企业人力资源管理师三级绩效管理含真题.pptx

绩效管理绩效管理主讲：黄凌主讲：黄凌时间：时间：20152015年年5 5月月0909日日uu绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理uu人力资源管理师人力资源管理师人力资源管理师人力资源管理师uu三级培训三级培训三级培训三级培训u4道多选题u1道案例分析题u1道简答题u6道单选题绩效管理这部分考什么？绩效管理这部分考什么？思考：你在企业中接触到过的绩效管理活动有哪些？绩效管理绩效管理系统的设计员工绩效考评绩效计划绩效考评方法与应用绩效面谈与绩效改进4知识要求知识要求一.绩效管理设计的基本内容绩效管理制度：准则和行为的规范绩效管理程序：总流程设计（宏观）具体考评流程设计（微观）关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。制度设计体现经营理念、价值观、HR策略，程序设计从程序、步骤、方法上，保障制度的实施。6真题练习2012年5月65、()是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。A绩效管理制度B绩效管理程序设计C绩效管理法规D具体考评程序没计A2013年11月112、绩效管理系统的设计包括（）。A、绩效管理制度的设计B、绩效管理程序的设计C、绩效管理标准的设计D、绩效管理计划的设计E、绩效管理人员的选拔AB7真题练习2014年5月65.由于涉及的工作对象和内容的不同，绩效管理程序的设计可分为具体考评程序设计和（）A.管理的方法设计B.绩效管理的内容设计C.绩效管理目标设计D.管理的总流程设计D8激激励励发展展过程指程指导（关关注思想）注思想）目目标设计（针对岗位位职责）考核反考核反馈包括包括绩效工效工资的的设计方法方法和分配方式、和分配方式、培培训发展展计划划1、作、作为结果果的目的目标设计：数数量、量、质量、量、时间、成本、成本2、作、作为行行为的目的目标设计：态度、努力程度、能力等度、努力程度、能力等考核涉及考核涉及结果果和和行行为两两方面方面u考核前考核前管理者管理者对员工的工的激激励励（非正式激（非正式激励励的途的途径径和方法）、和方法）、反反馈（正面、（正面、负面反面反馈）、）、辅导（纠正、正、示范、培示范、培训）国内：以员工为中心的国内：以员工为中心的干预活动干预活动二.对绩效管理系统的不同认识真题练习2014年11月112.绩效管理由（）等环节构成。A.目标设计B.过程指导C.考核反馈D.系统管控E.激励发展ABCE10奖励励激激励励指指导控控制制u绩效工效工资制制盛行，盛行，u受工受工资总额限制限制u问题是什是什么么？u应该如何做？如何做？u注重注重长期、期、短期短期结合合u关关联动机的机的两个两个方面：方面：目目标设定定与与员工工参与参与国外一般意见，国外一般意见，组织未来所面临的挑战组织未来所面临的挑战建立于绩效考评上的一建立于绩效考评上的一系列绩效改进系列绩效改进能力要求能力要求一.绩效管理系统总体设计流程13u准备阶准备阶段段u实施阶实施阶段段u考评阶考评阶段段u总结阶总结阶段段u应用开应用开发阶段发阶段明确绩效管理对象和明确绩效管理对象和各个管理层级的关系各个管理层级的关系提出各类人员的绩效考评要素提出各类人员的绩效考评要素和标准体系和标准体系选择考评方法选择考评方法“谁谁来来考考评评、考考评评谁谁？”“考考评评什什么么、如如何何进进行行衡衡量量和和评评价价？”“采采用用什什么么样样的的方方法法？”对绩效管理的运行程序、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施步骤提出具体要求“如如何何组组织织实实施施绩绩效效管管理理全全过过程程？在在什什么么时时间间做做什什么么事事情情？”（一）准备阶段（前提、基础）（一）准备阶段（前提、基础）“谁来考评？考评谁？”考评者组成（上级、下级、平级、自己），取决于三个因素：被考评者类型、考评的目的、考评指标和标准。被考评者组成（生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员）。考评者要求：正派、公平、责任心、熟悉业务等。考评者越多，结果越客观。培训考评者培训考评者（培训以短期培训班为主，由绩效专职人员负责培训）：1.绩效管理制度的内容和要求2.绩效管理的基本理论和方法3.绩效考评指标和标准的设计原理，以及需注意的问题、要点4.绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点5.各种误差和偏误的杜绝和预防6.如何建立有效的绩效管理运行体系、解决出现的矛盾和冲突、组织绩效面谈等。16真题练习2013年11月综合2（2）2.某公司人力资源部在总结过去一年绩效管理工作时，发现了一些问题和不足。其中最主要问题是：在绩效管理准备阶段的很多工作流于形式，没有认真进行落实，导致考评者对考评的指标和标准概念模糊，把握不准；对具体考评的程序和要求不够明确；没有掌握绩效反馈的技巧，绩效反馈没有达到预定的目标。同样，被考评者也存在着这样或那样的问题，到这绩效管理的效果大打折扣。该公司为了提高绩效考评的质量和绩效管理的总体水平，计划在绩效管理的准备阶段进行一系列的培训。请结合本案例，回答一下问题：（1）按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？（4分）（2）对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？（12分）17真题练习2.培训的内容一般应包括：(1)企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；(2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；(3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；(4)绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；(6)如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。18考评什么？如何进行衡量和评价？结果导向结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况过程导向过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质19“采用什么样的方法？”选择方法的考虑因素：1、管理成本：a、显性成本（考评方法的研发成本、执行前的培训成本、应用成本等）b、之外的隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠纷）2、工作实用性：符合smart原理（见下页）3、工作适用性：指考评方法、工具、岗位人员工作性质之间的内在一致性。如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理/服务，以行为或品质特征为导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向真题练习2012年5月112、在选择具体的绩效考评方法时，应当考虑()。A管理成本B工作实用性C工作责任D工作适用性E能力素质ABD2012年11月112.设计绩效考评方法时，需要进行管理成本的分析，分析的内容包括（）A改进绩效的成本B隐性成本C考评者定时观察的费用D投资回报E考评方法的研制开发的成本BCE21对绩效管理的运行程序、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施步骤提出具体要求“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”考评周期的确定工作程序的确定抓住两头，吃透中间一是通过员工绩效增强核心竞争力。一是通过员工绩效增强核心竞争力。五大环节：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；五大环节：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。评估第五。二是收集信息并注意资料的积累二是收集信息并注意资料的积累所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为一手资料一手资料详细记录事件发生的时间地点详细记录事件发生的时间地点行为描述：行为过程、行为环境行为描述：行为过程、行为环境以文字描述为依据以文字描述为依据实施阶段：注意两个问题考评阶段考评阶段绩效管理的重心绩效管理的重心注意考评的准确性。注意考评的准确性。考评失误的五大原因。考评失误的五大原因。保证考评的公正性。保证考评的公正性。建立两个系统：公司员工绩效评审建立两个系统：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。系统和公司员工申诉系统。注重考评结果的反馈和绩效面谈。注重考评结果的反馈和绩效面谈。检验考评标准及表格：检验考评标准及表格：三方面检验三方面检验审查考评方法审查考评方法总结阶段总结阶段两个反馈：两个反馈：考评结果反馈给被考评员工；考评结果反馈给被考评员工；部门考评结果反馈给部门主管。部门考评结果反馈给部门主管。绩效管理系统的诊断（绩效诊断）：绩效管理系统的诊断（绩效诊断）：六大诊断六大诊断。召开绩效管理总结会召开绩效管理总结会（月度、季度、年度）（月度、季度、年度）主管的主管的职责。职责。绩效面谈。绩效面谈。形成报告系统调整形成报告系统调整（两个报告、两个计划）。（两个报告、两个计划）。总结阶段总结阶段两个反馈：两个反馈：考评结果反馈给被考评员工；部门考评结果考评结果反馈给被考评员工；部门考评结果反馈给部门主管。反馈给部门主管。绩效管理系统的诊断（绩效诊断）：绩效管理系统的诊断（绩效诊断）：六大诊断六大诊断。召开绩效管理总结会召开绩效管理总结会（月度、季度、年度）（月度、季度、年度）主管的主管的职责。职责。绩效面谈。绩效面谈。形成报告系统调整形成报告系统调整（两个报告、两个计划）。（两个报告、两个计划）。应用开发阶段应用开发阶段应用开发阶段是一个绩效管理周期的终点，又应用开发阶段是一个绩效管理周期的终点，又是新的绩效管理周期的起点是新的绩效管理周期的起点考评者绩效管理能力的开发提高考评者绩效管理能力的开发提高被考评者绩效水平的开发提高被考评者绩效水平的开发提高绩效管理系统的开发提高绩效管理系统的开发提高企业组织整体绩效的开发提高企业组织整体绩效的开发提高真题练习2014年11月113.绩效管理的应用开发阶段包括（）。A.被考评者的绩效开发B.绩效管理的系统开发C.考评者管理能力开发D.企业组织的绩效开发E.过程与成果全面开发ABCD28真题练习2015年5月简答题2、简述员工绩效管理总系统的设计流程参考答案：1、准备阶段：（1）明确绩效管理的对象（2）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系（3）正确选择考评方法（4）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求292、实施阶段（1）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工作任务（2）通过提高员工的共组绩效增强核心竞争力（3）收集信息并注意资料的累积3、考评阶段：做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式。4、总结阶段各个管理单元之间需要完成绩效管理考评的总结工作5、应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、绩效管理的系统开发、企业组织的绩效开发。30二.绩效管理系统的评估内容：对管理制度的评估对绩效管理体系的评估对绩效考评指标体系的评估对考评全面、全过程的评估。对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估问卷设计：基本信息，问卷说明，主体部分，意见征询。31三、企业绩效管理系统的再开发加强对总体系统的诊断和分析及时发现问题，查找原因，及时进行必要的调整改进。32第二节员工绩效考评第一单元：绩效计划的内容与实施第一单元：绩效计划的内容与实施第二单元：绩效考评方法及应用第二单元：绩效考评方法及应用第三单元：绩效面谈与绩效改进第三单元：绩效面谈与绩效改进33第二节员工绩效考评第一单元：绩效计划的内容与实施第一单元：绩效计划的内容与实施第二单元：绩效考评方法及应用第二单元：绩效考评方法及应用第三单元：绩效面谈与绩效改进第三单元：绩效面谈与绩效改进34第一单元绩效计划的内容与实施知识要求绩效计划的目的和内容绩效计划的特征能力要求绩效计划的实施流程绩效合同的设计35知识要求知识要求一.绩效计划的内容与实施定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。内容：签订绩效合同目的：使员工明确自身工作目标形成书面文件，作为考评依据明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行什么样技能开发明确考评指标、考评周期37二、绩效计划的特征（一）绩效计划是一个双向沟通的过程有助于体恤下属实际、目标制订科学有助于目标实现参与感强，投入多（二）参与和承诺是制订绩效计划的前提（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约做什么-绩效目标如何做-实现目标的手段38能力要求能力要求一.绩效计划的实施流程u准备阶段准备阶段u沟通阶段沟通阶段u形成阶段形成阶段40（一）准备阶段具体内容：1）让员工了解“大目标”，公司战略、发展规划、部门计划等，方式：总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等2）让员工了解个人信息：a、工作分析职位说明书及时更新b、上期绩效周期的情况反馈41（二）沟通阶段沟通阶段（核心）：沟通阶段（核心）：管理者与员工充分交流，就工作目标和计划达成共识。沟通环境：沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松 沟通原则：沟通原则：平等关系、制定标准/做决定时员工多参与 沟通过程：沟通过程：a、回顾有关信息、回顾有关信息（组织经营计划、员工工作描述、上期评估结果）b、确定关键绩效指标、确定关键绩效指标（smart原则）c、讨论主管人员提供的帮助、讨论主管人员提供的帮助 d、沟通结束、沟通结束（约定下次约谈时间）42（三）形成阶段（三）形成阶段达成以下共识：1.员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。43二.绩效合同的设计绩效合同定义绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式确认，作为施行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。内容：内容：受约人信息受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人发约人（上级）、合同期限合同期限、计划内容计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、考评意见考评意见、签字确认签字确认。44第二节员工绩效考评第一单元：绩效计划的内容与实施第一单元：绩效计划的内容与实施第二单元：绩效考评方法及应用第二单元：绩效考评方法及应用第三单元：绩效面谈与绩效改进第三单元：绩效面谈与绩效改进45第二单元：绩效考评方法及应用第二单元：绩效考评方法及应用知识要求绩效考评方法的分类行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法综合型绩效考评方法能力要求绩效考评中的矛盾冲突分析避免和解决绩效考评矛盾的方法绩效申诉及处理46一.绩效考评方法的分类绩绩效效考考评评方方法法分分类类品质品质主导主导型型考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”行为行为主导主导型型行为导向型行为导向型主观考评方主观考评方法：法：排列法排列法选择排列选择排列法法成对比成对比较法较法强制分布强制分布法法结构式叙结构式叙述法述法行为导向型行为导向型客观考评方客观考评方法：法：关键事件关键事件法法行为锚定行为锚定等级评价等级评价法法行为观行为观察法察法加权选择加权选择量表法量表法强迫选择强迫选择法法结果结果主导主导型型结果导向型结果导向型考评方法：考评方法：目标管理目标管理法法绩效标准绩效标准法法直接指直接指标法标法成绩记录成绩记录法短文法法短文法劳动定额劳动定额法法综合型绩效综合型绩效考评方法：考评方法：图解式评图解式评价量表法价量表法合成考评合成考评法法47（一）品质主导型特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语，涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。效果：考评操作性、信度效度较差48（二）行为主导型特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么？如何去干？”内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非结果。效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。49（三）结果主导型特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。如，目标管理法。Ps:采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标准，此标准含准，此标准含工作内容工作内容和和工作质量工作质量。50真题练习2014年11月68.（）主导型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。A.品质B.特征C.行为D.结果A2012年11月66.在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（）A.结果导向型考评方法B.行为导向型主观考评方法C.品质导向型考评方法D.行为导向型客观考评方法B51二.行为导向型主观考评方法52排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法方法方法优点优点缺点缺点适用范围适用范围排列法简单易行花费时间少减少结果过宽和趋中的误差不是用工作表现和结果与客观标准比较不能用于不同部门员工的比较个人业绩相近时很难排序作为薪资奖金或一般性人事变动依据选择排列法同上同上较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下级考评中成对比较法同上同上适合员工数量少时使用。强制分布法可避免过严或过松克服平均主义不适合偏态分布难以具体比较员工差别不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息如果员工的能力分布呈偏态分布，就不适用。结构式叙述法简便易行受考评者的主观因素制约单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。53三.行为导向型客观考评方法关键事件法（重要事件法）行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法强迫选择法54(一)关键事件法方法：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。特点：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。55关键事件法案例56真题练习2012年5月69、关键事件法的缺点不包括()。A不能作定量分析B关键事件的记录和观察费时费力C不能具体区分工作行为的重要性程度D具有滞后性、短期性和表现性的特点D115、以下关于关键事件法的说法正确的有()。A对事不对人B考虑到行为的情境C考评特定的工作行为D也可考评品质特征E具有较小的时间跨度ABC57(二)行为锚定等级评价法方法：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效的结合起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。操作方法：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。建立绩效评价等级，一般5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标并给出确切定义。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列。建立行为锚定法的考评体系。58真题练习2014年11月真题114.行为锚定等级评价法的优点有（）。（P249250）A.考评更加精准B.考评标准明确C.反馈功能较好D.考评维度清晰E.实施的费用低ABCD69.行为锚定等级评价法是将（）和等级评价有效地结合在一起，通过行为等级评价表来评价员工。A.关键事件B.绩效标准C.胜任特征D.工作行为A2013年11月真题69、以下关于行为锚定等级评级法的说法错误的是（）。A、设计和实施的费用比较低B、绩效评价的等级是5-9级C、将关键事件和等级评价有效地结合D、是关键事件法的进一步拓展和应用A59（三）行为观察法方法：以关键事件法为基础，首先确认员工某种行为出现的概率，如：从不、偶尔、有时、经常、总是，既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。发生频率过高、过低的工作行为不作为选取的评定项目。效果：克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性的缺点，但费时费力。同时按照发生频率考评，难免会忽略行为过程的结果。60举例：售票员行为观察量表61（四）加权选择量表法方法：用一系列形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。步骤：通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。对每个行为项目进行多等级评判（5-9级），合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。62（五）强迫选择法方法：是一种定量化考评方法，考评者需从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择1-2项最能描述员工行为表现的项目，作为单项考评结果。特点：对员工的行为表现使用中性描述语句，避免考评者趋中、过宽、过严、晕轮效应。可以考评特殊工作行为表现或更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。考评者往往试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的，难以在HR开发方面发挥作用。63方法方法优点优点缺点缺点关键事件法为考评者提供客观的事实依据时间跨度大以事实为依据观察费时费力能作定性分析，不能定量分析不能区分工作行为的重要程序，不能在员工间比较行为锚定等级对员工绩效的考量更加精确标准更加明确良好的反馈功能良好的连贯性和较高的信度考评维度清晰设计和实施费用高行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性费时费力忽略行为过程的结果加权选择量表法打分容易核算简单易于反馈。适用范围小需设计不同内容的加权选择考评量表强迫选择法避免考评者趋中、过宽、过严、晕轮效应可以考评特殊工作行为表现难以在HR开发方面发挥作用64真题练习（2014年11月专业能力简答题）1.行为导向型的主观和客观考评方法有哪些？（P245253）答：（1）行为导向型的主观考评方法有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法。（2）行为导向型的客观考评方法有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法。65四.结果导向型考评方法结果导向型的考评方法以实际产出实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果员工工作的成效和劳动的结果。目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法短文法劳动定额法66真题练习14.1170.结果导向型的绩效考评方法的基础是（）。A.实际产出B.计划产出C.工作成效D.劳动成果A67方法方法优点优点缺点缺点适用性适用性目标管理法目标管理法结果易于观测适合对员工提供建议、进行反馈和辅导可以提高员工积极性和事业心不利于不同部门员工间的横向比较不能为以后晋升提供依据绩效标准法绩效标准法能对员工进行全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向和激励作用。需要占用较多的人财物，管理成本高非管理岗位直接指标法直接指标法简单易行，节省管理成本。需要加强企业基础管理一线员工的统计成绩记录法成绩记录法较强的适用性和有效性因需聘请外部专家，故管理成本较高。从事教学、科研工作的教师、专家们短文法短文法减少考评者偏见和晕轮效应被考评者费时费力受写作水平限制表述不清或夸大事实不能用于员工间比较适用范围小劳动定额法劳动定额法68（一）目标管理法方法：是由员工与主管共同协商制定共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。作用：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误，也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导。可以提高员工积极性和事业心，但不利于不同部门员工间的横向比较，不能为以后晋升提供依据。69真题练习12.1169以下关于目标管理法的说法错误的有（）A.评价标准可间接反应员工的工作内容B.以制定的目标作为对员工考评的依据C.使员工个人努力目标与组织目标一致D.以可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。A13.11115、以下关于目标管理法的说法正确的有（）A、能为晋升决策提供依据B、很少出现评价失误C、能提高员工工作积极性D、可以进行横向比较E、适合对员工提供建议，进行反馈和辅导BCE70（二）绩效标准法方法：与目标管理法相近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要符合smart要求。它有更多的考评标准，且标准更加详细具体。作用：能对员工进行全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向和激励作用。但需要占用较多的人财物，管理成本高。71真题练习14.570.绩效考评方法中可以克服员工优异表现与较差表现的共生性的考评方法为（）A.目标管理法B.绩效标准法C.直接指标法D.成绩记录法B72（三）直接指标法方法：在员工的衡量方式上，可采用检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。作用：简单易行，节省管理成本。运用时，要加强企业基础管理，健全各项原始记录，特别是一线人员的统计工作。工作数量工作数量：工时利用率、月度营业额、销售量工作质量工作质量：顾客不满意度、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率73真题练习12.1170（）是选取可监测、可核算的指标构成若干考评要素，以此作为考评员工的主要依据的绩效考评方法。A.目标管理法B.绩效标准法C.直接指标法D.成绩记录法C14.5115.下列工作质量的衡量指标的有（）A.工时利用率B.顾客不满意度C.顾客投诉率D.不合格返修率E.产品包装缺损率BCDE74（四）成绩记录法方法：此方法适合科研、教学从业者，即他们每天的工作内容是不同的，无法完全用固化的衡量指标进行考量。步骤：1.先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上2.然后由上级主管来验证一下这些成绩是否真实准确3.最后由外部的专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。作用：因需聘请外部专家，故管理成本较高。适用于高校、律师，有较好的适用性和有效性，特别是与行为量表等方法结合起来。75（五）短文法方法：由被考评者写一篇短文以描述绩效，特别是突出的重要的业绩，或特别列举其突出的长处和短处的事实。作用：减少考评者偏见和晕轮效应；被考评者费时费力，受写作水平限制，表述不清或夸大事实，不能用于员工间比较，适用范围小。76（六）劳动定额法定义:劳动定额是在一定的生产技术，组织条件下为生产一定量的产品或完成一定的工作，所规定的劳动消耗量的标准.步骤：工作研究（对生产流程、作业程序、员工操作全面分析，达到警官、高效、舒适、安全的要求）时间研究（采用工作写实、测时、工作抽样等对劳动者在单位时间完成生产任务作出工时定额和产量定额贯彻实施新的劳动定额（定额制定-定额贯彻-定额考评-定额统计-定额修订）作用：有100多年的发展历史，不断更新变化，继续发挥积极作用。77五、综合绩效考评方法图解式评价量表法合成考评法78（一）图解式评价量表法图解式评价量表法（图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、图解式评价量表法（图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法）业绩评定表法）方法方法：1.先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效（如判断力、适应性）、工作成果（工作数量、质量）、行为（合作态度、工作态度）有关的若干评价要素；2.再以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标，每项分成5-9个等级（12345或优良中差极差）；3.最后制成专用考评量表。作用作用：涵盖个人品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适用性；方法简单易行，设计简单、汇总便捷。考评信度和效度，取决于考评因素及项目完整性和代表性、考评人评分的准确性。受考评要素的选择和考评人存在的问题，易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。79（二）合成考评法方法：企业根据自己需要，灵活将几种比较有效的方法综合在一起，如综合行为描述、等级评定、改进计划等。P263作用：具有很强的针对性和适用性，有助于提高绩效管理水平，但不利于横向比较。80方法方法优点优点缺点缺点图解式评价量表法广泛适用性；方法简单易行，设计简单、汇总便捷受考评要素的选择和考评人存在的问题，易产生晕轮效应或集中趋势等偏误合成考评法具有很强的针对性和适用性，有助于提高绩效管理水平不利于横向比较81能力要求能力要求一.绩效考评中的矛盾冲突分析员工自我矛盾：得到客观回馈VS得到较高认同主管自我矛盾：过严VS过松组织目标矛盾：组织目标VS个人目标组织开发目标VS个人自我保护83二.避免和解决绩效考评矛盾的方法在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以理服人。在绩效考评中，将过去的、当前的及今后可能出现的目标适当区分开，将近期考评目标与远期开发目标区分开。适当下放权限，鼓励下属参与。（增强下属参与感责任感、减轻工作压力抓大放小、减弱自我保护戒备心理84三、绩效申诉及处理（一）绩效申诉受理内容：结果方面（数据不准、对结果不认同）&程序方面（违反程序、政策，有失职行为）（二）绩效申诉处理机构：领导机构领导机构：绩效管理委员会（由高层、相关部门负责人组成），负责绩效体系的总设计和重大事项管理，初次绩效申诉未决或重大申诉的处理。执行机构执行机构：绩效管理日常管理小组（部门），负责考评的具体工作，初次绩效申诉处理。85（三）绩效申诉处理流程：、初次申诉处理：员工有异议与直接上级沟通向HR申诉申诉成立，确需更正绩效管理委员会审批 2、二次申诉处理：员工对首次申诉不服向绩效管理委员会申诉申诉成立，责令HR与员工协商，调整结果；不成立，员工不得继续申诉。3、申诉材料归档。归入绩效考评档案中。真题练习2014年5月真题1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分)（P193）答：答：(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上绩效管理中存在的矛盾冲突：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾。员工自我矛盾。(2分分)主管自我矛盾主管自我矛盾(2分分)组织目标矛盾。组织目标矛盾。(2分分)(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与属锋错误观念，与F属进行沟通交流。属进行沟通交流。(2分分)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开。将近期在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开。将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。的策略。(2分分)简化科序。适当下放权限，鼓励下属参与。简化科序。适当下放权限，鼓励下属参与。(2分分)87第二节员工绩效考评第一单元：绩效计划的内容与实施第一单元：绩效计划的内容与实施第二单元：绩效考评方法及应用第二单元：绩效考评方法及应用第三单元：绩效面谈与绩效改进第三单元：绩效面谈与绩效改进88第三单元绩效面谈与绩效改进绩效面谈与绩效改进知识要求绩效面谈的类型绩效反馈面谈的目的能力要求提高绩效面谈质量的措施与方法绩效改进的方法与策略89一.绩效面谈的类型u计计划划面面谈谈期初期初计划的目标和计划的目标和内容内容实现目标的措实现目标的措施、步骤和方施、步骤和方法法u指指导导面面谈谈过程过程围绕思想认识、围绕思想认识、工作程序、操工作程序、操方法、新技术方法、新技术应用及培训等应用及培训等u考考评评面面谈谈末期末期围绕本期绩效围绕本期绩效的贯彻情况，的贯彻情况，工作表现及业工作表现及业绩进行全面回绩进行全面回顾、评估顾、评估u反反馈馈面面谈谈本期结束后本期结束后将考评将考评结果结果及及有关信息反馈有关信息反馈到本人，以及到本人，以及为下一期绩效为下一期绩效创造条件创造条件90真题练习14.569（）一般是在绩效管理初期进行。A.绩效考评面谈B.绩效总结面谈C.绩效计划面谈D.绩效指导面谈C13.1168、（）即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。A、绩效计划面谈B、绩效指导面谈C、绩效考评面谈D、绩效反馈面谈D91真题练习13年5月70.（D）是在绩效管理活动中的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序等方面的问题所进行的面谈。A、绩效计划面谈B、绩效指导面谈C、绩效考评面谈D、绩效反馈面谈D92二.绩效反馈面谈的目的1、使员工认识到自己在本期工作中取得的进步和存在的缺点。2、对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。3、制定绩效改进计划，共同商讨下一期的绩效目标和计划。4、为员工职业规划和发展提供信息。员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些？管理者要做些什么，什么时候做？93能力要求能力要求一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划，明确面谈主题。面谈前1-2周，以文字形式通知被考评者，说明：时间、地点、内容、准备的资料、单（双）向沟通口头通知再度确认2、收集各种与绩效相关的信息资料。面谈的质量和效果依赖于双方展示数据资料的翔实和准确程度。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1、有效的信息反馈应具有针对性“只谈行为，不谈个性”2、有效的信息反馈应具有真实性让参与者详细的复述信息3、有效的信息反馈应具有及时性4、有效的信息反馈应具有主动性被考评者应主动提问955、有效的信息反馈应具有适用性采用因人而异的方法，给下属提供必要的引导和帮助，而不是造成心理压力或情感伤害。有效的信息反馈是为了交流和沟通绩效信息，而不是给下属提出某种指令和要求。有效的信息反馈应集中于重要的关键事项。有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力，上级应强调下属所说、所做、怎么做，而不是过分揣测下属的行为动机和意图，引起对方的自我保护意识。1.1.确定一个共同适宜的谈话时间；确定一个共同适宜的谈话时间；2.2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；知对方；3.3.收集员工资料，准备面谈提纲；收集员工资料，准备面谈提纲；4.4.通知被面谈者准备问题，包括工作所通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。遇到的困难和所需要的支持。管理者应做的准备管理者应做的准备员工应做的准备员工应做的准备1.1.回顾自己的绩效行为，对应绩效回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；标准，描述绩效表现，自我评估；2.2.准备问题，提出疑惑和障碍。准备问题，提出疑惑和障碍。补充：面谈前的准备补充：面谈前的准备公式化、权威公式化、权威化、生硬化、生硬亲切、和谐亲切、和谐友好、亲密、友好、亲密、愉快愉快真题练习2014年5月为了保证绩效面谈的质量，提高信息反馈的有效性，信息反馈应具有（）A.真实性B.系统性C.针对性D.主动性E.及时性ACDE99二.绩效改进的方法与策略定义：指确认组织或员工工作绩效的不足与差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高员工竞争优势的过程。（一）分析工作绩效的差距和原因寻找差距的方法：1、目标比较法：实际业绩与工作计划比较2、水平比较法：本期实际业绩与上期（去年同期）比较3、横向比较法：各部门、各个下属成员之间横向比较100真题练习12.5114.分析绩效差距的具体方法有（）A.行为比较法B.目标比较法C.水平比较