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企业营销管理系统

　　假如企业不顾发展阶段，一味追求以战术性营销策划伎俩取得超速发展，那么结果一定是丧失发展可连续性。经过大量实践和研究，我们认为：战术性营销策划只是营销管理应用系统，它发挥作用前提是企业必须拥有完善营销管理操作系统。只有建立成熟营销管理模式，企业才能拥有连续发展基础和动力，也才能产生愈加有效战术性营销策划。本文是我们对某中型企业营销管理模式进行重组一个案例，期望能给广大企业提供一个赢得连续发展范本。
　　S企业营销系统诊视
　　一、企业背景
　　1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
　　2.产品种类：调味品。
　　3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
　　二、营销组织架构
　　1.营销组织架构示意图
　　总经理
　　企划部销售企业
　　广告人员调研人员区域办事处储运部
　　2.营销各部门职能
　　企划部：执行企业下达营销计划；详细市场推广和广告传输活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要负担企业整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要负担对区域市场推广成效调查，首先了解市场发展情况，另首先对办事处工作做出评定，并向总部提供相关汇报。
　　销售企业：完成企业要求销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，处理销售纠纷等。
　　三、营销组织运作模式
　　1.营销操作系统运作模式
　　该企业营销操作系统由企划部和销售企业组成。
　　企划部运作模式：①以市场推广活动为关键工作内容，主要是广告和促销。②负担了新市场开发职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决议层提供营销策略规划依据和初步方案，主要是广告和促销活动计划，并负担营销计划详细执行工作。
　　销售企业运作模式：①采取销售责任承包模式，销售人员在一定费用支持下负责完成企业要求销售目标，并由此取得基本工资和分成。分成份为两个层次：一为基本目标，二为优异目标，实施不一样分成标准。②负担区域市场部分常规推广活动，主要是针对经销商炒作。③销售人员实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品销售额负责。⑤企业以销量作为销售人员惟一考评标准。
　　2.营销应用系统运作模式
　　市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员本身力量对一城市场进行考查，调研时间依照企业总部要求确定，偏重于定性考查。
　　广告传输：由企划部负责，主要是进行媒体广告投放计划。
　　促销活动：企划部负责整体促销活动，办事处负责区域性常规促销活动。
　　客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
　　渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
　　人员管理：由销售企业负责销售队伍管理。
　　物流管理：由销售企业下属储运部负责产品仓储和配送。
　　四、面临问题和迷惑
　　1.经销商对本产品关注不够，怎样有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大产品，中等品牌受冷落，对本产品重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
　　2.销售人员不重视开发新客户，怎样调动销售队伍主动性？销售人员只愿意经过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户热情，只好由企划部帮助开发。
　　3.销售人员业绩增加幅度不大，怎样实施有效绩效考评？市场区域开发缺乏广度和深度，销售人员主动性不高。
　　4.怎样提升营销推广活动效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量市场需求。
　　5.销售人员对新产品推广主动性不高，怎样提升新产品推广成功率？销售人员只关心能带来最大销量产品，并将资源倾向于销量大老产品。
　　五、营销管理系统诊疗
　　分析造成以上问题原因，能够概括为：销售人员缺乏对经销商系统管理，伎俩落后；缺乏完善销售绩效考评体系，销售人员压力不够；企划部和销售部职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线专业支持不够；缺乏合理营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统缺点。
　　1.营销管理操作系统欠缺
　　表面上看该企业营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容划分不合理而且含糊不清。网络深化完善和市场维护应该是销售办事处关键职责，但企划部却负担了直接开发客户工作，其本意是帮助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身因为人民有限也不可能将工作做到位，同时因为占用了过多人力和时间，企划部无法提升市场推广方面专业水准，无法有效推进销售深入提升。
　　企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决议层提供专业营销策略和营销计划，并指导和帮助销售部门执行企业政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部主要职能，造成企业高层决议时缺乏专业部门支持，依然是凭经验决议，无法从根本上提升企业整体营销运作能力。
　　企划部在本身建设上也不完善。一个完整策略规划包含产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等步骤，而该企业企划部只做了促销和部分渠道方面工作，职能没有充分发挥。
　　2.营销管理应用系统欠缺
　　缺乏成熟分销网络建设模式。表现在办事处力量很微弱。这种结构必须依靠经销商力量才能运行，而完全依靠经销商模式在当前已发生根本改变市场环境下，是没有生命力。
　　缺乏系统分销网络管理模式。办事处不知道怎样对渠道进行管理，仍是采取落后传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为关键，缺乏完善网络和引导经销商意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏企业系统支持个人行为中，市场只会逐步萎缩。
　　缺乏系统市场推广模式。销售人员对怎样提升经销商经营能力、怎样推进经销商开展市场推广束手无策，而企业也不能提供这方面模式，一切凭经验行事。
　　缺乏有效销售业务管理模式。营销政策、绩效考评体系不完善，以销量为考评目标、以分成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统推广，同时企业也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员工作效率和业绩。这反应出企业高层思绪是短期，只考虑了销量完成，而没有考虑能否取得连续性增加。
　　六、营销管理系统重组突破口
　　1.重建营销管理模式
　　调整企划部和销售企业职能范围：将新客户开发职能重新划分给销售企业，使办事处真正负担起市场开发和管理关键职能。
　　明确企划部和销售企业职责：建立企划部和销售企业工作运行模式，严格要求各自工作职责，对工作内容专业化和规范化作出要求。
　　改变责任承包销售模式：建立完善目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员行为向建立稳固市场基础发展。
　　建立综合销售业绩考评制度：不单纯以销量为考评指标，增加分销网络管理和市场维护软性指标，重点在于市场体系巩固。
　　丰富企划部工作职责：不但着重于战术型广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面专业职能，使企划部负担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面主要职能，真正为企业高层提供专业决议依据，不让企划部成为一个形式。
　　增强企划部专业人员：提升企划部专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决议层提供足够专业支持。
　　增加专门产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够关注，确保产品毛利水平，维护产品良性发展，并提升新产品上市成功率，建立起完整产品推广体系。
　　2.整合营销操作系统和营销应用系统
　　明确各系统本身专业职责：企划部要负担整个营销策略规划和营销推广计划实施职责，而销售企业要负担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统工作能形成一个整体。
　　构建各系统内部和系统之间关键业务流程：内部业务流程包含计划流程、汇报流程、信息流程、执行流程等，而系统之间流程包含产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要经过建立这些流程来保障营销体系高效运作。
　　对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在确保一样效率前提下，尽可能缩短业务流程，而且在营销大环境中处理不一样业务流程间关系，确定相互之间影响关系和责权认定，经过良好沟通来确保整个营销系统运作效率最优化。
　　在业务流程各步骤之间建立严格责任制度：包含责任确认书、时间确保、责任人、仲裁处理和责任处罚等，防止无谓组织内耗。
　　七、营销管理系统重组方案
　　1.营销操作系统重组方案
　　导入由上海至汇营销咨询企业开发市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售企业运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营要求，确保各种专业职能良好运作。
　　企划部规划包含：地位和组织组成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评定等内容。
　　销售企业规划包含：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为关键销售运作模式。
　　2.营销应用系统重组方案
　　建立综合销售绩效考评制度：包含销售软硬指标评定、销售心态评定、竞争形势对比评定等内容，全方面评价销售人员绩效和发展潜力。
　　建立完善分销管理制度：重点强化销售人员对经销商系统管理，包含区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商经营水准。
　　建立专业销售业务管理制度：改变对销售人员工作要求，提升销售人员开展工作规范性和专业性，强化市场拓展系统性，建立牢靠市场基础，建立顾问型、市场型销售队伍。
　　建立品类管理模式：细化对产品管理，提升每类产品盈利水平，维护每个品类和品牌良性发展，并提升产品综合竞争力。
　　启示
　　企业在创建、发展初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心营销组织形式，目标是为了快速应对市场改变；进入成长阶段后，伴随规模和销售额增加，单纯依靠销售人员力量已不能适应发展要求，而要依靠整体营销管理赢得竞争优势，所以要采取以营销为中心组织形式；发展到成熟阶段，企业经营范围和产品种类快速扩张，原有体系无法照料好每类产品或业务发展，所以要把不一样产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心营销组织形式。在这么发展过程中普遍会存在以下问题：组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不一样部门间需协调事务大量增加，造成对市场反应速度降低。企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。市场部与销售部专业性分工不明确。组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上瓶颈。人员素质无法适应组织变革要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
　　结合上述案例诊疗分析，我们能够得到以下启示：
　　1.落后组织形式是妨碍企业连续发展瓶颈
　　当企业发展到一定阶段时，影响企业连续发展最根本原因是企业组织形式，而许多企业往往忽略了这方面建设。所以，企业组织形式要因时调整，不论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场需要。
　　2.完善营销管理操作系统是企业各项工作高效运作前提
　　营销管理操作系统也即营销系统组织结构和运作模式，形成了企业内部经营环境，而各项职能部门高效运作保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一个完善经营制度、高效业务流程和顺畅沟通体制。
　　3.营销管理操作系统与应用系统是相互促进和相互制约
　　营销管理操作系统是应用系统得以发挥作用基础，而详细业务管理制度等应用系统则是操作系统实际应用，操作系统建立是为了应用系统良好运作，应用系统运作效果则反应了操作系统是否完善。
　　4.不论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
　　不少企业认为良好管理是大企业专利，小企业或企业发展早期能够不考虑管理是否完善。其实，管理完善并不意味着管理规模庞大。管理是为了确保企业良好运行，而不论企业大小，在不一样发展阶段都应有对应管理模式，只有充分整合了营销操作系统和应用系统管理体系，才能够愈加好地推进企业连续发展。企业营销管理系统