为测评行为测评潜能潜能绩效绩效差距分析差距分析11/200541内在驱动力与成果行动力(Inner Motivation&Competency)内在驱动力内在驱动力个性个性价值价值知识与技能知识与技能成果行动力成果行动力(核心职能核心职能)Caliper评量评量Caliper Profile潜能潜能测测评评11/200542 动力动力与与特质特质 行为行为 强项强项与与弱项弱项 成果行动力成果行动力 绩效绩效 成长与发展成长与发展Caliper Profile潜能潜能测测评评11/200543Caliper Profile潜能测评结果，列有管理者应备的四大核心成果行动力，也就是职务得以成功达到绩效所需具备的职能，包含：1.影响与指挥2.建立与维系人际关系3.问题处理/决策4.个人组织/时间管理解读报告或图表时解读报告或图表时，请务必注意下列重点：请务必注意下列重点：-指数代表的是百分比，并非分数。每项特质评量轴的指数高、低，代表的是您在该方面的动力强、弱，并非好、坏。所以指数高不等于好，指数低不等于差。-切勿凭单一特质评量轴级论定自己，必须透过整体特质的组合来解读。-特质是优点或弱点？必须考量一个人的工作职责为何，才能定义是优点还是缺点。Caliper Profile潜能潜能测测评评11/20054411/20054511/20054611/200547影响与指挥特质影响与指挥特质主张力主张力主导性主导性影响欲影响欲同理心同理心回复力回复力承担风险性承担风险性迫切性迫切性谨慎性谨慎性Caliper Profile潜能潜能测测评评11/200548同理心同理心人际交互性人际交互性好印象欲好印象欲被感谢欲被感谢欲持疑性持疑性人际特质人际特质.Caliper Profile潜能潜能测测评评11/200549抽象概念力抽象概念力创意导向创意导向彻底性彻底性弹性弹性问题处理问题处理/决策决策 特质特质谨慎性谨慎性承担风险性承担风险性迫切性迫切性Caliper Profile潜能潜能测测评评11/200550自发规范性自发规范性外在规范性外在规范性迫切性迫切性彻底性彻底性承担风险性承担风险性谨慎性谨慎性个人组织个人组织/时间管理时间管理 特特质质Caliper Profile潜能潜能测测评评11/200551您可以从几个方向来思考自己可以您可以从几个方向来思考自己可以提升与改善的地方提升与改善的地方,例如例如-作为专营店总经理的职责作为专营店总经理的职责-专营店的经营现况专营店的经营现况-現有現有市场情形市场情形-下一阶段的市场预测下一阶段的市场预测透过这些思考，来确认自己具备的透过这些思考，来确认自己具备的哪些特质，可以协助您发挥领导管哪些特质，可以协助您发挥领导管理的角色，找出自己哪些特质未被理的角色，找出自己哪些特质未被开发与运用，哪些特质请向可能会开发与运用，哪些特质请向可能会阻碍您前进阻碍您前进。我的强项潜能我相對的弱点采取改善的项目与行动11/200552180度行为绩效测评：度行为绩效测评：是是由您与东风负责督导专营店的人员，就相同的由您与东风负责督导专营店的人员，就相同的行為行為绩效项目，绩效项目，针对您进行评比。主要透过您自己的评比对照东风人员给予您针对您进行评比。主要透过您自己的评比对照东风人员给予您的的評評比比，提供您一个自我检视以及可以改善的方向与空间提供您一个自我检视以及可以改善的方向与空间。内容包含八大范畴内容包含八大范畴1.主要职责主要职责2.特定专业知识特定专业知识3.专业技能专业技能4.影响与指挥影响与指挥5.建立与维系人际关系建立与维系人际关系6.问题处理问题处理/决策决策7.个人组织个人组织/时间管理时间管理8.重要绩效指针重要绩效指针180度行为绩效测评度行为绩效测评11/2005533 3.如果您已经有第一次与第二次如果您已经有第一次与第二次180180度行为测评的结果度行为测评的结果，请您注意请您注意-除了上述要点外除了上述要点外，也请您比较第一次与第二次报告的差异也请您比较第一次与第二次报告的差异-第一次应改善的部分第一次应改善的部分，在第二次的测评是否获得较高的评比了在第二次的测评是否获得较高的评比了？-不论进步或退步不论进步或退步，都请您想想在这期间是哪些因素使得您进步或退步都请您想想在这期间是哪些因素使得您进步或退步？如此如此，您可以善用这些经验知道您可以善用这些经验知道，做哪些事会帮助您的管理做哪些事会帮助您的管理、哪些事会阻碍您的进步哪些事会阻碍您的进步？180度行为绩效测评度行为绩效测评解读报告或图表时，请务必注意下列重点：解读报告或图表时，请务必注意下列重点：1.1.当分数他人的出现与您自己的评比有相当差距时，请您想一想当分数他人的出现与您自己的评比有相当差距时，请您想一想-可能的原因是什幺？可能的原因是什幺？-是否有自己未察觉到的部分或行为？是否有自己未察觉到的部分或行为？-您可以采取的改善行动是什幺？您可以采取的改善行动是什幺？2.2.如果您是第一次作如果您是第一次作180180度行为测评，除了上述要点外，也请您注意度行为测评，除了上述要点外，也请您注意-在哪些项目的评比上他人给予您较高的分数，例如在哪些项目的评比上他人给予您较高的分数，例如4 4以上？以上？-哪些项目的评比在哪些项目的评比在3 3以下以下?那可能是您自己要注意的部分。那可能是您自己要注意的部分。-在哪些项目上，您对自己的评比高于他人的评比有在哪些项目上，您对自己的评比高于他人的评比有1 1分以上？那可能是您分以上？那可能是您要注意的部分。要注意的部分。11/200554180度行为绩效测评报告度行为绩效测评报告-1 111/200555180度行为绩效测评报告度行为绩效测评报告-2 211/200556180度行为绩效测评报告度行为绩效测评报告-3 311/200557180度行为绩效测评报告度行为绩效测评报告-4 411/200558180度行为绩效测评报告度行为绩效测评报告-5 511/200559180度行为绩效测评报告度行为绩效测评报告-6 611/200560180度行为绩效测评报告度行为绩效测评报告-7 711/200561180度行为绩效测评报告度行为绩效测评报告-8 811/200562180度行为绩效测评报告度行为绩效测评报告-9 911/200563180 东风督导给您的评比:第一次“高”于第二次的项目东风督导给您的评比:第一次“低”于第二次的项目您给自己的评比:第一次“高”于第二次的项目您给自己的评比:第一次“低”于第二次的项目东风督导给您的评比“高”于您给自己的评比项目东风督导给您的评比“低”于您给自己的评比项目他人评比4以上的项目自己评比4以上的项目他人评比3以下的项目自己评比3以下的项目11/200564第一天第一天第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色第二章第二章诊断诊断:认识你自己认识你自己第三章第三章应备领导专业与技能应备领导专业与技能第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式第二天第二天第五章第五章问题处理问题处理第六章第六章事业计划事业计划第三天第三天第七章第七章行动计划行动计划第八章第八章演说技能演说技能测验测验重点纲要重点纲要11/200565吃饭啰吃饭啰!11/200566OHT3-11)如今所要求的领导力是什么？2)新领导力的要素？3)能有效发挥领导力的条件是什么？4)为了有效发挥领导力所需的技巧是什么？第三章第三章应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200567领导力的定义领导力的定义影响小组成员，影响小组成员，使他们朝某个方向前进。使他们朝某个方向前进。OHT3-2第三章第三章应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200568 共同分享 教练式辅导 沟通OHT3-3第三章第三章应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200569提高员工内在动力提高员工内在动力（MotivationMotivation）的要素的要素目标的吸引力和达成的期待感明确自己的角色凭借自己的能力可以达成，在必要时，可接受支持（辅导）领导者值得信赖，员工愿意为之而努力OHT3-4第三章第三章 如何更有效地发挥领导力如何更有效地发挥领导力11/200570设定目标设定目标授权授权教练式辅导教练式辅导沟通沟通发挥领导力的发挥领导力的四种四种技巧技巧OHT3-5第三章第三章应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200571目标设定及其流程目标设定及其流程目的远景（目的远景（VisionVision）设定目标设定目标目标的延展和信心承诺目标的延展和信心承诺行动计划行动计划奖励奖励OHT3-6第三章第三章应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200572OHT3-7第三章第三章应备领导专业与技能应备领导专业与技能目的（远景）目的（远景）由员工一同参与设置的远景由员工一同参与设置的远景感到骄傲、充满理想的远景感到骄傲、充满理想的远景在日常沟通之中经常提起的远景在日常沟通之中经常提起的远景11/200573目标目标可达成的目标可达成的目标有有数值的目