企业人力资源管理师三级—培训与开发.pptx
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1、人力资源管理企业人力资源管理师(三级)第三章培训与开发中和咨询 彼岸咨询提问:1、什么是培训与开发?“培训”和“开发”有什么区别?2、培训的功能是什么?3、培训与开发的目的是什么?4、培训与开发有哪些意义?什么是员工培训与开发 培训与开发都是指为了满足企业不断发展的需要,为了提高员工的知识和技能,改善员工的工作态度,使员工能胜任本职工作并不断有所创新,在综合考虑组织的发展目标和员工的个人发展目标的基础上,对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。培训:集中于员工现在的工作,主要是指企业有计划地帮助员工学习与工作相关的有用能力的活动 开发:集中于员工对未来工作的准备,主要是指有助于员工为
2、未来工作做好准备,更好地适应新技术、工作设计、顾客或市场的新变化,促进个人职业发展而开展的正规教育、在职体验、人际互动,以及人格和能力的测评等各种活动培训的功能培训的功能1、以培训为载体传达信息2、以培训为手段凝聚思想3、以培训为策略解决难题4、以培训为方法留住人才5、以培训为战略提升员工6、以培训奠定文化基石延续学校教育,满足工作需要适应社会、经济、科技和教育的发展与变化提高员工整体素质,增强企业竞争力满足员工自我成长与实现自我价值6培训与开发的目的培训与开发的目的人力资源开发的重要途径。能满足企业发展对高素质人才的需要。能满足员工自身发展的需要。是提高企业效益的重要手段:降低损耗,提高效率
3、,转变态度,降低事故率。是一项最合算、最经济的投资。是企业持续发展的保证。7培训与开发的意义培训与开发的意义第一节培培训项目目设计与有效性与有效性评估估第二节培培训课程的程的设计第三节培培训方法的方法的选择与与组织实施施第四节培培训制度的建立与推行制度的建立与推行8目录目录人力资源管理 第一节第一节 培训项目设计与有效性评估培训项目设计与有效性评估 第一单元 基于需求分析的项目设计 第二单元 员工培训的有效性评估 第二第二节节 培训课程的设计培训课程的设计 第三节第三节 培训方法的选择与组织实施培训方法的选择与组织实施 第四节第四节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 第一单元 培训方法
4、的选择与应用 第二单元 员工培训的组织与实施真 题某机械公司新任人力资源部部长W先生,在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。不久该计划书获批准公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后,大家对这次培训说三道四议论纷纷除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外,其他员工要么觉得收效甚微要么觉得学而无用,白费功夫。大多数人认为,十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为,这次培训是新官上任点的一把火,是某些领导拿单位的钱往
5、自己脸上贴金!听到种种议论的W先生则感到委屈:在一个有着传统意识的老国企给员工灌输一些新知识,为什么效果这么不理想?当今竞争环境下,每人学点计算机知识应该是很有用的怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。(2007年5月)请分析(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(8分)(2)企业应当如何把员工培训落到实处?(10分)这次培训失败的主要原因有:培训与需求严重脱节。(2分)培训层次不清。(2分)没有确定培训目标。(2分)没有进行培训效果评估。(2分)(2)企业应如何把培训落到实处?培训前做好培训需求分析,包括培训层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。(2分)尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。(2
6、分)开发合理的培训考核方案,设计科学的培训考核指标体系。(2分)实施培训过程管理,实现培训中的互动。(2分)重视培训的价值体现。(2分)人力资源管理第一节 培训项目设计与有效性评估第一单元 基于需求分析的项目设计知识要求知识要求1、培训需求分析的含义2、培训需求的调查和确认3、培训需求分析的技术模型4、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容能力要求能力要求1、基于培训需求分析的培训项目设计2、培训项目的开发与管理3、培训项目的设计与管理应关注的问题学习目标学习目标1、了解需求分析的含义2、了解各类需求分析的技术模型3、掌握基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法培训需求分析的含义人力资源管理
7、?【知识要求】培训需求分析:在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术,对组织及其成员的目标、指示、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程培训的调查与确认人力资源管理【知识要求】1、提出需求意向2、需求分析 (1)排他分析 (2)因素确认 (3)需求确认目的:确认培训对象和培训内容人力资源管理培训需求分析的技术模型 Goldstein组织培训需求分析模型 培训需求循环评估模型 前瞻性培训需求评估模型 三维培训需求分析模型组织分析组织分析 人员分析人员分析 任务分析任务分析组织组织 整体层面的分析整体层面的分析作业层面的分析作业层面的分析 个人层面的分析个人层面的
8、分析基于岗位胜任力和人才测评基于岗位胜任力和人才测评【知识要求】人力资源管理培训项目设计的原则1、因材施教原则2、激励性原则3、实践性原则4、反馈及强化性原则5、目标性原则6、延续性原则7、职业发展性原则【知识要求】人力资源管理培训项目规划的内容1、培训项目的确定2、培训内容的开发3、实施过程的设计4、评估手段的选择5、培训资源的筹备6、培训成本的预算【知识要求】人力资源管理人力资源管理基于培训需求分析的培训项目设计【能力要求】(一)明确员工培训目的 实现企业战略目标对人才的要求(二)对培训需求分析结果的有效整合 实施培训需求分析,撰写培训需求报告 培训需求调查与分析:组织层面:着眼当前所需知
9、识,着眼企业未来发展 员工层面:问卷调查法和面谈法(三)界定清晰的培训目标 1、解决员工培训要达到什么样标准的问题 2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化 3、培训目标要能有效的指导培训者和受训者(四)制定培训项目计划和培训方案 1、培训目标对受训者传达的意图 2、组织对受训者的希望 3、受训者如何将培训项目要求与自身情况结合(五)培训项目计划的沟通和确认培训项目计划包含内容【能力要求】1、培训目的2、培训目标3、受训人员和内容4、培训范围5、培训规模6、培训时间7、培训地点8、培训费用(包含直接和间接成本)9、培训方法10、培训师培训项目的开发与管理【能力要求】(一)培训项目材料的开发
10、 课程描述;课程的具体计划;学员用书;培训师教学资料;小组活动设计与说明 培训课程计划:培训目标或成果;目标学员;培训师和学员应具备的资格条件;时间分配;课程纲要;培训活动安排;辅助材料;前期准备;培训环境布置;具体培训内容;培训效果评估(二)进行培训活动的设计与选择 12分钟 讲授;多媒体;案例讨论;角色扮演;问卷;商业游戏;小组讨论(三)建立和培养内部培训师师资队伍 1、内部培训师(主体):制定选拔和培养制度 2、外部培训师(四)统筹协调培训活动 1、制定系统内开展培训的指导性意见 2、制定年度培训计划 3、了解和掌握各部门的培训情况(五)实现培训资源的共享(六)建构配套的培训制度与文化培
11、训资源【能力要求】1、内部培训资源 (1)标准化培训产品 (2)培养企业内部培训师 (3)经理人作为培训资源 (4)成立员工互助学习小组2、外部培训资源 (1)专业培训公司 (2)咨询公司 (3)商业院校人力资源管理第一节 培训项目设计与有效性评估第二单元 员工培训的有效性评估知识要求知识要求1、培训有效性评估的含义与作用2、培训有效性评估的内容能力要求能力要求1、培训效果评估的一般程序2、培训有效性评估的方法3、培训有效性评估的技术4、培训效果评估方案的设计5、培训评估效果信息的收集6、培训效果的跟踪与监控7、培训效果评估的实施学习目标学习目标1、了解培训有效性评估的含义、作用和内容2、掌握
12、培训效果评估的一般程序,培训有效性评估的方法和技术,培训效果评估方案的设计,培训评估效果信息的收集,培训效果的跟踪与监控,培新效果评估实施的程序和方法真 题某机械公司新任人力资源部部长W先生,在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。不久该计划书获批准公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后,大家对这次培训说三道四议论纷纷除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外,其他员工要么觉得收效甚微要么觉得学而无用,白费功夫。大多数人认为,十几万元
13、的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为,这次培训是新官上任点的一把火,是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金!听到种种议论的W先生则感到委屈:在一个有着传统意识的老国企给员工灌输一些新知识,为什么效果这么不理想?当今竞争环境下,每人学点计算机知识应该是很有用的怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。(2007年5月)请分析(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(8分)(2)企业应当如何把员工培训落到实处?(10分)人力资源管理培训有效性评估含义:含义:系统的收集必要的描述性和判断性信息,以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。【知识要求】作用:作用:1、从一般角度看 2、从战略角度看内容
14、:内容:(一)培训的有效性内容:主要是培训成果(一)培训的有效性内容:主要是培训成果,包含包含 1、认知成果 2、技能成果 3、情感成果 4、效果性成果 5、投资净收益 (二)培训的有效性信息类型(二)培训的有效性信息类型人力资源管理培训效果评估的一般程序1、评估目标确定2、评估方案制定3、评估方案实施4、评估工作总结【能力要求】人力资源管理培训有效性评估的方法1、观察法2、问卷调查法(最常用)3、测试法(知识性和技能型)4、情境模拟测试(角色扮演和公文筐测试等)5、绩效考核法6、360度考核(上级、同级、下级、服务客户)7、前后对照法8、时间序列法9、收益评价法【能力要求】人力资源管理培训有
15、效性评估的技术1、泰勒模式(以目标为中心,结构紧密,具有计划性)2、层次评估法(运用最广泛)柯克帕里特(柯式)四级评估模式(P155)菲利普斯五层评价模式(投资回报率)考夫曼五层评估模式 柯式改良法3、目标导向模型法(评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度;不足在于时间上要求是一个完整的过程)【能力要求】人力资源管理柯克帕里特四级评估模式1、一级评估-反应评估-培训结束-问卷调查、抽样访谈2、二级评估-学习评估-培训结束(书面测验、模拟情境、操作测验、学前、学后比较)-课堂现场测试、笔试、对比测评、设定基准分的测评、能力测评、情境模拟3、三级评估-行为评估-培训后三个月-问卷调查法、面谈法、
16、观察法、行动计划法4、四级评估-结果评估-培训后半年或一年-绩效结果对比【能力要求】人力资源管理培训效果评估方案的设计1、明确培训评估的目的2、培训评估方案的制定(核心包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择)3、培训评估信息的收集4、培训评估信息的整理与分析5、撰写培训评估报告【能力要求】人力资源管理培训评估效果信息的收集培训效果信息的收集方法:1、资料收集2、观察收集3、访问收集4、调查收集【能力要求】人力资源管理培训效果的跟踪与监控(一)培训前对预期培训效果的分析(二)培训中对培训效果的监控与评估 1、受训者与培训内容的相关性 2、受训者对培训项目的认知程度 3、培训内容 4、培训进
17、度和中间效果 5、培训环境 6、培训机构和培训人员(三)培训后的效果评估(四)培训后的管理效率评估【能力要求】人力资源管理培训效果评估的实施(一)培训效果综合评估要求(培训有效性要求)(二)培训效果的评估工具 1、问卷评估法 2、360度评估 3、访谈法(具体程序)4、测验法(前测与后测;利用对照组,避免霍桑效应)(三)培训效果四层次评估应用【能力要求】人力资源管理第一节 培训项目设计与有效性评估第一单元 基于需求分析的项目设计知识要求知识要求1、培训需求分析的含义2、培训需求的调查和确认3、培训需求分析的技术模型4、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容能力要求能力要求1、基于培训需求分析的
18、培训项目设计2、培训项目的开发与管理3、培训项目的设计与管理应关注的问题学习目标学习目标1、了解需求分析的含义2、了解各类需求分析的技术模型3、掌握基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法人力资源管理第一节 培训项目设计与有效性评估第二单元 员工培训的有效性评估知识要求知识要求1、培训有效性评估的含义与作用2、培训有效性评估的内容能力要求能力要求1、培训效果评估的一般程序2、培训有效性评估的方法3、培训有效性评估的技术4、培训效果评估方案的设计5、培训评估效果信息的收集6、培训效果的跟踪与监控7、培训效果评估的实施学习目标学习目标1、了解培训有效性评估的含义、作用和内容2、掌握培训效果评估的
19、一般程序,培训有效性评估的方法和技术,培训效果评估方案的设计,培训评估效果信息的收集,培训效果的跟踪与监控,培新效果评估实施的程序和方法人力资源管理第二节 培训课程的设计知识要求知识要求1、培训课程设计的基本原则能力要求能力要求1、培训课程设计的程序2、培训课程的设计策略3、培训课程设计的项目与内容4、培训教学设计程序与方案的形成5、实施培训教学活动的注意事项学习目标学习目标1、了解培训课程设计的基本原则2、掌握培训课程设计的程序,培训课程的设计策略,培训课程设计的项目与内容,培训教学设计程序与方案的形成,实施培训教学活动的注意事项人力资源管理第二节 培训课程的设计1、基本原则:2、培训课程设
20、计程序:从培训需求的调查和分析出发,明确培训课程目标,进行课程设计3、培训课程设计要素:目标、内容、模式、策略、评价、教材、学习者、执行者、时间、空间4、培训课程设计策略:基于学习风格主动型学习、反思型学习、理论型学习、应用型学习;基于资源整合培训者选择、时间和空间设计、教材选择、教学技术手段和媒体应用、培训方法选择;事先控制课程设计效果对授课内容充满自信、在预定时间内达到培训目的、控制授课时间、应用各种对象、有利于培训者的自我启发人力资源管理第二节 培训课程的设计培训课程设计的项目与内容:1、培训课程分析 课程目标分析(受训人员、任务、课程目标)、培训环境分析(实际环境、限制条件、引进与整合
21、、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序)2、培训教学设计的内容(P179图示)3、撰写培训课程大纲 4、培训课程价值的评估 5、培训课程材料的设计(课程内容制作:理论知识、案例、测试题、游戏、课外阅读)6、培训课程的修订与更新(修订程序)人力资源管理第二节 培训课程的设计实施培训教学活动注意事项:1、做好充分准备 2、讲求授课效果 3、动员学员参加人力资源管理第三节 培训方法的选择与组织实施知识要求一、直接传授型培训方法二、实践型培训方法三、参与型培训方法四、行为调整和心理训练的培训方法五、科技时代的培训方式能力要求一、选择培训方法的程序(一)确定培训活动的领域(二)分析培
22、训方法的适用性(三)根据培训要求优选培训方法二、几种常见培训方法的应用培训的方法人力资源管理直接传授型其他类型科技时代型实践性参与式培训方法行为调整心理训练人力资源管理直接传授培训法讲授法专题讲座研讨法人力资源管理讲授法讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。优点:传授内容多,知识比较系统、全面,有利于大面积培养人才;对培训环境要求不高;有利于教师的发挥;学员可利用教室环境相互沟通;也能够向教师请教疑难问题;员工平均培训费用较低。缺点:传授内容多,学员难以完全消化、吸收;单向传授不利于教学双方互动;不能满足学员的个性需求;教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节;
23、传授方式较为枯燥单一。人力资源管理109、讲授法的局限性在于()(A)不能满足学员的个性需求(B)传授的方式较为枯燥单一(C)内容部具备较好的系统性(D)教师水平直接影响培训的效果(E)单项传授不利于教学双方互动人力资源管理专题讲座专题讲座是针对某一个专题知识,一般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。优点:培训不占用大量的时间,形式比较灵活;可随时满足员工某一方面的培训需求;讲授内容集中于某一专题,培训对象易于加深理解。局限性:讲座中传授的知识相对集中,内容可能不具备较好的系统性。人力资源管理 60、专题讲座法的优点不包括()。(A)形式比
24、较灵活(B)员工的培训成本比较低 (C)可随时满足员工某一方面的培训需求(D)培训对象易于加深理解 109、专题讲座法的优点包括()(A)形式比较灵活(B)员工的培训成本比较低 (C)内容有系统性(D)培训对象易于加深理解(E)可随时满足员工某一方面的培训需求人力资源管理研讨法 研讨法是指在教师引导下,学员围绕某一个或几个主题进行交流,相互启发的培训方法。类型:以教师或学生为中心,任务取向的研讨与过程取向的研讨 优点:多向式信息交流;要求学员积极参与,有利于培养学员的综合能力;加深学员对知识的理解;形式多样,适应性强,可针对不同的培训目的选择适当的方法。研讨法的难点:对研讨题目、内容的准备要求
25、较高;对指导教师的要求较高。选择研讨题目注意事项:题目应具有代表性、启发性;题目难度要适当;研讨题目应事先提供给学员,以便做好研讨准备。人力资源管理 60,以下关于以任务或过程为取向的研讨的说法错误的是()。(A)后者重点是发现受训人员的优缺点 (B)前者需要设计具有探索价值的题目 (C)后者着眼于讨论中成员间的相互影响(D)前者着眼于达到某种事先确定的目标实践性培训法人力资源管理实践性培训法简称实践法,主要适用于以掌握技能为目的的培训。实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中,亲身操作、体验,掌握工作所需的知识、技能的培训方法,在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作
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