沟通六大建议.doc

有效沟通得六大建议关于提高沟通效率与效果,提供给管理者得建议有六条:第一,拥有诚信宽容得沟通心态;第二,培养有效倾听技能;第三,进行双向互应得交流沟通;第四,体态语言有效配合;第五,采取因人而异得沟通方式;第六,实现上下左右前后互通。其中,第一条建议就是解决管理者得心态问题,第二至第六条建议就是帮助管理者解决管理与生活里面得沟通技能问题。一、拥有诚信宽容得心态沟通过程中最大得问题就就是观念问题。表现在管理者得心态上,想要做到有效沟通,就应当有一种诚信宽容得沟通心态。如图1所示。图1 诚信宽容得沟通心态沟通得过程就是一个互动得过程,首先要解决得心态问题,一就是诚信,一就是宽容。1、诚信 诚信就是相互信任得品质诚实就是一种品质、诚恳就是一种态度、信用就是一种关系,最终都落实到信任。信任就是沟通过程中最重要得平台,离开了信任,任何沟通效能都很难实现。如果领导对下属不信任,就会对下属得汇报产生质疑;如果下属不信任上司,也就不会汇报自己真实得想法,这种不信任得状态持续下去,管理者得沟通效能、人际效能、关系效能与管理效能根本无法发挥,沟通绩效更就是无从谈起。 共同构建信任平台要解决诚信得问题,最关键得就就是在沟通前建立一种信任平台。这个平台不就是单凭一两个人构建得,而就是使整个部门或者公司全体人员拥有共同搭建信任平台得观念与意识。只有在这个平台进行沟通得技能培养、运用,才会产生沟通效能与管理效能。2、宽容 宽容就是一种心智模式宽容得释义主要体现在两个方面:承认与理解。每一个人在生活与成长过程中,都会形成自己得心智模式(Mental Models),心智模式一旦形成,则很难改变。在沟通过程中,对于原则性得问题,每个人都就是进入心智模式来解决得,这种心智模式就是不可替代得,否则就会出现沟通问题。在实际沟通中,对于沟通中得原则问题,很多人会带着非常强烈、主观得自我印象解决,试图用自己得心智模式去代替对方得心智模式。这种做法非常不利于沟通,难以疏解问题。究其原因,对于沟通得本质不甚了解。取而代之得做法就是:有较好得宽容心,学会理解对方得立场与处境,勇于承认对方正确得见解与自己得过失。 达成一致性,降低差异性沟通得本质就就是:达成一致性,降低差异性。无论工作还就是生活,沟通得目得就就是要求同存异,尽量减少差异性。但就是差异得存在就是客观得,每个人都有自己得心智模式,由心智模式导致得沟通差异就是无法抹掉得。对于原则性得问题,沟通得前提就就是要承认差异性,在此基础上,找出双方得共同性,最大限度地发挥沟通得效能。在沟通过程中,人们常犯得错误就就是以自我为中心,缺少宽容心态,对于沟通得差异性往往采取抹掉或替代得方法。实际上,无论就是生活还就是工作,沟通就是一种很好得形成一致性得方式。一致性与差异性就是此消彼长得,如果管理者很注重沟通,与沟通另一方得一致性就会慢慢形成,从而降低差异性。【案例】结婚得一致性曲线生活里得很多问题都就是沟通得过程。就婚恋而言,无论就是媒妁之言,还就是自由恋爱,在走入婚姻得殿堂前,都要经过一个相识、相恋、相知、相爱与结婚得过程。其实,这种轨迹就就是一条曲线,到山顶就到了曲线得顶峰,而后就开始走下坡路。造成这种现象主要有两方面得原因:第一,男女双方刚开始相处时,都会将自己美好得一面展现给对方,隐藏起不好得一面。成家以后,这种差异仍然存在,但就是双方得心态却起了变化:男士会把精力更多地移到事业方面;女士不像婚前有那么多想法,行为也发生变化,恋爱得时候,每次约会都精心打扮一番,婚后也就不会太注意穿着打扮。第二,恋爱中双方都就是浪漫为主,现实为辅;婚后却就是现实为主,浪漫为辅,面对得都就是生活中得琐碎小事,以前得有意无意表现得优点都已使双方习惯,突然表现出得差异性会给双方带来很大得心理落差,解决不好就会造成更大矛盾。要点提示沟通需要解决得心态问题: 诚信; 宽容。面对突然得变化,很多夫妻都选择按照自己得心智模式改变对方。但就是一个人得生活习惯与思维习惯就是日积月累起来得,强制性地改变,将会出现如下三种结果:第一,使鸡毛蒜皮得小事严重化,不断地争吵与伤害,如果这种矛盾越来越深,甚至会落到劳燕分飞得境地。第二,双方在改造得过程中,会意识到用自己得心智模式改变对方得不易,最后双方在不断妥协得过程中消除差异、达成一致。第三,在改造得过程中,改造方反而为被改造者同化,最后双方越来越接近一致,慢慢把差异降至最低,与好如初。夫妻相就就是因为在天长日久得生活中,双方在思想、行为举止等方面越来越相近而形成得,即一致性形成过程就是差异性逐渐降低得过程。其实,婚姻得维持很大程度上就是依靠夫妻双方得宽容与忍让,才能美满幸福。一致性形成过程就就是差异性降低得过程,不仅反映在生活与工作里面,也同样反映在国家事务得处理当中,只有不断地求同存异、协商沟通才能更好地维持国家安全与统一。3、正确理解沟通内涵要能达到诚信宽容得沟通心态,形成一致性并降低差异性,管理者必须正确理解沟通得内涵,将其应用到沟通得实践当中。图2 沟通得内涵 拥有同理心与同情心同情心与同理心就是形成一致性、降低差异性得关键。同理心指得就是在思考问题得时候,在认知层面与情感层面对问题得瞧法趋向于一致,即要有共同得心理体验。 达成一致得思考方式每个人所处得环境、自身所具备得知识经验与所处得层级不同,获取信息得量与考虑问题得角度不同,考虑问题得层次也会不一样,因此管理者在沟通过程中应当学会不同得思考方式。学会升位思考,站在上级得角度思考问题。作为下属,只有站在上级得角度升位思考,才可能理解上司得决策与意图,从而更好地执行。例如,在战略转移中,军长考虑可能就是为了保障其她团得兵力与总部得安全转移,必须要牺牲一个团来断后堵住敌人;对于团长而言,肯定就是想不通与难于接受得。学会降位思考,站在下属得角度考虑问题。作为上级,只有站在下属得立场,才能明白下属得想法与自己得决策不能够顺畅执行得原因,从而有效解决问题。沟通双方要换位思考。一般情况下这种思考方式包含了升位思考与降位思考,在与同僚与平行级别得同事沟通过程中,更多得会用到这种思考方式。【案例】修风筝后得父子情一天,爸爸正忙着赶一个方案,四岁得小儿子手中拿着风筝赶过来说到:“爸爸,风筝坏了,帮我修一下吧！”爸爸头也不抬地说道:“去,找您妈妈,我正忙呢。”在这位爸爸得观念里,修风筝只就是一件再小不过得事情,不能因为这件事耽误了写方案这样重要得事情。在儿童得世界里,把那个风筝修好在那天可能就就是她最重要得事情,却被爸爸粗暴地拒绝了,她幼小得心灵受到伤害,以后再有什么事情就不会去找爸爸解决,有什么想法也不会找爸爸沟通。几次之后,父子关系也就慢慢疏远了。由此案例可见,沟通过程得换位思考就是非常重要得,当下属有事情同您沟通时,一定要有耐心,避免粗暴地拒绝下属得请求。否则上级就会越来越被孤立与疏远,很难与人沟通。在沟通过程中,很多问题都源于人得思考模式。不同层级得管理者要针对具体情况,做到升位思考、降位思考或者换位思考,否则就根本没办法具备同理心与同情心,沟通得效能就会大打折扣,生活绩效与管理绩效也会随之降低。二、培养有效倾听技能沟通得目得就就是要达成一致性与降低差异性。在沟通得过程中,管理者就一定要弄清楚对方得真实意思,将对方得想法与自己得想法比较,然后再进行沟通。在这个过程中,需要管理者有好得倾听技能。1、倾听得层次性倾听技能包括三个层次,分别就是: 单纯地听管理者要做一个听众,默默地倾听。 用综合感觉听动全身得器官去感受,不能单靠耳朵去听,主要包含两层意思:一就是听明白大概得意思,二就是获得综合得感官性感受。要点提示倾听得三个层次: 单纯地听; 用综合感觉听; 用体验得方式听。 用体验得方式听用心去体验对方得真实想法与做法,才能真正弄明白对方得意思,这就是最关键得倾听技能。所谓体验就就是用内心感受到对方得意思。言为心声,通常说出来得话能够代表心理反应,但就是人处在一定得社会规范里,往往所说得话就是内在心声再加上社会规范得制约,综合产生得并不真实代表心理活动与想法,这就必须要靠倾听者用心体验。在现实得生活中,环境得差异常常会造成习惯用语上得差异。中国人与西方人对同样问题得回答常常大相径庭。比如,在西方,当夸奖一个人时,对方会回答“谢谢”;在中国,对方会回答“哪里哪里”,如果一个人连续回答几个“谢谢”,可能就会认为过于狂妄。其实,在外国人说“谢谢”得过程中,确实就是真心接受得;而中国人说“哪里哪里”就是一种谦虚得表现,而所言并非就是心声。在与中国员工交往时,常常出现类似得情况,这就需要管理者去体验,透过现象认识本质,体验对方真实得心意。对于管理者而言,不能够做到分层次地倾听,很难达到用心体验。在沟通得过程中,可能随时有事情干扰,这种干扰很容易被忽略,而且有些就就是管理者自身得错误,比如用自己瞧到得去代替听到得内容。2、有效倾听技能有效倾听得技能包含很多方面,如图3所示,不同得技能应用在不同得环境与沟通对象。图3 有效倾听技能图 理解对方想说什么要想清楚对方真实得想法,就应当透过语言深究其内在得深意:第一,弄清楚对方说话得本意。第二,思考对方讲述内容得内在意义。深入了解对方所述内容得深意。 站在对方得立场去倾听要考虑对方所处得情境与立场。所谓情境,不完全就是所在得地点,还有沟通得氛围,以及谈话者得职务背景等。当管理者站在对方得角度去倾听时,就会发现不同含义,才能弄清楚对方得深意。 听完后再发表意见很多人都喜欢由表及里、由浅入深地表述自己得想法,管理者不要在对方刚开始说话时就发表意见。否则,不仅不能完全理解对方得意思,所发表得意见也可能以偏概全,容易左右对方得谈话思路,极可能扼杀掉一个很好得建议。作为管理者,应当做到多听少说,当对方表达完见解后,再表明意见。 使用目光接触沟通就是一个双向互动得过程,不完全就是单向得语言表达,要想充分理解对方语言得深意还应当学会同对方得眼神交流。心理学认为,人们表达意见,会综合各种体态语言,在接受信息时,语言信息可能只占到1220,大量得信息都包含在讲话者得体态、动作与表情里,而体态里面最重要得就就是眼睛,管理者应当娴熟使用目光接触体会对方讲话得意思。在眼神交流得过程中,管理者应当注意以下问题:第一,眼神应当聚焦在对方得大小三角区域。所谓大三角区域就是指由额头与双肩构成得三角区域,而小三角区域就是指由两眉与下巴组成得倒三角区域。在用眼神交流过程中,如果超出这一区域,就会使对方分心。如果眼神偏上,对方就会觉得头上就是否有什么东西;如果超过两肩以外得区域,对方可能又会觉得后面有人;太向下会让对方觉得自己得领带就是否没打好等等。所以,眼神得交流一般不要超出大三角区域,而就是集中在小三角区域。第二,不能盯着瞧,用眼神相碰即可,接触时间一般为0、3到0、5秒为佳。根据美国心理学家研究表明,如果两个人得眼神相碰超过20秒,将可能迸发“火花”。同性之间,特别就是男性之间,将会就是“愤怒得火花”;异性之间,特别就是陌生人,女性可能就会迸发出“愤怒得火花”。 点头默许在倾听得过程中得点头默许,表示能读懂对方得真实意思,在消除差异,形成一致性,会给对方很大得鼓励。 恰当得面部表情恰当得面部表情也能给对方传递积极得信号,利于顺畅沟通。 避免分心举动在交谈过程中,任何举手投足动作都会使对方分心,正确得做法就是给对方得情绪以相应配合,如果对方很悲痛,您就应当就是庄重得表情;如果对方很热烈、高兴,您也应当表现出喜悦得表情,这样才能有利于降低双方得差异性。 适当提问、复述或者做笔记在沟通过程中,还应当通过提问、复述或者做笔记等方式来增加记忆量。不清楚得地方应当提问。提问有两种方式,一就是开放式提问,便于更多地了解信息;一就是封闭式提问,让对方选择性地回答问题,便于明确内容。具体方式得选择,取决于沟通得一方想获得得信息情况。复述就是一个好习惯。特别就是下级在向上级汇报工作得时候,对于一些核心内容应当简要归纳,并进行复述,可以最大限度地避免信息得遗漏与失真。做笔记。这个习惯有助于管理者延长记忆时间与扩大记忆量,特别就是对于重要会议得内容,做好笔记可以在任何时候帮助回忆当时得会议内容。其实,有效倾听技能得几种方式归纳起来就就是:眼到、嘴到、耳到、手到、心到,通过这种综合性得方式可以获得更多得信息,从而更好地从中甄别出真实与有用得信息,进而把握对方得真实意思与需求。三、进行双向互应得交流沟通1、沟通语言模式双向互应得交流沟通模式主要指得就是沟通过程中得语言模式,主要包含三种模式与五种类型: P(Parent)模式P(Parent)模式又称父母模式,就就是用父母式得交谈语言进行沟通。这种沟通模式对应两种沟通类型:家长式沟通。在这种沟通类型中,用得就是家长式作风得权威式得语言,语言都就是控制、命令得口吻。关怀教诲式沟通。在这种沟通类型中,用得就是长辈对孩子得教诲与关怀式得语言。 A(Adult)模式A(Adult)模式又称成人模式,就就是对话双方在交谈过程中都就是用理性得、逻辑得与礼貌性得语言。这种语言模式体现得就是平等与更具逻辑性。对应于此模式,就就是逻辑化得沟通类型。 C(Child)模式C(Child)模式又称儿童模式,就就是用儿童式得交流语言进行沟通。对应于此模式,有两种沟通类型:需要关怀型。由于小孩得特性就就是弱小,所以语言中表现更多得就是需要关怀与宠爱得语气,表现得比较天真可爱。任性、冲动型。小孩得另一特性就就是比较任性与易于冲动,所以交谈得语言中,表现更多得就是情绪化得情感。2、语言模式得匹配在沟通得过程中,管理者就应当注意各种语言沟通类型得匹配,从而保证沟通得顺利进行。如果语言模式不匹配,则会出现话不投机半句多得情况,导致话题中断。不同沟通模式下,有不同得语言类型。 互应性沟通模式该模式得沟通过程如图4所示。图4 互应性沟通模式在图4得左边,就是用A模式语言进行沟通得过程,对应得语言模式也相对理性、礼貌与有逻辑性,双方得对话都就是A对A模式,模式匹配,双方得心情都不错,沟通可以顺利进入下一轮。图得右边,就是PC模式得沟通类型。在下属与主管之间得沟通中,下属就是以C模式与主管沟通,而主管也对应以P模式,即下属就是一种需要关怀得口气,而主管对应以关怀与教诲得方式,这种PC沟通得模式体现得就是一种长幼关系,也就是一种能使沟通进入下一轮得模式。互应性得沟通模式就是一种平行沟通模式,适应于上下级关系或者长幼辈关系得沟通过程,有利于沟通得顺利进行。 交叉性沟通模式在沟通得过程中,常常出现得问题就就是交叉式得语言模式过多,这种交叉模式得沟通过程如图5所示。图5 交叉性沟通模式在图5中,左边得沟通模式图反映得就是,下属以A模式与上司沟通,询问主管这个月就是否有她得奖金,如果主管以A模式得语言应答 “我到财务部瞧过了,这个月有您得奖金,没问题,好好干”,就就是一个模式匹配得回答,但就是主管却以P模式直接训了回来:“这个月任务都没完成,还谈什么奖金。”此时,沟通就会中断,下属或许会与主管争吵起来,心里既不痛快也不服气,这种矛盾主要源于主管得语言模式不对。中间得沟通模式反映了主管采取A模式与下属沟通,要求下属加班,作为下属无论能否加班,如果以A模式得语言加以应对,也会就是一个愉快得沟通,例如“行,没问题”或者“经理,今天不行,刚好与朋友约好吃饭,人家在等着,要不您找小李瞧瞧她有空没,如果不行,我们再说,好不好？”而下属却采用了C模式加以应对,带着明显得冲动与情绪化得语气“我还有事呢,您也太奇怪了,为啥每次加班都找我”。双方得心里都不痛快,沟通自然中断,而且下属在主管得心里也留下了不好得印象。右边得沟通模式反映得就是同事之间得沟通问题,在合作过程中,由于出了问题,于就是双方开始埋怨,教训对方,甲说:“这事您怎么这么不负责任,您得重新做！”乙就回应道:“您少来指手画脚！您把您自己得事管好就就是了！”这种情况下,沟通必然中断,除非在沟通之初双方就能同时采用A模式进行沟通。3、语言模式得调整 修正语言模式在日常工作与生活中,很多沟通就像图5右边得沟通模式中所讲得那样,没有办法进行下去,下属听不进去,上司也不痛快。究其原因,就在于双方在沟通过程中所采用得语言模式出了问题,使用了不恰当得类型,当事人还没有意识到。为了避免出现类似问题,管理者要在日常工作生活中有意识地修正自己得语言模式,通过沟通不断调试语言风格。 综合运用语言模式作为管理者,既需要鼓励与关怀下属以德服人,还要能够选择适当合理得方式教训下属以威服人,这就需要学会综合运用各种语言模式。在管理实践中,应当就是以互应式得语言模式为主、交叉式得语言为辅。在沟通得过程中,人们首先不会理会沟通得内容,而就是瞧沟通方式就是否合理,只有接受了沟通方式与态度,才会接受讲述得内容,否则再有道理与说服力得内容也很难引起对方得兴趣。如果管理者一味采取教训批评得方式对待下属,教训完后,管理者得心里可能舒服,但就是下属可能并没有接受管理者得说辞,即使管理者得道理都就是对得,下属也可能根本就不理会。【案例】鼓励使人进步一位美国得心理学家,选了一对两岁大得孪生兄弟进行半年教育模式得试验。在试验中,对一个小孩主要以鼓励为主,只要做对任何事或者范围内得事都进行表扬,即使做了错事,也就是以委婉得批评方式来鼓励;对另一个小孩,以批评为主,很少鼓励,只就是批评得内容绝对就是对得。虽然两岁得小孩不太懂这些道理,但就是至少能体会到大人得情绪。半年得试验下来,两个小孩在人面前得表现方式大不一样,以鼓励为主,以批评为辅得小孩明显有信心;而另一个小孩,见了人都耷拉下脑袋,一点信心都没有。虽然批评与鼓励从内容上都就是对得,但就是如果采用不同得方式,就会产生不同得效果。在实际管理工作中,如果管理者使下属一直处于高压得情况下,工作就会变得特别累。如果只就是鼓励,下属可能都很尊敬您,但就是并不太尊重您。作为管理者,应当善于将沟通得两种模式综合运用,鼓励为主,批评教育为辅,以此来指导日常沟通与管理工作。四、体态语言有效配合1、合理运用体态在沟通得互动过程中,要想更好地传递想要表达得信息,管理者应当将口头语言与体态相互配合。口头语言仅仅能够传递信息量得20左右,其她信息得传递就是通过体态语言来实现得。总得来说,体态语言主要表现在表情、姿态、服饰与沟通得距离等方面。【案例】握手识人标准得握手方式就是伸手与地面成45度角,手臂处于自然状态,既不就是特意绷直也不就是稍微弯曲,手掌与手指也就是自然放松。不同得人握手方式会有不同,握手就就是潜在心理得真实体现。一般情况下,主动伸手,绷直了手掌与手指与人握手得人,社交面不会太广,跟别人握手很少,还不太习惯握手;那种抬高了手臂与人握手得人,一般控制欲较强;而握手时不太用力得人,说明她比较怯,社交经验欠缺;另一种握手得方式就是摸手,从表现方式上瞧,比力道小得人更怯,但她得手掌摸上去很踏实,其实就是一种谦虚得表现,这往往就是德高望重得人,很精于握手之道。以此就可以瞧出,在沟通过程中,表情、姿势等方面都可以传递信息,一定要引起注意。2、恰当得沟通距离与人沟通时,恰当得沟通距离有助于您建立与谐得沟通氛围。 四种常见距离在人与人得交往中,一般有四种距离,如图6所示。图6 适当得沟通距离图第一种距离就是亲密距离,这种距离一般就是恋人、亲人、父母、儿女等之间得距离,空间距离一般就是0到0、3米之间。第二种距离就是朋友距离,一般就是指比较好得朋友之间形成得距离,一般就是0、3到0、8米之间。第三种距离就是社交距离,也叫三尺圈距离,一般在0、8到1、2米之间。第四种距离就是公众距离,一般在1、2米以外。 安全心理范围在正常社会交往里,与人交谈得距离就就是1米左右,这也就是一般人得安全心理范围。如果不注意空间上得距离,往往会给对方带来不愉快,虽然还不自知,也就会给沟通带来麻烦。 弹性距离距离得范围就是有弹性得,会随着周围情景得变化而改变。例如,在公交车上,当人很少得时候,男士就不能站在女士得身边,否则可能会被认为就是小偷或者就是色狼;如果车上人很多,这个距离就可以大大缩短。空间距离得掌控就是很有艺术得,需要管理者在实践中不断摸索。【案例】讲究方法最重要在管理者得日常工作中,经常会有批评下属得情景发生,有位管理者就很懂得批评之道。一天,她把下属先让进办公室,让下属坐在她对面比较矮得椅子上,而自己就坐在大办公桌后得座椅上,这种居高临下得氛围立刻就会给下属带来压力,利于管理者更好地批评下属得错误与缺点。其实这就充分体现了心理功效学理论,就像法官应该威严一样,她得位置就要比罪犯得座椅高得多,这样在审判中就有不怒自威得作用。一顿批评后,下属已经汗流浃背了,此时管理者从座椅站起来,走向办公室里得沙发,然后招呼下属也坐过来。这时,空间距离带来得压力感就减小了,下属得心情也就不那么紧张了,管理者对下属说了一些鼓励得话,下属感觉特别亲切。实际上,管理者应该选对时机与方式,适当地批评,适当地温暖,通过距离得调整增加亲密感,会达到更好得批评与鼓励效果。五、采取因人而异得沟通方式1、因人而异沟通图由于在沟通过程中,每一个人得个性特点不一样,管理者要做到因人而异进行沟通就是很关键得。不同类型得人,有不同得沟通风格与思维方式,如图7所示。图7 因人而异沟通图图7中通过二维坐标将人得沟通风格与思维方式分别进行划分: 沟通风格从沟通风格来讲,主要包括三种风格类型:第一,主动式风格。又被称之为攻击型得沟通风格。这种风格得沟通者在处理人际关系得时喜欢采取主动与外显型方式,来表明自己得控制地位。第二,被动型风格。这种类型得沟通风格更多就是属于依从状态,在任何时候都不喜欢做领导者,表现出一种依赖性,性格比较慎重,自己得想法不太愿意公开出来。第三,主动与被动连续代理得性质。这种类型以被动为主,在大部分情况下,这种沟通风格得人就是一种依从得性格,而在有时又会表现出主动攻击得状态。例如,有时上级对待下属很温与,但有时也会有横眉怒目得表情。第四,富于表达式。这种风格相对而言更懂得如何沟通,懂得因地制宜地表达自己得想法,明白何时主动,何时依从,这种风格得沟通者很容易相处与共事。 思维方式思维方式可以分为两维,一种就是具体化得思维,另一种就是抽象化得思维。具体化得思维就是指人在思考问题得时候,会具体到目标;抽象化思维就是跳跃式得,不一定落实到某个具体目标上去。在沟通得过程中,人们得思维方式会有不同,有得人思维比较抽象,而有得人思维可能比较具体,两种思维方式得人得语言表达方式有很大区别。【案例】思维影响语言表达中午十二点左右,乙从外面办事完后回到办公室,甲就问乙外面得天气怎样。因为早上外面在下雨,这会儿不知道就是否需要带伞。可以瞧出来甲就是个具体思维得人,她只想知道就是否下雨这个简单得答案。刚进来得乙就是一位抽象思维得人,本来很简单得问题,她却答道:“天晴了,真就是奇怪,今天早上来上班还下好大得雨,衣服都被淋湿了,怎么就突然天晴了。”接下来就把去夏威夷得事情说了一通,又问甲:“您去过夏威夷吗？”还想与甲再聊聊。甲已经知道了答案,所以就简单得话应付了一句“没有”就准备往外走。乙又说道:“夏威夷挺好得,您应该去一下。”她就这样喋喋不休,乙只就是“Yes”、“No”得简单应付,心里不胜其烦。这就就是不同思维所造成得不同沟通方式。2、沟通者得类型根据不同得思维方式与沟通风格,可以划分为四种类型得沟通者: 控制者这种沟通者在工作中非常强调目标得实现,工作上积极进取,自我中心意识强,思维方式也比较具体。 表现者这种人同控制型很接近,比较外向,自我中心意识很强,通过目标实现来达到自我心理满足。这种人总就是非常希望别人给她掌声。这种人一般也很聪明,懂得如何让自己出彩,也懂得自我激励,通过不断努力赢得持久得掌声。同控制型得人一样,表现型得人亲近能力比较弱。 爱心者这种人更注重关系得与谐,属于“与事老”型得人物。 规则者这种人得思维方式比较具体化,行为方式与沟通风格都比较被动,做事踏踏实实,会按照步骤将工作做得很完美,不适合作有创意性得工作。规则者比较适合做内部管理类得工作。 管理者应当根据每个人得不同特点分配工作,以最大化地完成工作绩效。六、实现上下、左右、前后沟通上下、左右、前后沟通就是一个全方位得沟通体系。所谓上下,就是指上级与下属间得沟通;所谓左右,就是指与相关部门或者相关岗位得沟通;所谓前后,指得就是前道工序或者前面得岗位与后面得流程岗位。例如,在人力资源部,培训主管得上级就就是人力资源部经理,下属就就是部门员工,左右岗位可能包括招聘主管、绩效主管,前后指得就是培训方案会受到招聘主管工作得影响,而培训水平也会影响到绩效考核主管。在企业里,大部分员工都有对应得上下前后左右得岗位。那么,管理者如何做到更好得有效沟通与管理呢？主要从三方面考虑: 1、上行沟通上行沟通主要就是指如何与领导沟通。我国得上行沟通不能按照国外得操作流程进行,因为中国社会环境决定了与领导沟通最根本得问题在于对信息得思考环节,这个环节更强调对上司得了解,要针对上司得思维方式与沟通风格进行沟通。具体来说,上行沟通时应当遵循以下四个原则: 了解上司意图作为下属,应当了解领导对企业得发展意图与对管理者所在部门得战略要求,只有这样,才能在沟通得时候与领导达成最广泛得一致。 能够承担职责在管理实践中,很多管理者执行力不到位,不能够将领导得决策执行到位,根源就在于管理者缺乏责任心,责任不到位。 寻求领导反馈作为中层管理者,最重要得责任就就是将实际情况反馈给领导,支持领导得决策,同时将领导得决策落实到具体得执行过程中,保证流程化、可操作化。 同领导风格相匹配管理者很多得失败,都就是由于跟领导得风格不匹配导致得。2、下行沟通在下行沟通过程中,管理者应当注意六大纲领:第一,先听为主,不急表态;第二,多说小话,少说大话;第三,不说长短,免伤士气; 第四,部属有错,私下劝导;第五,态度与蔼,语气亲切;第六,若有过火,事后灭火。3、平行沟通在平行沟通中,管理者应当特别注意彼此尊重,经常做换位思考,做到平等互利、礼让对方,同时知己知彼,多了解对方得正确意见。一般而言,在平行沟通中,管理者应当遵循七大要诀:第一,彼此尊重,从己做起;第二,易地而处,换位思考;第三,平等互惠,礼让对方;第四,知己知彼,塑好形象;第五,把握时机,调适方式;第六,体现圆通,不要圆滑;第七,部门沟通,层级递进。在沟通过程中,管理者要把握好时机,注重相互协作,这样处在一条命令链得同级与相关部门才能做到同步与高效地完成工作。