成本控制程序文件.doc

成本管理程序

1． 目标
对项目成本进行成本管理，降低工程过程中成本、使企业经营取得最大利润。
2． 适用范围
适适用于企业承建工程实施成本管理。
3． 职责
3．1 成本中心
3．1．1 负责建立并保持本程序。
3．1．2 监督、审核成本预测预算书编制。
3．1．3 选择材料厂商，负责大宗、主要材料协议订立。
3．1．4 审核核实报表。
3．1．5 审核项目成本分析报表。
3．2 总承包部
3．2．1 监督、审核成本预测预算书相关部分。 3．2．2 考评项目管理过程中项目经理部绩效。
3．2．3 组成管理考评小组核实项目经理部编写成本核实报表。
3．2．4 参加项目完工后对项目经理部绩效考评。
3．3 技术发展部
3．3．1 监督、审核成本预测预算书相关部分。
3．3．2 指导新技术、新工艺应用。
3．3．3 审定技术方案、施工工艺变更。
3．4 财务部
3．4．1 监督、审核成本预测预算书相关部分。
3．4．2 负责各项款项批、付。
3．4．3 审核核实报表。
3．4．4 审核项目成本分析。
3．4．5 参加绩效考评。
3．5 人力资源部
3．5．1 执行绩效考评相关要求。
3．6 项目经理部
3．6．1 编制成本预测预算书。
3．6．2 组织施工，管理施工过程中成本。
4．工作程序
4．1 工作流程图
成本预测

项目成本管理

成本核实

成本分析

绩效考评

知识管理

4．2 工作关键点说明
4．2．1 成本预测
成本预测由项目经理部编制，以预算书形式表现。成本中心，总承包部、项目经理部、财务管理部、技术发展部、人力资源部共同审核修订成项目预算成本，力争合理、准确，直至各方认同，并在文件上对应位置签字，最终经总经理签字、同意签发。经签发项目预算成本文件下发至成本中心、财务管理部和项目经理部，成为日后考评项目成本管理业绩依据，总承包部立案。
4．2．1．1项目预算成本涵盖范围及预算成本清单
1、 分包成本:
与某项目所订立全部分包协议价格之总和组成该项目标（预算）分包成本。
（总承包部审核）
2、 人工成本：
测算用于预算施工过程中发生分包成本以外纯劳务费用。参考“生产力要素信息管理优化系统”信息，首先分析工程项目采取人工费单价，再分析工人工资水平及社会劳务市场行情，依照工期及准备投入人员数量预测该项工程人工费用。（成本中心审核）
3、 材料成本：
与商务标书中材料采购内容相对应预测采购协议总价组成项目标预算材
料采购成本。参考“生产力要素信息管理优化系统”信息，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料供给地点、购置价、运输方式及装卸费，分析定额中要求材料规格与实际采取材料规格不一样，对比工程中实际采取材料（如钉，管，线，木材等）用量与定额用量差异，并考虑材料消耗量。（成本中心审核）
4、 机械使用成本：
与某项目所订立全部机械设备租赁协议价格之总和组成该项目标预算机
械设备使用成本。通常装饰工程施工管理中机械费用含在人工单价包出去，不直接考虑，不过在人工单价里不能遗漏。（技术发展部审核）
5、 施工方案引发费用改变预测
工程项目中标后，结合项目所在地经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排实际情况，比较实施性施工组织所采取施工方法与标书编制时不一样，或与定额中施工方法不一样，以据实做出正确预测。（技术发展部审核）
6、 辅助工程费预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺乏，也需依照实施性施工组织做好详细实际预测。（成本中心审核）
7、 现场其余直接成本：
用于预算施工现场创办费用（其余直接费）（成本中心审核）。
暂时设施费预测：暂时设施搭设，需依照工期长短和拟投入人员、
设备多少来确定暂时设施规模和标准，按实际发生并参考参考“生产力要素信息管理优化系统”历史数据确定目标值。
8、 项目间接费用：
用于预算项目实施过程中项目管理人员发生各项开支费用。（人力资源部审核）
9、 项目风险基金：
属于项目预算成本中风险基金，用于包干项目预算成本中未含且不属于预算成本可调范围之内零星成本子目标开支或任何紧急情况处理。（成本中心审核）
10、 财务费用：
用于预算向项目转账财务费用，主要包含保函手续费和内部资金使用成本
等。（财务部审核）
11、 成本失控风险预测
项目成本目标风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现原因
进行事前分析，通常能够从以下几方面来进行分析：
1） 对工程项目技术特征认识，如结构特征等。
2） 对业主单位关于情况分析，包含业主单位信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3） 对项目组织系统内部分析，包含施工组织设计、资源配置、队伍素质等方面。
4） 对项目所在地交通、能源、电力分析。
5） 对气候分析。此部分旨为项目管理提供风险性分析，项目部能依照情况做出对应对策，并使企业对项目风险了解，使项目成本风险降到最低，也为日后项目经理业绩评定提供参考，不计入成本预算中。
注：上述所列仅为组成项目预算成本主要分类，在测算项目预算成本时，每个分类下将列出明细子目（尽可能与财务核实体系下科目保持一致）。
以下费用不列入项目预算成本:
1)企业总部管理费
2)企业利润
3)风险费（除项目风险基金以外风险费用）
4)各项税金及基金（含印花税）
5)投标费
4．2．1．2 项目预算成本调整
1、 正常情况下，项目预算成本每个月调整一次
2、 发生以下情况时，项目预算成本应该调整（调增或调减）
1) 协议内容增减
2) 设计修改和洽商变更 3) 因为业主原因而造成施工条件改变 4) 因为业主原因而造成工期延长或延误 5) 因为国家政策或国家经济形势改变而造成外部市场发生显著改变 6) 因为非项目本身原因施工方案发生重大改变 7) 非项目本身原因造成重大安全事故（死亡事故）处理费用
除上述原因以外，其余情况下，项目预算成本一律不得调整。项目经理对预
算成本调整部分控制和实施负担最终责任。
4．2．2施工过程中成本管理
项目经理部经过对人、机、料、技、管五项管理来控制成本。
4．2．2．1 人工
对于人工费用支出通常分为两种：包工计费、按时计费。
1． 包工计费专业性较强，分工较明确工作（水、电、木作）通常采取包工计费。从企业“生产力要素信息管理优化系统”挑选工程所在地合格班组，筛选3家以上依照工程量让其分别报价。考虑当地物价水平与人工工资水平，比较人工成本预测，选择适宜施工班组。
与班组合作协议应把工程量或工日包死，并要求各班组负责搬运各自所使用材料，清理各自垃圾、废料及工作现场，以及做好各自及其它班组成品保护。制订处罚方法，严格按照规章制度管理。
2．按时计费
对于一些零碎工作人工雇佣，可采取按天付费方式雇佣小工、杂工及需
要工种。
4．2．2．2 机具
采取包机具分包方式，把该部分费用包含在班组人工费用中。
4．2．2．3 材料
1． 材料购置成本控制
大宗材料与主材购置由成本中心负责，从“生产力要素信息管理优化系统” 挑选合格厂商，比较以往报价，考虑材料成本预测，选择三家以上供给商做比较，以最适宜报价购置材料。运费通常由厂家负担。
其余材料由项目经理部直接购置。
2． 施工过程中材料管理
控制材料在施工过程中浪费，施工前由施工员依照图纸、现场测量核实材料用量，编制工程任务书由班组长确认。经双方同意后，班组负责其施工范围所需材料使用与管理。超出部分由班组自己担负。
各班组保管各自材料，对于材料丢失，由班组自己负担，项目部不负责任。
3． 材料变更
项目经理部考虑更换能够达成业主要求物美廉价材料。
4．2．2．4 技术
1． 项目经理部在应尽可能在实现满足艺术效果同时，采取简单施工工艺控制成本。技术变更须技术发展部确认 2．技术发展部提供技术工艺指导项目经理、技术责任人、施工员学习，使之能被应用到现场施工中，做到成本控制最大化。
4．2．2．5 管理
1． 质量管理
确保工程质量，降低工程返工费和工程移交后保修费用。在施工前由技术责任人向各专业工长做技术交底。在施工过程中由施工员严格控制施工工艺、质量。做到少返工，甚至不返工。
对于施工图纸没有说明做法，首先由技术责任人上报审批，待甲方确认后再按照上面要求进行施工。要保留好来往文件，方便日后工程款整补。
监督施工班组对材料使用，使之符合规范要求，降低、防止日后保修工作。
2． 进度管理
项目经理做好施工组织设计，协调好各专业施工。控制施工关键点，严格
控制工期，防止因工期延误造成人工、住宿、餐饮、交通等相关费用增加，做到对成本有效控制。
3． 人员管理
实施目标管理。把计划方针、任务、目标和方法等加以逐一分解落实。设定应切实可行，详细目标，落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全方面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）业绩进行检验和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
4． 实施成本否决制，对项目经理部进行绩效考评
由总承包部在项目标整个过程中对项目经理进行阶段性考评，考评中如发觉成本亏损，考评其亏损原因，假如是因为项目经理管理不妥而造成连续一段时期成本亏损，就不能评聘为合格项目经理，并依照企业对应要求进行处罚。项目经理部组员收入也实施一票否决制，如成本亏损，只发给基本生活费。实施项目风险抵押承包责任制，认真考评，严格执行。
4．2．3 工程项目成本核实过程控制
建立成本核实报表报送制度。每个月由项目经理部依照当月目标成本、预算收入及实际材料、人工、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，并进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制成项目成本核实报表，经工程处项目管理考评小组（总承包部组成）核实后于次月8号以前上报企业成本中心和财务部，
经企业上述部门汇总后于次月12号报送分管领导和企业总经理。
4．2．3．1 成本科目核实内容
代码

成本科目

核实内容

对
应
会
计
科
目

1

分包成本

各分部或分项工程与分包订立协议后，在各分
包协议项下支付给对应分包全部工程款均
记入本科目

分
包
工
程
支
出

2

人工成本

核实在施工过程中发生分包成本以外劳
务费用

人工费

3

材料成本

核实在施工过程中由企业采购物资材料费
用

材料费

3.1

主要材料费

核实已订立采购协议、由物资中心
/
机电部采
购大宗材料，如石材、窗帘等大宗装修材料
以及机电设备

主要材料费

3.2

周转材料费

爬架、
脚手架用钢管、
扣
件
、
跳板
或
模板系统
、
配
电
箱
、
临建
材料
租赁
费用及相
关运
费、
保
管费等

周转材料费

3.3

零星
材料费

核实
价值较低

零星
材料

零星
材料费

4

机
械使
用成
本

核实机
械
设备在
使
用过程中发生
进
出
场
费、
租赁
费、
托
管费等

机
械使
用费

5

现场其余直
接
成本

核实施工
现场

其余直接
费用，
详细
核实内容
包
含
以下
明细
科目

其余直接
费

5.1

保安
费

工
地按照要求配
备
保安
所支付费用

保安
费

5.2

试验
费

工程
要求需进行试验检验
支付给
试验室
费
用

试验
费

5.3

测量
费

现场进行测量
发生费用

测量
费

5.4

现场清
理费

现场垃圾清运
及
文明
施工发生费用

现场清
理费

4．2．3．2 项目成本付款程序通用标准
（1） 全部支付应以项目预算成本为依据
（2） 全部支付必须符合“深圳海外装饰装饰工程企业项目财务管理规范” 中相关要求。
1、 分包成本
分包协议付款时由项目提交分包商付款申请表由总承包部及财务管理部审
核汇签后交由企业总经理同意后付款。分包成本项下付款应满足以下条件：
1)必须已列入资金使用计划，未列入计划需要总经理审批。
2)对应工程款应该已从业主处回收。假如没有收到本着“不收不支”原
则不予支付。如有特殊原因，报请总经理审批
2、 人工成本
1) 与分包商订立纯劳务分包协议（包含单价和总价协议）项下劳务费支出在分包劳务费科目中核实，劳务费支付时执行与分包协议项下相同付款程序；
2) 零星人工费科目标设置仅为了与国家现行财务核实科目体系对应。正常情况下，项目预算成本中没有此项预算。假如实际施工过程中必须发生，可在“项
目风险基金”项下支付，或依照分包协议内容，从某个分包协议中扣除。
3、 材料成本
1) 材料采购协议项下付款程序同分包协议付款程序
2) 零星材料费科目标设置仅为了与国家现行财务核实科目体系对应。正常情况下，项目预算成本中没有此项预算。假如实际施工过程中必须发生，可在“项目风险基金”项下支付，或依照分包协议内容，从某个分包协议中扣除。
4、 机械使用成本
1)机械使用成本协议项下付款程序同分包协议付款程序
2)小型机械使用费科目标设置仅为了与国家现行财务核实科目体系对应。正常情况下，项目预算成本中没有此项预算，假如实际施工过程中必须发生，可在
“项目风险基金”项下支付，或依照分包协议内容，从某个分包协议中扣除。
5、 现场其余直接成本
按照上述通用标准支付。
6、 项目间接费用
按照上述通用标准支付。
7、 项目风险基金
通常情况下，不予发生；如不可防止发生，经企业总经理审批后据实按照上
述通用标准支付。
8、 财务费用
按照企业财务资金部相关要求执行。
4．2．4 成本分析
项目经理部定时、按项编制以下分析上交，总承包部、成本中心、财务部分析审核，得出项目成本管理成、败原因。
1.伴随项目施工进展而进行成本分析
(1)分部分项工程成本分析;
(2)月(季)度成本分析;
(3)年度成本分析;
(4)完工成本分析。
2.按成本项目进行成本分析
(1)人工费分析;
(2)材料费分析;
(3)机械使用费分析;
(4)其余直接费分析;
(5)间接成本分析。
3.针对特定问题和与成本关于事项分析
(1)成本盈亏异常分析;
(2)工期成本分析;
(3)资金成本分析；
(4)技术组织方法节约效果分析;
(5)其余有利原因和不利原因对成本影响分析。
4．2．5管理绩效测量方法及奖惩方法：
4．2．5．1 测量方法
（一）定性考评：企业对项目经理部及各职能部门成本管理职责推行情况考评。
（1）考评关系
考评者

考评对象

说明

总经理片
区经理及
相关主管
领导

项目经理

1
．项目经理就所负责项目标成本管理状态、经营效
益及存在问题写出专题汇报报上报企业总经理作
为考评依据

2
．
由各职能经理按成本管理职责完成情况提出考评
意见报总经理参考

各职能部门第
一责任人

1
．
各职能部门就考评期间成本管理职责推行情况
写出专题汇报上报总经理

2
．考评结果，作为各职能部门第一责任人以后使
用、晋升、奖惩主要依据

（2）考评
1)由总经理依照上表说明栏中关于资料及日常考查，观察做出考评，作为今后职务升降和任用主要依据。
2)对成绩突出者可酌情嘉奖，对考评不称职者可经过人力资源部发出书面通
告，或提出免职或降级使用意见（人力资源部详细执行）
（二）定量考评：对项目预算成本考评
1、 考评者：总承包部、财务管理部
2、 考评对象：各直营项目标预算成本
3、 考评依据：
1)项目预算成本（含调整）A----总承包部测算
2)项目实际成本B----财务管理部核实
3)成本降低(超支)额C=A-B----财务管理部计算
4)项目成本管理评定汇报----财务管理部准备，总承包部帮助
4、 奖罚方法（供参考）
1)当C 为正时，奖金总额=C×10%∽30%，详细百分比由总经理（片区经理）确
定，奖金总额30%∽50%给予项目经理，其余奖金分配由项目经理编制详细方案，报总经理同意。
2)当C 为负时：
a、 经济处罚罚款金额为C×10%∽30%，详细百分比由总经理（片区经理）确
定。罚金总额30%∽50%由项目经理负担，其余罚金分担方案由项目经理编制，报总经理同意。
B、 行政处罚由企业总经理视详细情况而定。
5、 兑现方法：
1) 奖罚对象为包含项目经理在内全体项目管理人员。
2) 经济处罚从工程尾款中扣除。
3) 行政处罚由人力资源部执行。
4．2．6信息和知识管理方法
每个项目部在项目完工后要在“生产力要素信息管理优化系统”录入：
1．工程所在地雇佣工人包工包机费用、住宿费用、工作情况。
2．该项目所选择材料厂商及材料价格、技术指标。
3．该项目所用到新材料、技术以及使专心得。
4．项目经理对该项目，该区域开展项目标体会（包含甲方资信，当地工资
水平，经济水平以及可取得利润率等）。