企业项目管理制度规范.doc

企业项目管理制度规范

1目的
为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。

2适用范围
公司所有部门、项目组

3工作职责
3。1总经理负责建立项目评估小组及任命项目经理.
3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证.
3。3按照项目负责制，项目经理负责搭建项目组，并领导开展项目工作.
3。4项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目经理汇报。
3。5财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报.
3.6保证执行部经理为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。

4工作程序

4。1项目起源：
4。1.1项目发起：
公司内部所有经理级（含主持工作人员）以上人员都可以发起项目，提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。
4.1。2项目立项:
由总经理指定立项负责人,立项负责人负责项目立项的全部工作.除了需要对项目的基本信息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。
立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后，纳入项目评估小组的评估过程。
详见《××项目立项报告书》
4.1。3项目评估：
项目评估小组负责在规定的时间内，对《××项目立项报告书》进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容,由项目评估小组组长形成《项目评估报告》.对项目的启动做出正式结论.评估结束后，由总经理任命项目经理,项目经理负责组建项目组。

4.2项目启动：
4.2.1项目章程：
公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述,项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。
4.2.2项目启动会议：
每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
4。2。3WBS（工作分解结构）工作表:
通过WBS工作表,明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系.并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。
详见《××项目WBS工作表》
4.2。4项目预算管理：
项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定,初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分.项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理、财务总监、财务部经理和项目组全体成员。
4。2.5项目启动总结报告:
项目启动工作完成后,由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

4。3项目计划:
4.3.1项目计划书：
公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。
详见《××项目计划书》
4.3。2项目组培训计划：
制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。
详见《××项目培训计划》。
4.3。3项目风险管理：
在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。
详见《××项目风险管理》

4。4项目执行和控制：
4.4。1项目过程报告：
项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告,项目过程报告的接收方为总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。
详见《××项目过程报告》
4.4.2任务时间报告：
项目计划中对分解任务都规定了完成时间,负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内,对负责任务进行报告，发送给总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。
详见《××项目任务时间报告》
4。4。3项目变更管理:
对于项目执行过程中的变更,必须通过书面形式提报，由项目经理批准后,整体调整项目实施内容.项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、保证执行部经理。
详见《××项目变更管理》
4。4.4项目里程碑管理:
项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会,对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因,总结前期工作，计划下一步项目内容.

4.5项目完成：4.5.1项目结束报告：项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作.详见《××项目结束报告》4.5。2项目档案存档：在《××项目结束报告》提报3天内,由项目经理负责整理所有项目文档，交企业管理办公室存档。4.5。3项目执行情况调查报告：由保证执行部经理负责在项目结束15天后,根据《项目执行情况调查表》（调查表由保证执行部经理牵头，项目经理配合针对不同项目制定）进行项目情况调查，并出具项目执行情况调查报告，发送给总经理、总经理秘书、项目经理、项目组全体成员。并参照执行情况调查结果对项目做正式评价。对其中的需改进调整项，由保证执行部负责持续改进。5相关制度无6质量记录6。1《××项目立项报告书》6.2《××项目WBS工作表》    6.3《××项目培训计划》6.4《××项目风险管理》6.5《××项目过程报告》6.6《××项目任务时间报告》6。7《××项目变更管理》6.8《××项目结束报告》