项目管理制度(新工作手册).doc

中海发展(北京)有限公司工作手册
日期: 2002.11 项目发展部

索 引

1. 目 的…………………………………………………………………………2
2. 范 围…………………………………………………………………………2
3. 参考资料…………………………………………………………………………2
4. 定 义…………………………………………………………………………2
5. 职责范围、组织架构、岗位职责………………………………………………2
5.1 职责范围 ………………………………………………………………………2
5.2 组织架构 ………………………………………………………………………3
5.3 岗位职责 ………………………………………………………………………4
6. 项目管理…………………………………………………………………………11
6.1 工程进度管理 …………………………………………………………………11
6.2 工程统计 ………………………………………………………………………11
6.3 物资到场验收 …………………………………………………………………11
6.4 工程质量管理 …………………………………………………………………12
6.5 现场安全管理 …………………………………………………………………13
6.6 文件、资料管理…………………………………………………………………13
6.7 会议制度 ………………………………………………………………………14
6.8 请示、报告制度…………………………………………………………………14
6.9 材料、物资管理…………………………………………………………………15

1 目 的：加强项目发展部综合管理，以高效、有序、规范、科学地运作保证施工项目建成精品，树公司形象，提高经济效益和社会、环境效益。

2 范 围：适用于中海发展（北京）有限公司各部门及项目发展部。

3 参考资料：中国海外集团有限公司管理制度

4 定 义：项目发展部是监督、组织、协调施工单位及监理单位优质、快速、
安全、经济地完成各项工程施工任务的现场职能部门。

5 职责范围、组织架构、岗位职责

5.1职责范围
a) 全面履行本公司与总包单位、监理单位和分包商签订的工程合同条款。
b) 全面负责项目发展部所管理工程项目施工进度、质量安全、技术、材料
等各项管理工作。
c) 组织实施工程成本阶段目标和总体控制计划。
d) 管理、帮助、督促工程总包和各分包商全面实现质量、工期、安全施工
等目标。
e) 组织工程竣工验收工作。
f) 组织项目发展部与物业公司的工程交接工作。
g) 负责项目发展部员工的教育、培训和管理并提出奖惩办法。

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日期: 2002.11 项目发展部
5.1 组织架构

项目发展部组织机构图

发展部经理

发展部副经理

机电工程师
资料员
物资工程师
建筑师
土建工程师

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日期: 2002.11 项目发展部
5.2 岗位职责

5.2.1 项目发展部经理

5.2.1.1 代表公司履行甲方所签的施工方面的合约责任。
5.2.1.2 发展部经理是施工项目的负责人,对项目发展部管理工作全面负责，负责项目发展部的日常管理工作。
5.2.1.3 发展部经理是施工项目的负责人,对项目发展部管理工作全面负责，负责项目发展部的日常管理工作。
5.2.1.4 对合同变更、现场修改，及时办理签认手续。
5.2.1.5 履行本公司与总包单位签订的工程承包合同，履行本公司与分包商签订分部分项工程合同，参与工程项目招投标工作。
5.2.1.6 负责审定供方的供货情况和总包或分包商的工程进度情况。
5.2.1.7 编审供方表现评估报告，供方合约的审核及建议对供方的选择, 签署由公司制订而须由项目发展部签署的供方合约。
5.2.1.8 督促总包及各分包商编制施工组织设计和年、季、月、周进度计划，并监督其实施、完成，对分包商实行“管、帮、促”的管理原则，负责项目发展部总包与粉包商分包商之间的协调工作并创造条件令其圆满完成工期目标。
5.2.1.9 组织编制工程项目及施工设计（或施工大纲），根据承包合同制定工期目标，划分工期节点，采取有效措施控制工程进度；督促办理合同工期提前或顺延的确认文件。
5.2.1.10 组织总包单位制定现场文明施工管理目标，建立组织保障体系，进行职能分解，对道路、场容、场貌、水电实行全过程的标准化管理，组织文明施工竞赛与考评活动，确保现场施工管理达标。
5.2.1.11 组织和督促总包单位全面负责项目发展部安全生产，制定安全生产责任制，贯彻执行政府对安全生产和防火工作的有关规定；组织和督促总包单位制定本项目发展部安全和防火管理目标及保证措施，建立安全生产保证体系，分解职能；组织和督促总包单位定期进行安全生产和防火工作的检查，决定整改日期，并督促项目发展部与各分包商签订生产安全协议；组织总包召开重大安全事故调查、分析、处理会议。
5.2.1.12 主持项目发展部工作会议, 审定或签发对内对外的重要文件,颁布项目发展部各项制度。
5.2.1.13 执行国家、地方以及公司所制定的质量政策、规定。
5.2.1.14 编制员工培训计划。
5.2.1.15 负责指派人员编制《项目质量管理计划》及审批。
5.2.1.16 监督履行监理合约条款的实施。
5.2.1.17 搞好周边协调工作，以保证工程顺利进行。

5.2.2 发展部副经理

5.2.2.1 受发展部经理的委托，代表公司与顾客的一切业务联络及接触, 并解决工程进行中的合约及工艺技术问题。
5.2.2.2 代表项目发展部经理签署发向监理、总包、分包和供应商等与甲方有合约关系的合同方的表报、信件和经项目发展部经理审批后的其它重要对外信件。
5.2.2.3 与地方政府各部门联络。协调顾客指定供方、专业及独立供方的各项工作，并主持例会和出席对外的一切工作会议。
5.2.2.4 按时主持项目发展部生产例会及必要的供方工作会议, 并编写及保存书面记录。
5.2.2.5 牵头审查承包商呈报的工程总进度计划, 负责总工期的控制。
5.2.2.6 负责工程进度监督管理，根据承包合同要求，制定合理的工期节点目标，定期召开工程进度分析会，督促总包、分包或供应商的工作进度。
5.2.2.7 安排及指导项目发展部的日常业务工作。
5.2.2.8 指导及安排进行图纸、文件、资料的分配、签发、保管及日常处理。
5.2.2.9 依据施工进度, 编排递送建筑材料进场计划表, 负责递送计划表及要求相关部门的审批, 并尽快提交订货。
5.2.2.10 组织重要的供方工作会议。
5.2.2.11 编审供方表现评估报告。
5.2.2.12 统筹项目质量管理计划、有效地修正这些制度在运作上不畅顺之处。
5.2.2.13 负责监督总包现场总平面管理，对施工现场的道路、场容、场貌、临时水电、材料堆放等提出意见。
5.2.2.14 参加总饱和监理组织的各种需要甲方参加的例会。
5.2.2.15 负责协助总包处理项目发展部外的周边关系，要与政府各部门（如街道办、居委会、民警、交警、环卫、派出所、城道办等）建立正常联络关系，争取它们的支持，正确处理好工程周边的民事纠纷。

5.2.3 建筑师

5.2.3.1 领会公司设计理念，把握施工工艺，将设计师的设计思想贯彻到实际工程中。
5.2.3.2 负责现场建筑技术问题，对涉及进行二次优化，控制施工对建筑设计造成的不利因素，协调各专业配合现场施工。
5.2.3.3 代表项目发展部与设计单位对话，解决设计图纸上施工中存在的问题，受理设计变更。
5.2.3.4 负责项目工程图纸会审工作，并对图之中的问题提出相应的解决方案，提请设计部及相关部门审批。
5.2.3.5 协调施工单位及各分包单位及各分包单位现场的施工配合，解决实际工程技术问题。
5.2.3.6 审批设计变更及施工方案，并协商设计单位对涉及进行调整。
5.2.3.7 配合设计单位进行部分施工的二次设计（装修及园林设计、外线管网等）。
5.2.3.8 配合前期部进行规划、消防、人防等各有关政府部门的报建审批工作，为设计的审批做好了全面的准备。
5.2.4 土建工程师

5.2.4.1 熟悉并执行技术规程、规范、标准及有关文件的各种技术文件，参与决策技术问题，对专业化较强的技术问题提出主导意见和建议。
5.2.4.2 在项目经理的指导下, 参与编制工程进度计划,为甲供材料的设备的采购计划。并审查熟悉合同有关工期要求的条款，编制施工组织设计或施工方案，审查施工单位的施工计划及方案，处理日常施工中各专业交叉、穿插、流水作业的有关矛盾。确保实施合同工期。
5.2.4.3 编制及执行所管辖区的规划及控制, 使场地清洁及整齐(例如：机械布置,物料堆放,项目发展部通道,进出口控制等)。
5.2.4.4 按进度计划执行和推动工程,用料及进度工作。
5.2.4.5 记录所管辖区施工过程中的有关资料,施工日记。
5.2.4.6 协调各分段、分层在施工过程中遇到的矛盾。
5.2.4.7 仔细阅读和清楚图纸的要求, 向有关人员提出图纸上不明确或与标书、惯例有矛盾的地方, 并寻求解决办法。熟悉施工图纸，参与图纸会审和技术交底，审查会审纪要并贯彻执行。
5.2.4.8 协助解决所管辖区内各专业供方施工上的问题。
5.2.4.9 熟悉各供方合约的章程内容, 务使各供方依照合约完成工作, 并随时协调各供方间的施工程序及工艺问题。
5.2.4.10 检查各分项工程的质量,监督监理人员的工作，重要工程部位严格把关。不合格项、潜在不合格项，下发施工、监理单位。
5.2.4.11 执行有关质量管理、安全健康与环境保护计划的工作。
5.2.4.12 熟悉有关合同内容，按规定给分包单位办理完成量确认手续，给预决算人员提供必须的预决算依据。
5.2.4.13 做好施工技术日记，督促、检查施工单位的技术复核，参与研究有关复核问题的解决方案，处理日常施工中的技术问题。
5.2.4.14 参与工程质量验收。按验收规范要求督促施工单位及时填报与提供全部竣工资料。
5.2.4.15 做好各种技术文件的签认工作，涉及人工、材料、工期增减的文件和资料必须转送给预决算人员，作为索赔和预决算依据。
5.2.4.16 协助项目发展部物资工程师做好重要材料进场的检验工作，必须做到证、物统一。
5.2.4.17 参加工程竣工验收。
5.2.4.18 组织施工单位和物业公司完成的土建工程交接工作，对交接中发生的遗留问题，督促施工单位在要求的时间内处理解决。

5.2.5 机电工程师

5.2.5.1 对设计图纸进行设计审查、参加设计交底会。
5.2.5.2 配合市政专业（上水、雨污水、煤气、电力、电信）设计院将区内（区外）的各种管线施工图出图，为合约部确定分包提供准备。
5.2.5.3 配合政府部门完成专业审图工作。
5.2.5.4 对设备材料提出技术参数及技术要求，参与编制机电设备材料计划。
5.2.5.5 参加合约部对机电专业分包或设备供应约见的面谈会议，提出现场实际情况及技术要求。
5.2.5.6 参与机电设备进场、开箱检查，验收工作。
5.2.5.7 参加施工现场监理协调会，提出甲方要求及现场存在问题。
5.2.5.8 组织专业分包、总包协调会，解决使公众的技术、进度质量等有关问题。（迎合市政各专业）。
5.2.5.9 与监理工程师取得密切联系，加强安装质量检查，对安装中存在问题及时提出政改。
5.2.5.10 组织消防验收。
5.2.5.11 参加工程竣工验收。
5.2.5.12 检查设计变更，洽商执行情况。

5.2.6 物资工程师

5.2.6.1 协助项目经理办理物资进场计划, 负责验收记录及制订收料帐目。
5.2.6.2 负责项目发展部物资月报表, 定期进行盘点工作一次。项目发展部完工后, 整理项目发展部仓库存货, 并编制物资库存详细记录表。
5.2.6.3 按照领取物资申请表发放物资, 并要求收料人(包括供方)签收及维持记录系统。
5.2.6.4 控制用料计划, 配合各物资使用。根据计划确定进货时间, 并配合工程进度, 制订交货计划及执行物资规格和数量的验收。
5.2.6.5 负责固定资产管理, 包括验收、清点、保管、核数、安排维修、保养的工作。
5.2.6.6 执行《项目质量管理计划》、安全健康与环保管理之有关事项。
5.2.6.7 根据工程施工计划，编制各种材料（含设备）总需求计划；根据工程季、月施工进度计划，编制各种材料（含设备）采购及进场时间安排计划，并根据现场实际需要及时、灵活地组织材料（含设备）进场。
5.2.6.8 设备、材料采购要坚持“货比三家”的原则，尽量做到价廉物美；贵重及批量较大的设备，材料采购前必须提供样品或样本报请公司领导审查、批准后再执行。
5.2.6.9 设备、材料进场时组织项目发展部责任工程师、监理单位根据国家规范规定、设计要求或现场具体情况进行复检或抽样检，保证质量，原始记录必须完整齐全。
5.2.6.10 推行限额供料，建立限额领料制度，执行定额用料，搞好材料成本核算等工作，降低材料成本，提高效益。
5.2.6.11 控制好竣工工程的材料进场数量，做好多余物资的收集，退库及处理等工作。
5.2.6.12 负责审核每月施工单位上报申请工程进度款计划, 每月、每期的供方进度款。
5.2.6.13 参与项目发展部成本之分析工作; 掌握市场人工、材料变化资料。
5.2.6.14 布置、收集、洽商、变更、保管各种索资料。
5.2.6.15 熟悉总包合同条款，按有关条款规定和统计报表按时审核施工单位上报工程进度款，对运作程序和计算方法有解释权、争议权，并负责上报合约部。
5.2.6.16 协助项目发展部经理参与各种分包合同的谈判，整理与完善合同条款，直至双方签订。
5.2.6.17 组织编制工程综合预算，控制成本支出；按月办理分包商请款粮单（遵照公司规定流程）。
5.2.6.18 办理合同内容增减文件，办理设计变更、技术核定、现场修改、业主特殊要求的签证手续，报请合约部备案和结算。
5.2.6.19 提供每月完成量并进行分析，定期向项目发展部经理、公司合约部汇报经营收支情况，如有异情要及时请示报告。
5.2.6.20 编制竣工决算，参加决算审核及有关会议，及时办理竣工决算手续，资料要规范、完善、整齐。

5.2.7 资料员

5.2.7.1 负责接受、发放及复印文件资料和图纸。
5.2.7.2 执行《项目质量保证计划》、安全健康与环保管理之有关事项。
5.2.7.3 负责做好各类公文的及时签收分发工作，严格按国家和公司的规定做好各类公文的处理工作。
5.2.7.4 严格执行保密制度，认真做好来往公文归档及公章的保管工作，做到类别分明、编号统一。
5.2.7.5 负责做好施工图纸、技质文件的及时签收分发工作，按系统与类别进行整理、编号统一。
5.2.7.6 做好领导交办的其他工作。

6 项目管理

6.1 工程进度管理

6.1.1 项目发展部参与工程招标工程总进度表的编制。
6.1.2 根据工程合同或公司地产发展计划，由项目经理组织监理单位、总包单位编制工程总进度计划，并报请公司副总经理批准后实施。
6.1.3 项目发展部负责审核由监理单位、总包单位根据工程总进度表编制的工程月进度计划。
6.1.4 工程进展过程中有重大设计变更或因其他因素造成工程总进度不能及时执行时，工程总进度计划必须及时做出修正，由项目发展部报请公司领导并抄送公司各部门。
6.1.5 分包商计划及分包商编制的工程进度表，必须与工程总进度表吻合，由项目经理批准实施。
6.1.6 工程竣工后，应要求监理单位或总包单位绘制工程实际施工总进度表。

6.2 工程统计

6.2.1 项目发展部应做好工程月、季、年形象进度及实物量完成统计报表，按规定抄送公司各部门。
6.2.2 应及时向合约部造价工程师提供有关工程洽商变更统计资料。

6.3 物资到场验收

6.3.1 甲供材料到场后，由项目发展部物资工程师组织项目发展部相关专业工程师、监理单位、总包单位相关责任工程师对物资进行数量、外观、性能、型号各方面验收，填写验收单作为工程资料和公司付款依据。
6.3.2 必须及时跟催甲供材料、设备到场，确保工程如期进行。
6.4 工程质量管理

6.4.1 熟悉各类施工操作规程、工程验收规范及工程质量标准，严格按图纸施工，认真执行项目发展部质量目标计划。
6.4.2 掌握工程质量及质量监督情况，实行施工全过程的跟踪监控，预防为主。及时提出反映工程质量的原始资料和数据报告。对工程重点部位、重点工序应在工程进行前由项目发展部、监理单位总包单位和分包商进行交底会议，讨论质量保证计划，并由施工单位编制专项质量保证措施。
6.4.3 参加施工组织设计的编制和审查，参加工程设计交底和图纸会审，对交底和会审纪要中有关质量部分要监督实施。
6.4.4 坚持质量标准，签发质量整改通知书并监督实施。各专业工程师都必须在各自的业务范围内管理好质量和做好质量工作。
6.4.5 组织并参与质量事故调查及处理方案的调查，提出事故原因初步分析资料；对于重大事故，必须在一日内上报公司主管部门及主管领导。负责质量争端问题的协调与仲裁。
6.4.6 对关键工序实行施工前质量把关，要求监理单位、总包单位在施工过程中必须注意以下重点工序：
6.4.6.1 砼浇灌前要检查技术复核及隐蔽工程资料，要检查材质证明及复检材料，要检查砼级配及浇灌措施，要检查预埋件和插筋位置，上述资料合格、齐全后才能允许浇灌砼。
6.4.6.2 粉刷装修前要检查结构墙体质量、门窗安装质量、预埋管线质量、预留孔洞位置、轴线及标高等。上述内容合格后方可施工。
6.4.6.3 地面面层施工前要检查基层质量、预埋管线质量、预留孔洞处理质量、设计标高与标高差等。上述内容合格后方可施工。
6.4.6.4 防水施工前要检查基层质量、原材料合格证、转角弧度、泛水高度、坡度方向、水漏质量等。上述内容合格后方可施工。

6.5 现场安全管理

6.5.1 全体员工必须严格执行国家和所在地区的有关安全生产的方针、政策、法令和安全技术规程，严格执行上级公司及本公司有关安全生产的规定和制度，认真做好安全监控工作。
6.5.2 督促总包及各分包单位建立健全安全生产管理网络。
6.5.3 督促总包严格进行现场总平面图的管理，做到场容场貌整洁、材料堆放整齐、道路和排水畅通，危险处要设置醒目的安全标志。

6.6 文件、资料管理

6.6.1 文件资料的分类及收发
6.6.1.1 项目发展部统一由文秘人员收发文件、函件、资料、设计图等，并办好签收手续，未经制定或委托，其他人员不可自行收发文件、资料。文件资料由项目经理签注执行、传阅，然后由文秘员负责传送。
6.6.1.2 项目发展部来往公函须类别分明、编号统一；施工图纸、设计修改等技质文件的签收文工作要做到及时、到位，并注明收发时间。
6.6.2 资料管理及归档
6.6.2.1 资料管理由项目经理或副经理负责，并定期对项目发展部的资料管理工作进行检查和督导。
6.6.2.2 行政业务资料由项目发展部文秘负责收集和整理；工程资料的填写与签订必须与工程进度同步进行。
6.6.2.3 项目发展部来往公函及上级文件由文秘人员按系统与类别整理、归档，并列清目录；项目发展部每个管理人员均应保管好与自己本职工作有关的文件资料。在工程结束后项目发展部统一将各类工程资料交公司档案室存档。

6.7 会议制度

6.7.1 工程例会
6.7.1.1 会议时间：每周一次，具体时间与监理单位和总包单位商定并沿用，监理单位作书面纪要。
6.7.1.2 会议地点：项目发展部现场会议室或业主现场会议室。
6.7.1.3 参加单位：业主、监理、总包及主要分包单位的负责人及有关人员。
6.7.1.4 会议内容：
6.7.1.4.1 议定工程综合进度和单项进度的计划安排。
6.7.1.4.2 讨论决定施工过程中出现的图纸、技术、质量及设备的订、供货等问题。
6.7.1.4.3 讨论周计划的完成情况和存在的问题，具体安排解决问题的单位或个人。
6.7.1.4.4 协调工程进展主要工序搭接中相互制约的问题。
6.7.1.4.5 根据施工现场实际情况，讨论和议定工程质量、安全生产、文明施工等其他有关问题。
6.7.2 项目发展部内部会议
6.7.2.1 工作碰头会：项目经理、副经理及项目发展部其他工作人员，每周集中碰头一次，在工程例会前举行，主要是集中汇总工程中存在的问题和要求监理、总包解决的问题。
6.7.2.2 全员会议：每月一次，具体时间由项目经理决定。主要是传达公司有关会议精神和学习公司有关文件；总结项目发展部工作开展情况，表扬工作杰出者，交流经验，吸取教训，勉励共同提高。

6.8 请示、报告制度

6.8.1 工程管理情况
6.8.1.1 施工计划有重大修改，由项目发展部在两天内向公司主管部门和主管领导以书面形式报告，说明其修改原因和大约提前或滞后的时间。
6.8.1.2 工程预报及其他各类报表按公司要求和单项管理制度规定按时上报公司。

6.9 材料、物资管理

6.9.1 根据中标标书，应尽快提出物资供应、进场计划，按公司物资采购程序报送合约部按时供料。
6.9.2 按公司分工范围需项目发展部自行采购的材料，在采购时要坚持“货比三家”、“就近采购”与“物美价廉”的原则，并根据施工进度计划与现场实际情况，分期分批采购，灵活进场，不得积压与冒购。
6.9.3 采购人员要遵纪守法、廉洁奉公，不假公济私，不得行贿受贿，必须按公司和财务部有关规定办理付款手续。
6.9.4 物资进场时，要进行品种、规格、数量、质量及包装的检查，要检验产品质保书或合格证明，要证、物统一。对凭证不全、质量不符、数量短缺的物资要另行堆放，标明“不能使用”标记，做好原始记录，并及时通知有关单位进行妥善处理。
6.9.5 把好质量关，对进场物资除了查阅质保书或合格证明外，应开箱实测到货物资质量，如有疑问应及时请技术部门或直接送试验单位做理、化性能试验，并表明“暂不使用”标记，待测试结果出来后作适当处理，不合格产品决不能使用。
6.9.6 凡遇工程设计修改或变更使用材料，要及时通知供货单位立即停止供应或做出调整。对已进场和已生产的物资要请示公司领导批示后，作妥善处理。
6.9.7 进行限额供料，建立限额领料制度，执行定额用料。领料时须持有施工员签发的注明品种、规格、数量的领料单方可发料，以免因错法、错用造成二次采购而增加材料成本，建立进出台帐，每月清点，保持帐物相符。
6.9.8 按规范规定、设计要求或现场具体情况对部分材料进行复检或抽检，并将检验结果及时反馈给项目经理。收集保存好物资的质保书、合格证和复检单，以备交竣工之用。
6.9.9 工程竣工后，要及时做好剩余物资的清点、造册工作，报公司主管部门批核，并提出处理建议，经公司主管领导批示后妥善办理。
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