战略管理课后习题及答案.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-1、 波特五力模型答：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。2、 SWOT分析答：定义：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价SWOT分析基本步骤为： （1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。 （2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 （3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 SWOT分析有四种不同类型的组合： 优势机会（SO）组合、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST）组合和弱点威胁（WT）组合。优势机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。弱点机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。优势威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。3、 一体化战略答：类型 ： （1）纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：（1）前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合；（2）后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合。 （2）横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 （3）混合一体化。这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：（1）产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；（2）市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；（3）毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。4、多元化战略答：多样化战略的利益 ：（1）协同效应（2）分散风险 （3）增强市场力量（4）形成内部资本与人力资源的调配市场（5）有利于企业的继续成长 多样化经营的战略成本：（1）管理冲突 （2）进入新业务领域的壁垒其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。模式；1， 横向多样化横向专业化由三种类型： （1） 市场开发型（2） 产品开发型 （3） 产品、市场开发型2， 多向多样化。这种多向多样化包括三种类型： （1） 技术关系多样化。（2） 市场营销关系的多样化（3） 资源多样化3， 复合多样化。复合多样化可以划分为以下四种类型： （1） 资金关系多样化（2） 人才关系多样化（3） 信用关系多样化。（4） 联合多样化。5.相关多元化战略答：相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。优势： 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。缺点: 1、来自原有经营产业的风险。2市场整体风险。3行业进入风险。4行业退出风险。5内部经营整台风险。6、非相关多元化战略答：它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 采用原因：1：企业希望寻找高利润的市场机会 2：现有产品与市场存在缺陷 3：企业的某个部门过于薄弱 4：从增加产品市场广度和灵活性中获得好处 5：可避免与垄断有关的限制 6：能更容易的获得资金 7：管理层的偏好和所受培训 优点：1：分散风险 2：获得高利润的机会 3：从现有的业务中撤离4：能更容易地从资本市场中获得融资 5：在企业无法增长的情况下找到新的增长点 6：运用盈余资金 7：充分利用资源 8：获得资金或其他财务利润，如累计税项亏损 9：运用企业现有形象和声誉相对轻松的进入新市场 缺点：1：集团式收购不会给股东带来额外利润 2：集团式企业缺乏共同的身份和目的 3：某项业务的失败会连累其他业务 4：对股东来说这不是一个好办法7、 专一化战略（集中化战略）答：指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。形式：企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中、在细分市场中寻求差异化的差异集中。核心：是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。优势：(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。(2)以低成本的特殊产品形成优势。(3)以攻代守。战略风险：(一)容易限锚获取整体市场份额(二)企业对环境变化适应能力差(三)成本差增大而使专一化优势被抵消8、 低成本战略（成本领先战略）答：定义：通过采取一整套行动，与竞争独守相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务。怎样做到低成本：1、高的市场份额；2、良好的原材料供应条件；3、方便制造较宽的相关产品系列（分散成本）；4、先进制造技术。收益：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗（2）抵御购买商讨价还价的能力（3）更灵活地处理供应商的提价行为（4）形成进入障碍（5）树立与替代品的竞争优势。 风险：（1）降价过度引起利润率降低（2）新加入者可能后来居上（3）丧失对市场变化的预见能力（4）技术变化降低企业资源的效用（5）容易受外部环境的影响。9、差异化战略答：是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。类型：1、产品差异化战略 2、服务差异化战略 3、人事差异化战略4、形象差异化战略意义：1、建立起顾客对企业的忠诚2、形成强有力的产业进入障碍3、增强了企业对供应商讨价还价的能力4、削弱购买商讨价还价的能力5、由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。风险：1可能丧失部分客户。2用户所需的产品差异的因素下降。3大量的模仿缩小了感觉得到的差异。4过度差异化。基本内容：1、追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高2、;追求产品可靠度的优异化，稳定可靠标准化；3、追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场；4、追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进的产品；5、追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性功能；6、追求售前和售后服务的优异化；7、 追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。10组织结构战略答：指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。类型：1.维持型战略。在环境比较稳定，现行组织结构又能适应经营管理需要时，企业应用此战略。 2.重整型战略。环境处于巨大变化中，现行组织结构已不能适应环境变化要求时，企业所采取的战略。 3.调整型战略。当环境处于较大变动，现行组织结构与环境变化要求不太适应时，企业应采取此战略。 11、扩张战略答：特征（1）产品市场增长速度快（市场占有率）（2）获得超额利润率（3）一般采用非价格的竞争手段（4）重视创新（5）引导或创造合适的环境 适用条件（1）宏观经济和产业经济景气（2）经营领域适合政府的发展规划（3）能够获得充足的资源（4）有创新型的企业文化 类型：一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。优点：1 企业可以通过发展扩大自身价值。2企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益3 扩张战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。缺点：1在采用扩张战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。2过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。3 扩张战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量。12 稳定型战略答：指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。特征：（1）经营方向、产品结构、市场领域、产销规模、市场地位基本不变或幅增减。（2）经营绩效按常规比例递增 运用条件：1、外部环境相对稳定；2、 宏观经济慢速增长；3、产业技术相对成熟；4、 消费者偏好较为稳定；5、竞争格局相对稳定。优点：1 企业的经营风险相对较小。2能避免因改变战略而改变资源分配的困难。3能面因发展过快而导致的弊端 4能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。 缺陷：1稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。2特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。 3稳定型战略也会使企业的风险意识减弱。 13、目标、使命、愿景答：企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业愿景指企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。目标与愿景的不同之处：1、目标具体，愿景笼统；2、目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。 3、愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。 14、三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略15、紧缩型战略答：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。特征：（1）从现有产品和市场领域收缩、调整和撤退（2）最低限度的资源投入并裁减人员（3）具有短期性（过渡性）三种类型：（1）适应性紧缩战略（如适应经济衰退、产业衰退）（2）失败性紧缩战略（经营失误）（3）调整性紧缩战略（收缩现有业务，将资源投入更有效的发展机会）优点：1.能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。2.能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。3. 能帮助企业更好的实行资产的最优组合。 缺点：1.实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。2.一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落。四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略16、答1、注重服务，游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务2、特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形势，因此应针对自己的市场定位突出特色。3、加强营销力度，加大宣传力度，要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： 2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： -精品 文档-