住宅小区物业管理投标书(DOC61页).doc

住宅小区物业管理投标书提 纲第一部分 项目物业管理理念第一章 项目调研第二章 管理服务理念及管理思路第三章 探求、创造“文化区”物业管理新模式第四章 拟采取的管理服务措施第二部分 项目管理方式第一章 管理模式第二章 各类人员的素质要求、选用办法和人员编制情况第三章 资源配置情况第三部分 促进销售的建议和配合销售的措施、承诺第一章 销售对象的定位第二章 配合销售的措施第四部分 项目服务管理费第一章 财务管理第二章 日常物业管理经费收支测算第五部分 特色服务项目及收费标准第六部分 未来接管中的新举动、新设想第一章 建立“物业信息岛”,实现管理手段现代化第二章 实现网络办公自动化第七部分 社区文化建设第八部分 项目管理目标及承诺第一章经营指标承诺及采取的措施第二章管理指标承诺及采取的措施第九部分 物业管理的日常工作第一章 前期介入第二章 业主入住第三章 二次装修管理第四章 业主投诉处理第五章 安全管理第六章 车辆及交通管理第七章 消防管理第八章 园林绿化与养护第九章 机电、智能化等设备设施的管理第十章 环境保护与消杀服务第一部分 项目物业管理理念第一章 项目调研为使管理服务工作更加贴近高尚住宅小区中的“宅”与“人”，我们深入现场调研，所了解的基本情况如下：【位于开发区路以南，南路以东，河以北,占地面积约79。7亩。开发区按照高起点、高标准的开发战略，以建设新区、高新技术产业密集区为目标,精心规划设计.以湖为核心，依次向外分设三个发展圈层：一是湖风景游览城，内设商贸、别墅、植物、疗养、游乐、国际会议六大中心;二是金融、科技、社团及住宅区;三是高新技术产业加工区，以及占地6000亩,可容纳5万名师生的高教科研中心。随着诸多的大专院校及高科技企业在开发区的落成，一个全新的以科技文化为主的开发区正在崛起,为本地块居住小区的成功开发带来无限商机。紧邻地块南侧的南河道的沿岸将形成优美的滨河绿带。路、南路交叉口的大转盘将是一个非常大规模的中心“绿岛”,这一系列景观绿化工程的完成将使整个居住地块周边环境得以很大的提升。销售对象主要为来兰州创业的企业家,投资家,和高薪白领.】如何把高尚住宅小区纳入物业管理的视角,达到都市地标性建筑形象的要求，高尚住宅小区给我们带来了诸多课题：从入伙期直至正常居住期,物业管理实施与周边施工(配套工程收尾）长期并存，且入伙期业主入住集中、入住率高、入住快，管理压力较大。高尚住宅小区业主主要为来兰州创业的企业家、投资家 、和高薪白领，素质高、要求高,其特殊的人员结构及厚重的文化沉淀必将为居住区带来更清新的时代气息、衍生更现代的居住理念，因此要求未来物业管理企业实现管理方式和管理手段的现代化。“文化区”这一规划设计理念，如何能在物业管理的环节中得以承续？社区中的文化建设能否切合“国家安定团结的需要、物业管理企业管理的需要、社区成员自娱自乐的需要”?社区活动的开展应充分尊重兰州地区的风俗习惯，社区文化用房的使用功能安排应切合高学历者、IT产业人士和投资家人士的需求。高尚住宅小区的业主基本属于高收入阶层，物业管理企业所提供的服务产品也应是“精品服务，全心全意满足顾客的需求，而且不断满足顾客不断增长的需求。受住宅商品化进程的影响，国内物业管理行业在一段时期内,仍需摆脱传统房管体制所造成的部分业主物业管理消费意识不强等问题。这些问题的存在，一定程度上会影响管理服务费的收缴率，对此如何应对？第二章 管理服务理念及管理思路按设计说明，高尚住宅小区在户型设计上本着大户型的设计理念，以人为本，着意追求回归自然、远离喧嚣的闹市环境.而我们的调研结果也显示:住宅小区是“都市文化人的居所，“文化人”重情、讲理、守法.开展物业管理工作，就必须高度重视他们的文化需求、服务需求及主动参与社区建设的愿望。我们提出构建“文化区”的人居理想模式，强调由物化管理上升到文化管理，实现传统家居理念与现代生活方式高度融合的“文化社区”的管理目标。文化管理涉及两个层面，一是通过多种交流形式促进物业管理人与社区成员以及社区成员之间的正常沟通，使“睦邻亲善”的传统社区概念得以理性回归，并激发社区成员共同参与建设社区人文环境的积极性。二是通过多种宣传形式培养社区成员集体主义观念,进而深入到他们在使用物业尤其是在使用共用性较强的物业中，进行约束和引导，以降低管理难度，提升管理效果。我们的设想是：一、倡导“天天让您满意”的服务理念我们秉持“实施科学管理，持续改进服务，不断开拓创新，增强顾客满意”的质量方针，对小区实行标准化、专业化的管理服务方式.每一项服务作业、每一个作业动作都有严格的操作标准，都经过大量的培训,足以达到省时、高效的服务准则.我们实施“管理报告制度”，每季度如实向业主报告物业管理服务费的收支使用情况，以及本体维修治安、保洁、绿化、社区文化等各专项工作的运作情况,真正做到尊重业主权益。二、营建“事业至真，生活至爱”的文化服务理念社区文化是物业管理人与社区成员共同创造的、具有社区特色的精神财富和物质形态的完美结合，社区文化建设的最终目的是在居住区内建立一种“生活至爱”的文化氛围，以取代社区中正在漫延的“人情沙漠。我们将以开展健康丰富的社区文化活动为纽带，建立崭新的社区文化。我们将围绕“环境保护、科普家教、社区公益、物管宣教、健康家居”等五大主题来组织、策划社区活动，努力把高尚住宅小区创建为精神文明建设的窗口.三、塑造“朴实无华，追求时尚”的审美理念在新世纪里，业主更加关注居住区内的人文环境。物业管理人与业主一起参与环境文化的建设，将极大地满足业主愉悦身心、亲近自然的居住需要.在环境文化氛围营造上，我们将导入一套结合现代与传统、符合建筑设计特色的形象识别系统，提升档次;提供高品质的园艺维护,保持绿化的良好长势;以多种形式组织业主开展环境保护及美化家园活动，并不断完善居住区内的园林小品及自然景观,营造厚重的人文气息，建立人与环境和谐共融的“城市家园文化区”。科学技术的发展带来了建筑设计理念的日新月异，业主对服务的需求也不断提升。作为二十一世纪的物业管理人，必须建立现代的管理体制和先进的管理运作机制。我们在管理体制上实现了内部员工持股，并建立起符合市场经济规律的现代企业制度。在管理机制上，建立了按劳分配和按资分配相结合的分配机制，建立了多种体系有机结合的激励机制，建立了竞争上岗、双向选择的用人机制。第三章探求、创造“文化区”物业管理新模式置业有限公司开发的“小区，是专为有识之士和市的创业先锋们打造的精品住宅。从小区规划、户型设计、工程建设、楼盘销售到物业管理环节,高尚住宅小区未来的物业管理工作中将以“精品服务，全心全意满足顾客需求”为目标开展。住宅产业”三分建、七分管的客观事实决定了物业管理的重要性，探索“文化区物业管理新模式，对于推动住宅产业快速、健康的发展,满足作为受益主体高收入阶层的服务需求具有重要的现实意义。近段时间以来，我们反复探讨研究“文化区”到底需要什么样的管理模式？我们认为，管理好高尚住宅小区的核心问题在于:解决提高服务质量与降低管理成本之间的矛盾。我们确立的物业管理模式是：紧密围绕“服务业主、报效社会”的核心理念提供“精品服务的优质产品倡导“以客户为中心”的流程管理思想建立以流程为基石的客户需求价值链倡导科学管理和专业服务，规范管理服务行为致力于与业主建立平等的现代契约关系，推广“天天让您满意”的服务理念在确定管理模式的基础上，针对高尚住宅小区的特色及实际情况,我们进一步提出了全方位物业管理的基本思路。我们的管理思路是：采用整体管理和专业管理相结合的办法强调成本控制意识和成本管理程序强调维修基金的效能管理与维修计划的科学实施的有机结合强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进确保公众服务的规范化与特约服务的个性化确保配套设施的不断完善与商务服务的日趋完美致力于培养员工的专业素质以及社区全员的参与意识致力于共用设施、设备的持续改进和功能提升致力于文化功能的提升，塑造符合现代文明的人居理想环境第四章拟采取的管理服务措施结合高尚住宅小区物业管理的难点、重点及管理思路，我们拟采取以下管理服务措施，以保证管理模式的实现及精品服务的供给：一、导入ISO9001质量管理体系物业已于国内较早通过ISO9001质量管理体系,虽然业界对物业管理企业竞相进行ISO9001质量管理体系认证意见不一，但我们认为,进行质量体系认证建立了一种科学规范的企业内外部监督体系，使企业在“说到、做到”的基础上为“做好”创造了可能,使服务产品的提供不致于偏离标准化轨道。在物业管理介入及实施过程中，导入ISO9001质量管理体系是我们开展工作的基础。物业于九七年建立了ISO9001质量管理体系，并顺利通过英国BSI的第三方认证,通过四年多的实际运作和持续改进，质量保证体系已日趋完善和稳定，并具有较强的可操作性，质量保证体系已成为我们提供规范化、标准化物业管理服务的基石。随着国际标准化组织于2000年12月颁布了2000版质量管理标准，我们审时度势，积极跟进,及时对原有的质量体系进行了改版，并于去年12月份成功获得ISO9001：2000质量管理体系的转版认证。在物业管理的实施过程中，我们将一如既往地推行ISO9001,以期在为业主提供优质服务的过程中不偏离既定的轨道。二、结合自身优势，提升服务质量物业在兰州发展已有八年，自身经营管理不断完善,市场表现日益突出，并形成了一整套运作较为成熟的管理模式,并于2000年成功进入全国物业管理市场,相继在江苏承接了昆山凯悦花园、石家庄博雅庄园、无锡太湖世家、兰州龙昆居、创新科技广场等大型物业管理项目，结合本地特色，积累了丰富的工作经验。我们认为对于企业而言,物业管理成败的关键在于能否将自身优势与标的物的管理要求有效结合。我们将充分运用物业的管理模式以及在兰州市场成功运作的工作经验，有针对性地开展工作，了解客户需求,提供个性化服务和精品服务，对可能发生的问题进行前期预防，使管理处推出的各项管理服务措施更加切合业主的需要及兰州市政策法规。三、建立素质优良的员工队伍要实现我们在管理方案中的各项承诺，最关键的在于员工的整体素质，人的因素决定一切。管理处日常运作中的一项工作重点就是保证物业用人机制的有效推行，我们将通过竞争上岗、优胜劣汰和各级岗位责任制来给予员工一定的工作和竞争压力，通过持续不断的培训和考核来保证队伍的素质。在物业管理实施过程中，我们力求挑选一批“品德好、素质好、身体好的有志之士充实到“物业管理人”的队伍中来，充分发挥员工的各项优势，同时对他们实施科学培训，规范管理，使其不断得到充电和提升，我们将为表现出色的员工不断提供培训、加薪、升职的机会，甚至介入高层管理。如果这些有志之士把加盟物业视作一种机遇的话,我们将充分利用这种机遇造就一批人才。四、建立“全方位式的员工培训机制由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地制造一种“准则”，而是不断依据服务需求的变化而调整，也即服务的层次、内容和方向做出相应变化，其中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中，我们推出了“全方位式”的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡.五、建立“数码社区，实现管理手段现代化纵观全球信息的浪潮，网络信息正以不可阻挡之势向我们涌来.在当今各级组织对信息的通讯和共享有着迫切的需求。我们在物业管理中，力求管理手段现代化及信息网络化，形成一个可为业主提供多种信息，为管理提供方便的资源共享的信息网。我们设想在居住区计算机网上建立物业管理处网站，将管理处与业主相关的信息登录在网站上，网站还可通过Internet国际互联网、政府主管部门的网络系统、兰州总部的计算机网络获取大量信息，业主可通过上该网站得到相关管理服务信息，有利于信息的多层面传递；政府主管部门、兰州总部可通过电话网与居住区计算机网相联，查阅管理处的资料，对管理处的工作进行监督指导.总之，随着IT业的发展，网络系统将在我们的努力下成为一个“信息岛”，从而满足社会各界、物业管理人、业主之间对管理资源及信息共享的需求。六、倡导“公开式” 的服务理念物业管理人与居委会、业委会均涉及业主日常生活的不同侧面，三者关系若协调不好，必将演化为阻碍小区物业管理水平提高的一种阻力。为此，在我们倡导和强调开放式的管理服务，明确上述三者之间的分工及配合，即：物业管理人专业服务、业委会自治管理与居委会社区管理。对于管理处,我们通过要求其按时公布财务账目、定期提交“管理报告”、组织“管理处开放日”活动、公布管理处主管人员的联系电话等措施，自觉接受业主的监督；对于业委会，我们将在小区入伙并达到规定的条件后依法成立，并从保护业主权益及提高自身管理水平出发,不断增强业委会自治管理的意识和能力,使之能真正代表全体业主行使监督和审核的权力。对于居委会,我们将尽力协助其搞好业主的宣传教育、民事纠纷调解、拥军优属、计划生育等工作,同时在管理信息资源上予以有效支持。我们深信：只要从服务业主的根本目标出发,三方的合作一定能成为推动小区管理水平提高的助力。七、提供个性化的装修套餐服务国人生活品质的不断改进，使得房屋装修正成为业主在购房以后最为关注的一个问题。但是，现阶段装修市场的不规范因素却让大部分业主深感困惑。一方面，普通的业主因为专业的限制，对于装修方案的设计、装修商的选择、装修材质选购、装修质量的监督等问题都显的心有余而力不足；另一方面，因为监管力度的缺乏及装修工程的高利润，导致目前装修单位鱼目混珠，“游击队”四处出没、装修质量事故频频发生。在社区服务社会化的进程中，我们认为：物业管理企业完全可以扮演一个主动性的角色。为此,在的装修管理上，我们竭诚为业主提供完美的配套服务。我们拟通过公开招标的方式引入34家具有一定品牌、资质、售后服务的正规装修商进驻小区并向业主推荐，避免装修游击队日夜骚扰业主;同时，根据不同层次业主的需求，提供各类个性化的装修方案以供选择,实现设计、施工、养护一条龙的套餐式服务。另外，根据个别业主的特殊要求,管理处亦可在业主购房之后但房屋未入伙之前，即提供装修申请及方案审核的服务,以解业主的后顾之忧。八、构建服务平台-客户服务中心强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提。在的服务形式上，我们拟建立客户服务中心的运作体系。即将管理处的内部管理和对外服务分为后台和前台操作，从而保证管理处对外形象的统一化。客户服务中心是管理处的指挥调度中心及信息枢纽，业主所有的服务需求申请及投诉建议都将汇总到客户服务中心，由中心负责分类处理;而管理处所有需公布的管理服务信息亦通过该中心反馈到业主。通过管理服务中心的有效运作，第一,可保证管理处对外信息传播的口径统一化，第二，建立首问责任制，所有业主的投诉和需求都有专人负责跟踪和落实直至业主满意为主;第三,客户服务中心24小时的工作时间将可保证业主的需求全天候地得到受理及满足。九、管理体系的全面整合和提升社会的环境时时在变，业主的需求亦时时在变，始终沿用旧有的管理模式和服务方式是无法满足业主不断增长的服务需求的要求。物业自1999年开始实施管理体系的全面整合提升。其精髓就在于持续地不间断地进行流程再造,对日常一些已经相对固化的思维方式、服务理念以及具体的作业流程进行重新分析和改造，使其能够更加符合业主的真实需求，从而为业主提供真正适用的服务产品。经过近三年的运作,我们已经取得了实质性的突破，在一些原来绩效低下的功能性障碍流程和高位势流程上，如：信息收集分析、企业决策、投标组织、材料管理、外委工程管理、业主投诉受理等，取得了较好的再造效果.在物业管理中，我们仍将继续推进此项工作,组建流程小组，并运用流程管理的思想指导日常的具体工作。致力于用新型的“以客户为中心、以流程为导向的运作取代传统的“以企业为中心、以职能为导向”运作,实现物业管理水平的持续提升。十、致力于共用设施、设备的循环改进小区物业管理的一个重要内容就是共用设施、设备的管理和维护。共用设施、设备运行状态的良好程度将直接影响到业主的日常起居和安全保障等问题。根据我们对小区物业多年的管理经验，我们将共用设施、设备的管理分为三个层次进行,即：以保证共用设施、设备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常管理及维修;以消除各种运行隐患,保证设施设备性能得以充分发挥为目的的定期维修养护(包括大、中修);以提升设备性能、增强设备自我保护功能从而满足用户不断增长的服务需求为目的的改良性维护(改造).在共用设施、设备的管理和维护上，我们致力于凭借自身经验和专业的分包方,对其进行持续的循环改进和功能扩展，逐步实现对共用设施、设备的集中监控和一体化管理,最终实现物业的保值和增值。十一、规范管理，促进社区服务社会化随着我国住宅产业的蓬勃发展，一个个相对封闭的居住社区不断涌现，业主从入伙装修、家私家电配置直至日常起居的服务所需均依赖于社会综合服务体系的供给，住宅产业启动后,社区所形成市场需求十分可观。从经济学的原理上看，社区市场形成与发展同样可以服从“优胜劣汰”的一般性规律，而在实际运作中却暴露出一些社会问题,如住宅区内装修管理的“人情化”、“无序化”导致装修施工“游击队”出没、装修质量事故频频发生,社区服务体系结构不合理，导致恶性竞争伤及业主。物业管理不能包办社区内的一切事务，但在社区服务社会化过程中,我们认为物业管理企业可以扮演一个主动性角色.所有物业经营项目由物业公司经营和管理。我们对此高度重视，一方面,将以深度市场调研来了解业主的服务需求,并以此来设定居住区内的服务体系结构，另一方面将在工商部门的指导下，积极引入有品牌、有资质、服务好的商家参与社区服务，坚决杜绝片面追求阶段性的商业利益而牺牲业主长远利益的作法。十二、实现垃圾分类回收环保部门倡导垃圾分类回收已运行多年，而真正较为科学彻底的实现垃圾分类回收尚不多见，因为在现阶段至少还受制于以下因素：1.国民环保意识有待提高，普遍忽视将垃圾投向垃圾箱前的第一次分类;2.生活垃圾客观构成较为复杂，往往是食物垃圾与其他垃圾杂合在一起,分类难度大，分类成本高;3.垃圾回收系统组织不健全,部分垃圾“回收尚可，求购无门”，降低了垃圾回收参与者的积极性。在我们看来，“垃圾是一种放错位置的资源”，近几年，我们潜心从事提高垃圾分类回收效率产品及设施的研制,实施垃圾分类处理，大大提高垃圾回收效率,我们拟向业主推荐使用，既方便日常家居生活又有利于居住区环保，为垃圾减量化收集创造条件。0顶一下第二部分 项目管理方式第一章 管理模式结合文化区的管理要求,实现“为业主节约每一分，让业主满意多一分”的管理理念，依托物业成功的连锁经营模式和经验，完善的ISO9001品质管理体系，根据置业有限公司对的顾客定位，楼宇设备设施的自动化程度，以及所处的地理环境,我们拟采用“以客户为中心,服务品质为导向”的经营管理模式。一、（管理模式示意图略)二、管理处组织架构描述1.组织架构的设置原则是精简高效、一专多能，采用经理负责制，签订经营责任书，实行独立核算。2.管理处各岗位所需人力资源配置实行物业管理公司管理下的完全双向选择，以保证管理处经理建立一支高效、协调的团队。3.管理处内部采用直线职能制,尽量减少管理环节，提高工作效率和保证信息渠道的畅通。4。管理处经理助理的主要职责是协助经理完成各项工作任务，监督管理处的服务质量，同时兼任行政主管和会所主管，降低人力资源成本。5.物业主管的职责是负责小区各种设备、设施的维护、检修以及业主的请修工作。6.行政主管的职责是负责管理处各部门的考核和监督、办公室事务、后勤和社区文化建设。7. 客户助理的职责是负责客户服务中心的运作,建立管理处与业主之间的服务平台，处理客户投诉，并将业主的需求信息迅速、准确传递至各相关单位。三、创建有效的服务价值链围绕“以客户为中心,服务品质为导向”的经营管理模式，我们将在全面推行竞争型服务战略；采取有效的管理策略提升物业人的服务价值，建立一支高效的、既能为业主提供优良的服务，又能向周边展示物业人风采的团队。（图表略）四、管理处外部沟通导向图（略）外部沟通导向图说明:1。在业主委员会成立之前，置业有限公司通过招投标选聘物业管理人，并与之签订物业管理合同。2.若由物业管理，我们将设立管理处,全面负责小区物业管理工作。4. 在居住区交付使用且入住率达到50%以上时，召开产权人代表大会,选举成立业主委员会,由小区的产权人及使用人共同参与管理.业委会根据法律赋予的权力，对管理上的各项事务进行监督、协调和指导；5.管理处将在公司原有的社会公共关系基础上不断完善、扩展各类社会公共关系，以确保管理目标的实现。第二章 各类人员的素质要求、选用办法和人员编制情况提要：1、人员配备注重员工的可塑性和可持续发展性;2、树立“管理者就是培训者的观念;一、管理人员素质管理处经理：大学本科以上学历，从事物业管理多年，具有丰富的理论知识和实践经验，对物业管理有独到的见解，对管理处的工作有整体的思路和构想,具内审员资格。管理处经理助理：大学本科以上学历，从事物业管理多年，具有丰富的理论知识和实践经验,并具有很强的沟通协调处理能力，具内审员资格。同时兼任行政主管和会所主管。物业主管：大学本科学历，机电设备专业，具有工程师职称，从事本专业多年,并具有物业管理知识，熟悉ISO9001质量管理体系.行政、财务主管：大学本科学历,会计师职称，具有一定的行政管理经验，并具有较强的沟通协调处理能力，熟悉ISO9001质量管理体系。客户助理：大专以上学历，外表形象气质佳，具有较强的沟通协调处理能力，熟悉ISO9001质量管理体系。物业管理员：大专学历，建筑或工民建专业，持有物业管理上岗证，具有物业管理经验，熟悉ISO9001质量管理体系.收银员：高中以上学历，具有会计证，工作认真负责.素质描述：（略)二、管理服务人员配备在人员的配备和选拔上，我们始终坚持如下原则:淡薄智商,看中毅力，努力和魄力；摈弃庸才，不容惰性，傲性和奴性；注重员工的可塑性和可持续发展性。根据的规划设计思路及销售定位,并结合我们以往小区物业管理的经验，拟在管理处前期介入期配备4人,其中管理人员1人，销售中心配备服务人员3人,待小区入伙以后再对销售中心配备的服务人员进行调整;在小区管理进入正常期时，配备各类管理服务人员38人（含保安、保洁和园艺等)。三、管理人员的选用办法管理处各岗位所需人力资源配置实行物业管理公司管理下的完全双向选择，以保证管理处经理建立一支高效、协调的团队。建立素质优良的员工队伍,提高员工素质是实现我们在本次投标中的各项承诺，最关键的在于员工的整体素质，人的因素决定一切。管理处日常运作中的一项工作重点就是保证物业用人机制的有效推行,我们将通过竞争上岗、优胜劣汰和各级岗位责任制来给予员工一定的工作和竞争压力,通过持续不断的培训和考核来保证队伍的素质.在物业管理实施过程中，我们力求在兰州市挑选一批“品德好、素质好、身体好的有志之士充实到“物业管理人”的队伍中来，充分发挥本地员工的各项优势，同时对他们实施科学培训,规范管理，使其不断得到充电和提升，我们将为表现出色的员工不断提供培训、加薪、升职的机会，甚至介入高层管理。如果这些有志之士把加盟物业视作一种机遇的话，我们将充分利用这种机遇造就一批人才。第三章 资源配置情况提要：1、物资装备坚持经济、实用、节俭的原则进行测算和配置;2、前期开办费人民币总计42万元。为确保对实施物业管理的高起点和高水平，我们按照科学性和实用性的原则进行论证，并结合实地调研,制订出管理处详细的物资装备计划(详见附表)。一、管理用房的配置面积和要求二、物资装备计划:附表1:管理处行政办公用品(略）附表2：管理处维修工具及清洁工具（略）附表3：管理处治安、交通、消防装备（略)第三部分 促进销售的建议和配合销售的措施、承诺第一章 销售对象的定位一、销售对象定位坐落于市新崛起的高科技产业开发区兰州开发区,其紧邻地块南侧的牛首河的沿岸将形成优美的滨河绿带，佛城路、将军南路交叉口的大转盘将是一个非常大规模的中心“绿岛,这一系列景观绿化工程的完成将使整个居住地块周边环境得以很大的提升，正是安家置业者的良好居所.根据楼盘本身的定位及市场预测，销售对象应定位为在创业成功的企业家群体和高薪白领阶层。这一群体之业主消费能力极强,具有较高的文化品位，注重生活方式及生活质素，置业时尤其注重物业管理服务之内涵及感受，同时亦要求多元化的家政服务、个性化服务、精品服务，以缓解紧张的工作压力，感受天伦之乐。二、物业管理服务定位秉承“服务业主、报效社会”的核心理念,我们着力在营建安全、舒适、便利的居家及商业环境，并通过持续的改进和提升，使物业能够保值及不断增值,实现传统家居理念与现代生活方式的高度共融,塑造同类物业之管理典范。针对上述销售对象之特征,并结合本地之文化背景及兰州区之特定区域，要想成功达到上述目的,我们大胆设想,运用文化居住区感召力渗入日常的管理和服务之中。甘肃法律服务网版权所有我们拟在的物业管理中建立以流程运作为基石的需求管理模式，以实现我们所提供之物业管理服务能够持续超越业主的实际需求。我们将在管理服务中着力于以下三个方面：倡导“天天让您满意的服务文化、推广“平等互动”的服务文化、营建“事业至真、生活至爱”的社区文化、塑造“朴实无华、追求时尚”的审美文化。第二章 配合销售的措施八年与各类业主的交往经历，使我们对业主的各类需求有着较为全面的认识和把握。为了配合的销售工作，我们将从物业管理的专业角度提供以下协助和服务：一、签定物业管理委托合同规范的合同是提供优秀物业管理的根本前提。如本次投标我们有幸中标，建议在派出前期管理人员进驻现场前，置业有限公司应在市物业管理条例的指导下，就的物业管理与物业管理有限公司签定正式的委托管理合同，将物业管理服务的内容和深度、标准、双方的权利和义务以及管理用房的划拨、工程保固金的支付等重大问题用合同的形式明确下来。而在销售中心的前期管理上，建议亦签定委托管理协议,明确管理范围、费用、内容、期限等事宜，为销售中心的正常运作提供良好的保障。二、提供物业管理咨询公开发售后，我们将派遣管理人员进驻销售现场，负责物业管理方面的咨询服务，同时开通热线电话,就业主及销售员提出的问题给予解答；三、提供物业管理培训为销售人员提供必要的物业管理培训,以减少因此而产生的销售纠纷，并就销售员反馈的物业管理方面的意见和建议提出具体的解决方案,增强业主信心;四、提供护卫及保洁服务在正式开盘后，为销售中心及样板房提供专业的护卫服务和保洁服务，维持销售现场的良好环境，同时亦让购房者对未来的物业管理有初步的感受；对于销售中心的服务人员，我们建议将其纳入销售员的考核激励体系，保证销售主管对其有足够的监督权和调配权,具体办法可在销售中心管理协议中明确。五、提供有形展示在销售现场，我们将提供物业的各种宣传资料、图则及标识等，同时根据销售部门的要求,在适当时候举行物业管理人形象展示或保安员会操表演等，增加销售现场的气氛;六、协助举办展销活动协助发展商定期举办展销会、业主嘉年华及其他庆祝或促销活动;七、开展业主意见征询在销售过程中，我们拟通过问卷、电话、面谈等方式开展2-3次业主意见征询，就业主及购房者对物业管理、会所管理方面的需求加以收集和统计，及时修订和调整管理方案，确保日后物业管理管理服务的适用性.八、提供优质客户服务1、在销售中心内配置雨伞架、急救包、针线包等，以便购房者不时之需;同时配置一定量的儿童游乐设施、资料架及时尚杂志等,让购房者(尤其是家庭购房者)在参观样板房的同时可感受休闲之乐;2、提供门童服务,负责业主的迎送工作；3、在销售中心提供代客泊车、幼童看护、赠送雨伞等各项服务；第四部分 项目服务管理费第一章 财务管理提要：1、倡导“开放管理”,定期向业主公布管理处财务收支报告，接受业主的监督；2、坚持“取之于民，用之于民”的基本原则;财务管理是物业管理正常运营的“生命线。我们将严格执行国家及市有关物业管理的财务管理规定,依法建帐，依法管理，确保物业管理资金的良性运作.一、财务管理模式（略）说明：在居住区物业管理委员会成立之前,由市置业有限公司行使批准和监督职能。二、财务管理措施(一）设立财务管理机构。我们将在管理公司行政部下设财务组，并设会计、出纳和收款员等专、兼职财务人员,负责管理公司财务管理工作。（二）建立规范、透明的财务体系.1、根据居住区的实际情况，制定切实可行的财务管理制度,并严格执行.2、兰州市物业管理有限公司对物业管理处的财务工作定期进行检查,并每年对财务帐目进行一次审计。3、管理处财务工作由管理处经理主管,凡涉及管理处资金使用的，除较大金额需报告总公司领导外，一律由管理处经理签字审批后方可使用.4、管理处每三个月向广大业主公布一次收支帐目，接受业主的质询和监督.5、管理处于每年初制定当年的物业管理费预算报告，并提交业主委员会审批，经批准后实施。(三）加强财务管理的职能。物业管理收费与其他行业比较而言相对较低,收入来源较少，如何为业主节约每一分钱显得十分重要。为此，我们将充分发挥财务管理在成本管理和成本控制方面的职能,从加强计划、统计、成本考核等入手，减少各种不必要的开支和浪费，在保证管理服务质量的同时有效降低管理成本。三、管理服务费及代收代缴费的收取（一）我们将在管理处设置专职收款员，负责物业管理服务费及各项代收代缴费用的收取。对于部分在上班时间交费有困难的业主，我们将采取节假日照常办公、预约上门服务的形式，方便业主交费,提高费用收缴率。（二）在费用收取方式上，我们初期采用人工收费和电脑划帐同步进行,力求尽量尽量减少现金的收取，提高收款工作效率。(三)对于极少数欠交管理服务费用的住户，我们将采用电话催交、发催款通知单的形式进行催交，必要情况下管理处经理、经理助理进行上门拜访或在小区公告栏中予以公布，敦促其交费。对于拒不交纳的住户，我们将采取法律手段作为催缴方式，以确保全体业主的利益.四、维修基金的管理和使用（一）对维修基金以房屋本体每栋为单位进行专帐管理，并设立专用帐号存储本物业的维修基金。(二）管理处于每年12月10日前提出下年度维修基金的使用计划和预算，提交开发商(或业委会)审议通过后执行.(三）管理处需使用维修基金时，应出具详细使用方案和预算，并报开发商（或业委会）审批.(四）当每栋房屋的维修基金不够支出时,经该栋50以上的业主书面同意后，由该栋房屋的全体业主按实际发生额分摊。(五)维修基金的收支帐目接受市置业有限公司和业主监督并且每三个月公布一次，年度使用情况接受市置业有限公司(或业委会）及其委托的会计师事务所审计.第二章 日常物业管理经费收支测算提要:每年按收入的15提取管理酬金，其余全部用于居住区的物业管理;在物业管理经费收支上，我们将“取之于民，用之于民”作为物业管理收支的基本原则.收入方面,坚决按招标书确定的参考价格及市房地局、物价局等政府部门的定价标准执行;政府部门没有规定服务项目的收费标准，坚持略低于市场平均价格执行.支出方面，以服从业主利益为前提，坚持“事前预算，事后核算，量入为出，合理使用”的资金管理原则，并采取必要的增收节支措施,在降低管理成本、提高服务质量的同时，确保资金的合理使用，实现物业管理在较低收费条件下的高效运营.一、物业管理资金的筹措与使用管理资金是物业管理正常有效运作的基础和必要条件,为此，我们把物业管理经费收支的管理作为管理处工作的又一重要内容,确保居住区物业管理的经费收支实现良性循环。居住区日常物业管理资金流程图（图表略)二、日常物业管理经费收支测算(一）测算依据及说明1、市政府有关物业管理的法规和文件.2、规划设计方案提供的原始数据。3、根据实地调研，我们预计：除商业用房的推出有一定的滞后性外，房屋销售形势良好，据此，我们对相关经济指标预测如下:(图表略）4、管理处员工工资待遇：经理1人，2200元/人。月;经理助理1人,1500元/人。月；主管2人,1200元/人.月；其他管理人员、操作层员工34人，平均工资待遇600元/人.月。5、税费按管理处总收入的5.5计算。6、物业多年从事物业管理工作所积累的经验数据。7、居住区物业管理人员配置和物资装备计划。8、市及居住区与物业管理收支相关的市场行情.（二）居住区物业管理费收取标准（由物业公司和置业公司参照有关标准商谈后制定）；（三)日常物业管理收入测算(由双方商谈制定标准后再做测算)(四）日常物业管理支出测算(同上）三、测算结果分析经初步测算，管理处年收支盈亏情况如下(单位：万元）:（图表略)测算结果分析:（一)收支盈亏及原因（根据公司和置业公司双方商谈的收支标准测算和分析）(二)收支亏损的弥补办法针对小区入住后最初年度可能出现的亏损，管理处将利用小区入住初期消费需求量大及商业配套短期内不够完善等条件，开展一些满足业主入住及生活必需材料、物品的经营项目，在方便业主入住和生活的同时增加管理处收入，以弥补出现的亏损，仍不足部分用以后年度的收支节余弥补.(三）收支盈余资金的使用从入住后起，管理处收支将逐步达到有一定的盈余的水平，我们根据居住区物业管理的实际需要，将盈余资金用于弥补以前年度的亏损或结转到下个年度使用,也可用于建设和完善小区社区文化活动设施，使有限的资金发挥最大的效用，不断完善小区的功能，促进物业的保值增值。四、增收节支的措施（一）根据业主的需求，不断拓展有偿服务项目，利用居住区的商业需求开展多种经营活动,努力增加营业外收入.(二）将成本指标完成情况与员工的利益直接挂钩，增强员工的成本意识，提高员工控制成本的积极性和主动性。(三）严格控制办公用品消耗,坚持物尽其用的原则，节约办公费用开支.(四）加强物料采购、使用、保管、审批等程序的管理，加强物料成本的控制.（五）加强设备管理和养护,使之保持良好状态,减少维修支出,降低运行费用。(六)强化总公司财务部对管理处资金、物资使用的监督职能，制定严格的管理制度，监督各部门的各项财物消耗过程。第五部分 特色服务项目及收费标准以业主需求为基础，提供便利、经济、优质的社区服务和