仓储与库存策略.pptx

第七章第七章 仓储与库存策略仓储与库存策略 案例讨论第一节 仓储的功能与基本决策 第二节 库存的基本知识 第三节 库存的ABC管理方法 第四节 需求确定时的模型 第五节 预测需求的库存控制 第六节 协作式库存管理 案例讨论根据教材第七章的引导案例，思考以下问题：为什么称库存为“必不可少的邪恶”？什么是零库存，零库存可以实现吗？日本Dan公司库存管理水平提高的关键是什么？第一节 仓储的功能与基本决策1.1仓储的功能1.2仓储的基本决策1.1仓储的功能仓储系统的主要功能包括保存、集中、拆装和混合，辅助功能包括货物的装卸、搬运和订单的履行，通过信息管理，支持货物的接收、检验、分类、堆码、分拣、装载等活动。1.2仓储的基本决策仓库布局仓储设备选择自建还是租赁仓库布局仓库的布局决策是对仓库内部通道空间、货架位置、配置设备以及设施等实物布局进行决策。被广泛接受的仓库布局与设计准则包括：尽可能采用单层，以降低造价，提高资产平均利用率；使货物进入库时直线或直接流动，避免逆向和低效运作采用高效的物流搬运设备及操作流程。仓库的基本结构 收货区收货区发货区发货区基本存储区基本存储区订单分拣备货区订单分拣备货区仓库布局示例（1）假设要设计一个仓库，仓库内货架如下所示拣货员从左下方进入，找到所需货物后从右下方离开仓库。已知通道系数（通道宽度占货架宽度的比例）a，b（图中 ），货物最多能堆z层，则可以根据存储数量计算合理的仓库大小。仓库布局示例（2）设x,y分别表示货架的列数和行数，则以拣货员平均走过的距离为最小的数学模型可以写为：（拣货员走过的最小距离为 ，拣货员走过的最大距离为 ，平均距离取两者平均）。利用最优化条件得到仓储设备选择当仓库货流量不大时，可以选择两轮手推车等手工搬运设备，充分发挥其低能力、灵活和低成本的优点；当仓库货流量增大时，可以采用托盘-叉车、电瓶车、牵引车+挂车、输送机等各种动力辅助设备，提高物流搬运速度，增加每工时产出量；当货物流量进一步加大时，可以投资引进全机械化设备，如 自 动 存 取 系 统 AS/RS（Automated Storage/Retrieval System）。自建还是租赁自有仓库 租赁仓库 合同仓库 自有仓库优势：当利用率较高时，自营仓库的仓储成本将低于租赁仓库；能更大程度地控制仓储系统的运作；充分发挥人力资源方面的优势；企业形象等无形资产方面的优势；以及房地产的增值或未来新的利用价值等。劣势：缺乏灵活性，相对固定，难于低成本地适应变化；自有仓库需要较多的资金，有较低的投资回报率；由于技术的进步，仓库设施和设备更新换代快，运行模式多变，需要专门的人员管理。租赁仓库优势：无需固定投资，从而可以在库存量过高或很低时，降低仓储成本，减少投资风险；避免管理上的困难；当市场、运输方式、产品销售或企业财务状况发生变化时，可以灵活改变仓库位置，实现物流网络的相对优化。劣势：仓库的信息化管理能否与企业的信息系统集成，从而实现信息上的沟通；企业的一些特殊要求，能否得到仓库的个性化服务；企业还会顾及商业机密的泄露问题。合同仓库通过订立一种长期互惠的协议，仓库所有者和仓库使用者可以保持长期的合作和共担风险的责任。优势：租金较低，双方易于沟通和协调。劣势：丧失了一定的灵活性。几种仓储系统的成本比较 年系统吞吐量年系统吞吐量成成本本自有仓储，全机械化设备自有仓储，全机械化设备自有仓储，动力辅助设备自有仓储，动力辅助设备ACBD公共仓库公共仓库最低最低合同仓库，手工搬运设备合同仓库，手工搬运设备A:应选择公共仓库应选择公共仓库;B:应选择合同仓库应选择合同仓库,手工搬运设备手工搬运设备;C:应选择自有仓库应选择自有仓库,动力辅助设备动力辅助设备;D:应选择自有仓库应选择自有仓库,全机械化设备全机械化设备;第二节 库存的基本知识 2.1库存的定义2.2库存的分类2.3库存的作用2.4库存下降的条件2.5库存的风险和成本 2.6库存的目标与库存策略 2.7库存系统的评价指标 2.1库存的定义库存是“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。库存管理主要是量的控制，是“与库存物料计划与控制有关的业务”。2.2库存的分类经常性库存 生产加工和运输过程中的库存 安全库存 季节性库存 促销库存 投机库存 呆滞库存 2.3库存的作用克服供应与需求在时间上的差异；可以使采购、生产、运输等过程批量更大、效率更高、成本更少；应付不确定的需求；通过在低价时购进额外的货物、材料作为储备，从而在高价时可以不买或少买；2.4库存下降的条件实现库存不断降低要有四个主要条件：信息化达到一定的水平；供应链上各成员充分协调；高效、快捷的运输系统；原料供应品市场足够丰富。库存的重要性库存的重要性原料原料供给品市场供给品市场的丰富程度的丰富程度信息化程度信息化程度库存的重库存的重要性要性原料供给品市场的丰原料供给品市场的丰富程度富程度信息化程度信息化程度运输效率运输效率运输效率运输效率 库存变化的趋势库存变化的趋势2.5库存的风险和成本库存的风险库存的成本库存的风险处于供应链不同的位置，其库存风险也不同：对生产商生产商来说，库存风险是长期的，从原材料、零部件、半成品到成品，都得保有库存，因此库存有长期性和一定的深度；批发商批发商与生产商相比，它需要管理更广的产品线，因此库存的风险主要是广度；在零售商零售商中，对超市和百货店超市和百货店来说，库存的风险在于广度，要考虑大量商品品种、规格的存储量、比例关系。对专卖零售店专卖零售店而言，经销的商品种类较少，但在库存存储的深度和持续时间方面要比超市和百货点承担更多的风险。库存的成本进进货货成成本本：即每进一次货所发生的成本，包括订单处理、备货、运输、收货点的搬运成本等。库库存存持持有有成成本本：主要包括存储费用、资金成本、风险成本、保险和税收。缺缺货货成成本本：客户提出需求，但平常供货的仓库中没有现成的货物时，就产生了缺货成本，包括失销成本和延期交货成本。2.6库存的目标与库存策略库存的目标库存策略库存的目标库存的目标是在达到一定的客户服务水平一定的客户服务水平的条件下使相关的成本相关的成本达到最低最低。库存策略库存策略就是决定什么时候对库存进行检查、补充，每次补充的数量。可以分为连续性检查策略和定期盘点策略。连续性检查策略中有再订货点法和最小-最大库存法。2.7库存系统的评价指标库存周转率 产品满足率 订单满足率 周期服务水平 周期服务水平（1）周期服务水平在所有补货周期中，可以满足客户所有需求的周期所占的比率。在一个补货周期内的客户的需求量满足正态分布时，可以根据需求的平均量、分布的标准差和服务水平来确定所需要的存货量。注：存货量（z）是安全库存 2 84.13%97.72%平均需求平均需求“平均需求量平均需求量+”可以达到可以达到84.13%84.13%的服务水平的服务水平,“平均需求量平均需求量+2+2”可以达到可以达到97.72%97.72%的服务水平的服务水平周期服务水平（1）平均需求量以外的、与标准差成比例的存货量（z）是安全库存，比例因子z（也称安全系数）与服务水平之间的一一对应关系可通过查标准正态分布表得到。服务水平服务水平安全系数安全系数服务水平服务水平安全系数安全系数100%100%92%92%1.411.4199.9%99.9%3.13.191%91%1.341.3499.8%99.8%2.882.8890%90%1.281.2899%99%2.332.3385%85%1.031.0398%98%2.052.0580%80%0.840.84第三节 库存的ABC管理方法 ABC方法就是将库存物资按重要程度分为特别重要的库存（A类库存），一半重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存），然后针对不同的级别分别进行管理和控制。类别类别A A类类B B类类C C类类控制程度控制程度严格控制严格控制一般控制一般控制简单控制简单控制存货检查频度存货检查频度频繁频繁一般一般较少较少安全库存量安全库存量低低较高较高高高库存的ABC管理方法示例某化工厂生产15种产品，每种产品的年销售额(万元)如下：表7-3 化工产品年销售数据产品编号产品编号销售金额销售金额产品编号产品编号销售金额销售金额0100101001107.6107.6030120301287.487.4010020100297.597.5040110401165.465.40100301003236.3236.30401204012184.9184.9020110201148.748.70500105001132.4132.4020120201242.342.3050030500325.125.1020140201428.428.4060010600120.620.6030010300111.111.106002060025.85.807001070018.38.3合计合计1101.81101.8按照企业的要求，A组产品是销售额排在前列的20%产品，接下来的30%左右为B类产品，剩下的50%左右为C类产品。将上述销售情况表按销售额从大到小排序，计算累计产品品种比例及累计销售比例后，得到下表：销销量排名量排名产品编号产品编号累计产品累计产品比例比例（%）销售金额销售金额（万元）（万元）累计销售累计销售（%）产品分类产品分类1 101003010036.676.67236.3236.321.4521.45A A2 2040120401213.3313.33184.9184.938.2338.23A A3 3050010500120.0020.00132.4132.450.2550.25A A4 4010010100126.6726.67107.6107.660.0160.01B B5 5010020100233.3333.3397.597.568.8668.86B B6 6030120301240.0040.0087.487.476.7976.79B B7 7040110401146.6746.6765.465.482.7382.73B B8 8020110201153.3353.3348.748.787.1587.15B B9 9020120201260.0060.0042.342.390.9990.99C C1010020140201466.6766.6728.428.493.5793.57C C1111050030500373.3373.3325.125.195.8495.84C C1212060070600780.0080.0020.620.697.7197.71C C1313030010300186.6786.6711.111.198.7298.72C C1414070010700193.3393.338.38.399.4799.47C C151506002060021001005.85.8100100C C第四节 需求确定时的模型 4.1经济订货批量模型 4.2分批连续进货、不允许缺货的EOQ模型 4.3允许缺货、瞬时到货的EOQ模型 4.4允许缺货、连续到货的EOQ模型 4.1经济订货批量模型 需求速度基本上是稳定的，每年需求量为D，每次进货的成本是C2，每单位产品的年库存持有成本为C1，假设每次订货后，马上就可以收到货物（进货提前期为零），不允许缺货。时间库存持有量订货批量Q与订货批量相关的成本是进货成本与库存持有成本：总成本总成本=进货成本进货成本+库存费用库存费用将TC对Q求导，令其为0后，得到总成本最小的经济订货批量为：最佳订货周期为 （年）（1）C1常常与单位产品的价值C成比例，C1=IC，I是每年库存持有成本占产品价值的比例；（2）如果订货提前期是确定的常数LT，则订货批量和订货周期不会受到影响，只不过当库存量降到LTd时，就要订货了，其中d是需求速率，当LT以天为单位时，dD/365。4.2分批连续进货、不允许缺货的EOQ模型相当于边生产，边销售，假设生产速率为p，(pd)，则平均库存量变为，按照总成本最小的原则，得到 。pp-dQp时间时间库存持有量库存持有量4.3允许缺货、瞬时到货的EOQ模型需要在缺货成本与库存成本之间权衡。假设单位数量产品的年缺货成本为C3，则每年总成本为：计算得：，相应缺货量为：QQS时间时间库库存存持持有有量量4.4允许缺货、连续到货的EOQ模型应用以上方法可以得到缺货成本为C3，进货速率为p时的经济订货批量为 。实际上，这是已经包含前几个模型的一般公式，例如，当很大、很小时，即得到瞬时进货、允许缺货时的经济批量；当有限、很大时，即是分批到货、不允许缺货时的经济批量；当和都很大时，即是一般的经济批量。第五节 预测需求的库存控制 5.1需求的类型需求的类型 5.2配送需求规划DRP 5.3需求不确定时的库存控制需求不确定时的库存控制 5.1需求的类型需求的类型独立需求独立需求是由供需双方决定、与其他物料无关的需求。相关需求相关需求也称为从属需求，是指物料的需求量之间存在一定的相关性。5.2配送需求规划DRPDRP原理DRP与MRPDRP示例DRP原理DRP最基本的工具是产品的明细表，记录每个存储点每个库存单位的预计需求、在途数量、计划订货等信息，由配送中心的明细表汇总得到地区仓库的需求明细表，再由地区仓库明细表汇总得到中央仓库的需求明细表，最后可以得到工厂的产品需求计划。DRP与MRP客户客户配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库地区仓库地区仓库地区仓库中央仓库中央仓库DRP最后装配最后装配MRP零件零件B部件部件A部件部件C零件零件D零件零件C零件零件B零件零件A原材料原材料DRP示例地区仓库DRP明细表 时间段（周）时间段（周）1 12 23 34 45 56 6预计需求预计需求（个）（个）202015152020101020203030到货数量到货数量（个）（个）60606060库存量库存量 4040202065654545353575754545计划订货计划订货（个）（个）60606060（地区一）安全库存：（地区一）安全库存：2020个；订货批量：个；订货批量：6060个；订货提前期：个；订货提前期：2 2周周时间段（周）时间段（周）1 12 23 34 45 56 6预计需求预计需求（个）（个）151520203030202015152020到货数量到货数量（个）（个）404040404040库存量库存量 3434191939394949292914143434计划订货计划订货（个）（个）404040404040（地区二）安全库存：（地区二）安全库存：1010个；订货批量：个；订货批量：4040个；订货提前期：个；订货提前期：1 1周周DRP示例中央仓库DRP明细表时间段（周）时间段（周）1 12 23 34 45 56 6预计需求（个）预计需求（个）404040406060100100到货数量（个）到货数量（个）150150150150库存量库存量 1001006060170170110110110110160160160160计划订货（个）计划订货（个）150150150150（中央仓库）安全库存：（中央仓库）安全库存：5050个；订货批量：个；订货批量：150150个；订货提前期：个；订货提前期：1 1周周5.3需求不确定时的库存控制需求不确定时的库存控制一次性需求的进货量 重复订货、订货提前期确定时的再订货点法 重复订货、订货提前期也不确定时的再订货点法 需求不确定时的定期盘点法 一次性需求的进货量（报童问题）设报童售出一份报纸可获利p，如不能售出，则每份损失l。已知售出报纸数r的概率为p(r)，(r=0,1,2,3)，总成本为过剩成本和机会成本之和：利用总成本最小的原则，可以得到最佳进货量Q的确定公式：同样道理，当需求是连续型变量r时，最佳进货量可由下式确定：其中p是销售单位产品所得利润，l是单位产品不能售出的损失。报童问题示例某书店准备购进一批新年的台历，估计平均需求量约1500本。需求服从正态分布，标准差为300本。购进成本价为12元，销售价格为20元，如果销售不出，将折价处理，估计可以半价售出。计算：边际利润/(边际利润+边际损失)=(20-12)/(20-12+6)=0.5714因此进货量应该是这样的Q：“需求量小于Q的概率为0.5714”。查正态分布表，得到z(0.5714)=0.18。于是，最佳订货量为1500+0.18300=1554本。重复订货、订货提前期确定时的再订货点法再订货点法的关键在于再订货点和订货批量的确定，这里假设订货批量由基本经济订货批量决定。如果订货提前期是LT（单位时间），在单位时间内，需求服从正态分布，其平均值是d，标准差是Sd。如果单位时间需求之间是相互独立的，那么在一个补货周期中，需求也服从正态分布，其平均值为dLT，标准差为 。此时订货提前期内的库存量（也即再订货点）可由 确定。是安全库存量。重复订货、订货提前期确定时的再订货点法示例某服装零售商销售一款服装，每天平均需求量为100件，标准差为20件，订货提前期为3天。若该零售希望达到98%的周期服务水平，则应如何确定安全库存和再订货点？首先计算订货提前期内的标准差查正态分布表得。因此安全库存为 件；再订货点 件 重复订货、订货提前期也不确定时的再订货点法 如果订货提前期也服从平均值为LT，标准差为Sl的正态分布，那么在订货提前期内的平均需求为dLT，标准差为 。重复订货、订货提前期也不确定时的再订货点法示例在上一示例中，如果订货提前期的标准差为1天，则计算订货提前期内的标准差变为 件；如果仍保证同样的服务水平，安全库存 件；再订货点 件。需求不确定时的定期盘点法定期盘点法的关键在于确定盘点周期T和最大库存量M。在每次盘点时，根据当前的库存量q，订购数量M-q。可以先根据基本经济订货批量确定一个盘点周期T，再来考虑盘点周期和订货提前期内的需求。当盘点周期T和订货提前期LT都确定时，在TLT时间内需求的平均值和标准差分别为 和，因此最大库存量应为 ，其中Z由周期服务水平确定。需求不确定时的定期盘点法示例某玩具销售商销售一种玩具，用定期盘点的方法补充库存。预计平均每周销售400个，标准差为100个。订货提前期为2周，盘点周期为4周，应如何设置最大库存，才能达到97%的周期服务水平？盘 点 周 期 和 订 货 提 前 期 内 的 平 均 需 求 为(2+4)400=2400个；标准差为 ；因此最大库存应设置成，2400+1.88245=2861个。第六节 协作式库存管理 连续补货程序 VMI(供应商管理库存)协作计划预测和补货 连续补货程序 是指由最终消费者购买产品的实时行为触发该产品在供应链中的生产和流动，而不是用订货批量的模式向供应链上游来采购。商店，商店，POS终端终端地区配送中心地区配送中心总部总部供应商生产基地供应商生产基地1.实时销售数据实时销售数据1.每日库存报告每日库存报告3.订单细目订单细目3.订单细目订单细目3.订单细目订单细目2.计算补货量计算补货量 连续补货流程连续补货流程VMI(供应商管理库存)VMI就是供应商通过高效的信息技术与信息系统，了解销售商的库存和销售等信息，判断销售商的库存是否需要补充，由供应商等上游企业对销售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。实施VMI的关键是要求上下游企业相互信任、信息共享，从而对市场的需求作出较正确的预测。协作计划预测和补货CPFR的协作计划包括了销售什么产品、怎样销售、在哪个市场区域哪个时间段促销与销售等；在信息共享、协作计划的基础上，制定出统一的销售预测；在这个销售预测的基础上，根据实时信息、例外情况、生产能力等实施补货。再回首 回顾案例讨论中的思考题，是不是有更深刻的认识？