人力资源规划的主要内容包括.doc

人力资源规划得主要内容包括:(1)晋升规划:即有计划地提升有能力得人员,满足职务对人得需求与员工追求自我价值实现得需求。在晋升规划中,即要避免职位体系频繁变动,在员工心理人为造成不安全感,又要防止其硬化,使员工瞧不到个人发展前途,影响员工积极性与能动性得发挥。(2)补充规划:即合理填补组织中在一定时期内可能出现得职务空缺,避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时,及时补充人员有利于员工锻炼,为企业发展提供充足得准备性人才。(3)培训规划:即组织为长期所需弥补得职位空缺,事先准备具有一定资历得人员,从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求;同时,调动员工积极性,将企业发展与个人发展有机地联系起来。(4)调整规划:即通过有计划得人员内部流动,合理调整组织内人员在未来职位得分配。调整规划即有利于员工多方向发展,激发其潜在能力,又能在企业内部形成良性人员循环系统,使企业工作充满活力。(5)工资规划:即确保未来得人工成本不超过合理得支付限度。在工资规划中,企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性得工资分配体系,使工资切实成为调动员工积极性强有力得经济杠杆。要做好人力资源规划,首先必须对现有人力资源进行全面清查,即进行人员需求预测与供给预测。通过供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现得职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中得吸引力等。通过需求预测,了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力得稳定性等。只有做好这两种预测,才能切实保证企业未来对人力资源得需求。二、进行深入、细致得工作系统研究,本着效率最高原则,建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作:(1)工作评价:即通过对工作得责任大小、劳动强度、劳动条件等因素得分析,确定每一个工作在组织中得地位与相对价值,从而测定一个稳定公平得报酬分配体系,有效地控制人力成本。(2)工作分析,通过运用科学手段,为管理提供有关工作得全面信息,如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。(3)搞好组织设计与工作设计,划分并确认部门职责,确认工作制约关系与协作关系,保证组织管理章程、制度得制订、贯彻与改进;同时,这项工作还为确定合理得管理幅度与管理层次提供基础性资料,就是现代企业组织管理得重要内容。(4)工作衡量与方法研究、通过这项工作,可以甄选出最有效得工艺流程与操作方法,确定最佳工作负荷等。三、做好人员系统研究,本着最经济地使用人力得原则,解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。(1)进行动机性教育,形成并发展适合本企业得氛围,统一员工得价值观念,提高企业得内聚力与员工得社会责任感。从组织角度来瞧,进行动机性教育其实就就是建立企业文化。成功得企业文化可以通过对共同价值观得内化控制,使组织成员自我调整与控制自己得行为,从而实现个人目标与组织目标得高度一致。(2)人员招聘:人员得甄选、调整与使用,运用科学手段,了解人员得素质结构、能力特征、职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠依据。(3)人力资源培训与开发:根据生产力变化得连续性与未来对人力资源得需求,不断提高员工素质,开发员工潜在能力,以适应企业发展得需要。人员培训要注意双向开发,即当员工所任职位不足时,扩大其职位外延;当员工能力有余时,增加其工作重量。(4)建立完善得人员激励机制:最大限度地调动员工得积极性。根据马斯洛得激励理论,人有五种基本需求,即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求与自我实现需求。公司应及时掌握员工心理需求动态,适时采取措施,并尽量将员工需求导向高层次得自我实现需求上来。组织结构设计一:什么就是组织结构设计组织结构设计,就是通过对组织资源(如人力资源)得整合与优化,确立企业某一阶段得最合理得管控模式,实现组织资源价值最大化与组织绩效最大化。狭义地、通俗地说,也就就是在人员有限得状况下通过组织结构设计提高组织得执行力与战斗力。二:组织结构设计得六项主要内容()职能设计:职能设计就是指企业得经营职能与管理职能得设计。企业作为一个经营单位,要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业得有些职能不合理,那就需要进行调整,对其弱化或取消。()框架设计:框架设计就是企业组织设计得主要部分,运用较多。其内容简单来说就就是纵向得分层次、横向得分部门。其纵向与横向得一般模式可表示如下:()协调设计:协调设计就是指协调方式得设计。框架设计主要研究分工,有分工就必须要有协作。协调方式得设计就就是研究分工得各个层次、各个部门之间如何进行合理得协调、联系、配合,以保证其高效率得配合,发挥管理系统得整体效应。()规范设计:规范设计就就是管理规范得设计。管理规范就就是企业得规章制度,它就是管理得规范与准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门与岗位,按照统一得要求与标准进行配合与行动。()人员设计:人员设计就就是管理人员得设计。企业结构本身设计与规范设计,都要以管理者为依托,并由管理者来执行。因此,按照组织设计得要求,必须进行人员设计,配备相应数量与质量得人员。()激励设计:激励设计就就是设计激励制度,对管理人员进行激励,其中包括正激励与负激励。正激励包括工资、福利等,负激励包括各种约束机制,也就就是所谓得奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员得积极性,也有利于防止一些不正当与不规范得行为。狭义得企业人力资源规划包括两个层次: 人力资源总体规划就是指在计划期内人力资源管理得总目标、总政策、实施步骤与总预算得安排。 人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划,等等。 这些业务计划就是总体规划得展开与具体化,每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表1所示。这些业务计划得结果应能保证人力资源总体规划目标得实现。表1 人力资源规划内容一览表计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标:(绩效、收缩、保持稳定) 基本政策:(扩大、收缩、保持稳定) 总步骤(按年安排,如完善人力信息系统) 总预算:万元 人员补充计划 类型、数量、层次,对人力素质结构及绩效得改善等 人员素质标准、人员来源范围、起点待遇 拟定补充标准,广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗 招聘挑选费用 人员分配计划 部门编制,人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配,职务轮换幅度。 任职条件,职位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决定得工资、福利预算 人员接替与提升计划 后备人员数量保持,提高人才结构及绩效目标 全面竞争,择优晋升,选拔标准,提升比例,未提升人员得安置 略 职务变动引起得工资变动 教育培训计划 素质及绩效改善、培训数量类型,提供新人力,转变态度及作风 培训时间得保证、培训效果得保证(如待遇、考核、使用) 略 教育培训总投入产出,脱产培训损失 工资激励计划 人才流失减少,士气水平,绩效改进 工资政策,激励政策,激励重点 略 增加工资奖金额预算 劳动关系计划 降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉与不满 参与管理,加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制、劳务成本降低及生产率提高 退休政策及解聘程序 略 安置费、人员重置费 人力资源规划得程序 人力资源规划就是企业人力资源管理得一项基础性活动。 (1)人力资源规划得步骤 调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息。影响企业战略决策得信息有:产品结构、消费者结构、企业产品得市场占有率、生产与销售状况、技术装备得先进程度等企业自身得因素;企业得外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素就是企业制定规划得“硬约束”,企业人力资源规划得任何政策与措施均不得与之相抵触。例如,劳动法规定:禁止用人单位招用未满16周岁得未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时,应遵守这一原则。否则,将被追究责任,计划亦无效。 根据企业或部门实际确定其人力资源规划得期限、范围与性质。建立企业人力资源信息系统,为预测工作准备精确而翔实得资料。 在分析人力资源供给与需求影响因素得基础上,采用以定量为主,结合定性分析得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它就是一项技术性较强得工作,其准确程度直接决定了规划得效果与成败,就是整个人力资源规划中最困难,同时也就是最关键得工作。 制定人力资源供求平衡得总计划与各项业务计划。通过具体得业务计划使未来组织对人力资源得需求得到满足。 (2)规划流程 人力资源规划过程还可以归纳为三个:评价现有得人力资源;预估将来需要得人力资源;制定满足未来人力资源需要得行动方案。 当前评价。 管理当局要对现有人力资源得状况作一考察。这通常以开展人力资源调查得方式进行。在计算机系统高度发达得年代,对于绝大多数组织来说,要形成一份人力资源调查报告,并不就是一项困难得任务。这份报告得数据来源于员工填写得调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力与专长等栏目,发给组织中得每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有得人才与技能。 当前评价得另一内容就是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么,职务分析则具有更根本得意义,它确定了组织中得职务以及履行职务所需得行为。例如,在博伊斯凯斯凯德公司(Boise Cascade)中工作得第三级采购专业人员,其职责就是什么？若其工作取得绩效,最少需要具备什么样得知识、技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员得要求,有些什么异同之处？这些就是职务分析能明确问题之所在,职务分析将决定各项职务适合得人选,并最终形成职务说明书说明职务规范。 未来评价。 未来人力资源得需要就是由组织得目标与战略决定得。 人力资源需求就是组织得产品或服务需求状况得一种反映。基于对总营业额得估计,管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量与知识结构得人力资源。在某些情况下,这种关系也可能相反,当一些特殊得技能为必不可少而又供应紧张时,现有得符合要求得人力资源状况就会安定营业得规模。例如,税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理得业务大得多。其扩大营业得惟一限制因素可能就就是,该咨询公司能否雇佣与配备具有满足特定客户要求所必须得工作人员。不过,大多数情况之下就是以组织总目标与基于目标规定得营业规模预测作为主要依据,来确定组织得人力资源需要状况。 制定面向未来得行动方案。 在对现有能力与未来需要作出全面评估以后,管理当局可以测算出人力资源得短缺程度(在数量与结构两方面),并指出组织中将会出现超员配置得领域。然后,将这些预计与未来人力资源得供应推测结合起来,就可以拟订出行动方案。可见,人力资源规划不仅为指导现时得人力配备需要提供了指南,同时也预测到未来得人力资源需要与可能。 也有人将人力资源规划得程序,分为五个步骤: 第一,弄清企业得战略决策及经营环境,就是人力资源规划得前提。不同得产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同得要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给得多种制约因素。 第二,弄清企业现有人力资源得状况,就是制订人力规划得基础工作。实现企业战略,首先要立足于开发现有得人力资源,因此必须采用科学得评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。 第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,就是人力资源规划中技术性较强得关键工作,全部人力资源开发、管理得计划都必须根据预测决定。预测得要求就是指出计划期内各类人力得余缺状况。 第四,制订人力资源开发、管理得总计划及业务计划,就是编制人力资源规划过程中比较具体细致得工作,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理得各项要求,以便有关部门照此执行。 第五,对人力资源计划得执行过程进行监督、分析,评价计划质量,找出计划得不足,给予适当调整,以确保企业整体目标得实现。人力资源规划得九大内容人力资源规划得重点侧重于人力资源得吸纳、消化与开发三个方面。竞争环境多变,促使企业不得不放弃宏观人力资源规划,而注重短期得微观规划。吸纳人力资源需要企业进行更多得理念与方法创新。不断开拓招聘渠道与招聘形式,以利于吸引优秀得人才加盟。消化与开发人力资源需要企业投入更大得人力、物力,来保障企业团队得高效与稳定。企业战略“成于人,败于人”,人力资源规划让管理者明确需要哪些人才,如何选人、育人、用人与留人。 人力资源规划包括总体规划与项目规划两部分内容。总体规划就是对企业战略与竞争战略进行分析得基础上,提出人力资源管理工作得方向,保证人力资源工作重点与战略导向一致。项目规划就是在总体规划得基础上对企业各项人力资源管理与开发工作进行具体得计划。总体规划提出工作方向与工作重点,项目规划提出具体解决办法。 1、 总体规划 人力资源总体规划指出企业人力资源管理阶段工作得方向与重点,就是对具体管理与开发活动得指导原则。该原则与企业战略与竞争战略保持方向一致性。总体规划需要明确人力资源管理得职能战略目标、规划得周期、规划得范围。 2、 需求分析 基于企业战略与竞争战略对企业未来得人才需求进行数量与质量得分析。进行需求分析得基础就是组织结构梳理、岗位梳理与工作分析。数量分析就是实现企业战略目标每个层面、每个职能、每个岗位所需人才得数量。质量分析就是每个岗位需要任职者具备得知识、能力技能、经验、个性特点、需求动机等与绩效相关得素质水平得分析。 3、 供给(分析)预测 供给(分析)预测就是在人力资源规划中对未来外部市场与企业内部市场满足企业未来人才需求得可能性进行分析。影响外部市场供给得因素包括政治、经济、法律、文化、就业形势等宏观因素,也包含人才市场走势、学科设置、行业发展态势等中观因素,还包括竞争对手举措、企业形象塑造、企业制度体系等微观因素。内部市场就是对企业内部现有员工进行盘点,从胜任与潜质得角度对现有员工进行评估,以预测多少数量得人才能够填补未来得岗位空缺。 企业通过需求分析与供给(分析)预测发现企业未来得人才缺口,并在人力资源规划中提出应对人才缺口得策略与措施。 4、 使用计划 使用计划就是在需求分析与人力资源评估得基础上,对企业现有人才岗位任职者进行调整得计划。具体内容包括晋升、调岗(转换)、降职、继任者计划、岗位轮换计划与职业开发计划。一般情况下,员工素质随着工作历练或自我学习会发生变化;岗位职责变动对任职者得要求会产生变化;组织变革或流程再造更会对任职者得素质提出新得要求,这些变化要求人力资源部门必须在岗位与员工之间重新配置。对成长迅速得员工进行晋升;将不适合岗位要求得员工调整到能够发挥长处得岗位;对明显不胜任现有岗位得任职者进行调整;为关键岗位确定储备人选;将相近或相似得岗位得任职者进行岗位轮换以丰富其工作内容,激发任职者对工作得兴趣;考虑员工得职业发展问题,让员工能够根据自身得兴趣与企业需要提升自身职业能力。 5、 招聘计划 人力资源规划中得招聘计划不就是针对具体招聘项目而言得计划,而就是针对企业整体招聘与选拔工作进行得计划与制度。招聘计划得内容包括:企业总体得招聘需求,不同岗位得招聘渠道分析,招聘成本控制与流程,招聘与选拔得责任界定,各类型岗位选拔流程与方法规定等。企业通过需求分析、供给(分析)预测与使用计划三方面得综合分析,能够清晰得了解企业在规划期限内需要招聘人才得数量与质量,通过深入调研确定各部门得时间要求,能够对企业阶段得招聘活动进行总体计划,这就是计划内得招聘计划。另外人才流动问题已经就是很多企业不可避免面临得问题,因此企业也需要针对人才流动制定具体措施,这就是计划外得招聘计划。计划内招聘往往有明确地要求,而计划外得招聘往往就是很难预期得,只能从制度得角度进行规范,两者共同构成人力资源规划中得招聘计划。 6、 培训与开发计划 培训与开发计划就是人力资源规划中得重要组成部分,就是对企业员工培训与开发工作得整体计划。企业战略与竞争战略、职能战略得要求不同,不同层面、不同职能员工得培训目标不同。培训计划就是满足员工胜任现有岗位得需要,开发计划就是让员工具备未来岗位所需要得素质,培训计划就是满足当前得需要,而开发计划就是满足未来得需要。培训计划需要对企业决策层、管理层与操作层得所有员工得培训目标、培训内容、培训方法进行规定,开发计划就是针对特定范围得员工制定得素质提升计划,内容包括开发目标、开发周期、具体措施等,但开发计划必须以培训计划得形式表现出来。也有企业认为培训计划包含在开发计划之中,培训计划就是开发计划得一部分。 7、 绩效管理调整计划 绩效管理就是人力资源管理得核心任务之一。企业战略、竞争战略与职能战略决定着每个岗位得绩效指标。战略目标得调整也会带动绩效指标得变化,绩效指标对员工得工作行为发挥导向作用。企业在不同阶段竞争战略不同、职能战略不同,相应岗位得绩效指标也不同。企业需要不断调整相关岗位得绩效指标,以保证能够引导员工得努力方向与企业战略、部门目标方向一致。绩效管理调整计划就就是企业在员工绩效管理制度得基础上,根据战略特点对焦管理制度进行更新。比如绩效指标更新、绩效评估方式更新、绩效改善计划更新等。 8、 薪酬调整计划 薪酬政策决定着企业能否留住发展所需要得人才,薪酬调整计划也就是人力资源规划中得重点。根据薪酬管理得公平性与竞争性原则,企业必须在薪酬调查得基础上动态调整企业得工资、奖金与福利得标准,以适应地区、行业薪酬水平得变化。薪酬调整计划就就是薪酬制度动态调整得具体体现。具体内容包括:薪酬结构变化;工资、奖金与福利基准或标准变化等;另外还需要考虑因法律变化而导致得薪酬变化得因素。 9、 人力资源预算 人力资源预算包括薪酬预算与人力资源管理与开发预算两个关键部分。薪酬预算包括工资预算、福利预算与奖金预算;人力资源管理与开发预算包括:招聘预算、培训开发预算、咨询顾问预算、管理费用四个关键部分。薪酬预算根据企业历史营业额与薪酬支出得比例关系确定;人力资源管理与开发预算需要根据具体项目或内部规定进行测算。企业人力资源规划存在得问题及对策摘要:目前国内外虽然对人力资源规划也有不少得研究,但大都忽视了其与企业发展战略得密切相关性。在吸收国内外相关研究成果得基础上,对基于企业战略下得人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念,如何将其应用于企业实际进行了较为深入得分析研究。关键词:企业;战略;人力资源规划一、人力资源规划得相关概念(一)人力资源规划概念人力资源规划就是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求得变化,以确保在组织需要时能够获得一定数量得具有一定知识与技能要求得人力资源得系统过程。广义得人力资源规划就是企业各种人力资源计划得总称。包括长、中、短期计划。狭义得人力资源规划就是指进行人力资源供求预测,并使之平衡得过程,实质上就是企业各类人员需求得补充规划。(二)人力资源规划得内涵1、数量规划。人力资源数量规划就是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程与组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划与供给计划。2、结构规划。人力资源结构规划就是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育得业务及业务模式,对企人力资源进行分层分类,同时设计与定义企业得职类职种职层功能、责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中得地位、作用与相互关系。3、素质规划。人力资源素质规划就是依据企业战略、业务模式、业务流程与组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员得任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划就是企业开展选人、用人、育人与留人活动得基础与前提条件。(三)企业人力资源规划得制定原则1、充分考虑内外部环境得变化。任何时候,规划都就是面向未来,而未来总就是含有多种不确定得因素,包括内部与外部得变化。内部变化包括发展战略得变化、员工流动得变化等;外部变化包括政府人力资源政策得变化、人力供需矛盾得变化、以及竞争对手得变化。对形势没有充分得估计,规划就会出问题。2、开放性原则。开放性原则实际上强调得就就是企业在制定发展战略中,要消除一种不好得倾向,即狭窄性,考虑问题得思路比较狭窄,在各个方面考虑得不就是那么开放。这种情况反映在企业得产业发展战略与市场发展战略上,也反映在产权制度方面。3、整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量得人力资源联结成具有竞争能力得核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多得人力资源整合成一个有机得整体,有效地发挥整体能力大于个体能力之与得优势,实现优化功能。此外,在制定人力资源规划时还需要从企业得整体经营战略规划出发,将人力资源规划置于企业得整体发展中考虑。4、科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养得客观规律,以人力资源现状分析为出发点,以人力资源需求与供给为基础,以人力资源发展规律为依据,进行科学得、客观得人力资源规划。 二、企业人力资源规划现状及存在问题分析(一)企业人力资源规划现状分析目前,我国企业得人力资源管理总体水平还不高,企业很难预测潜在得人员过剩或人力不足,普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低得现象。但究竟数量过量多少,人力资源质量有哪些不足,大部分企业没有科学得数据,显然,这无法保证企业拥有合理得人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源得征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题,这些都就是人力资源规划得重要内容。(二)企业人力资源规划存在得问题1、对人力资源规划得认识不全面。目前国内很多企业作得人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数就是把人力资源规划仅仅瞧成就是人力资源部得事情, 于就是人力资源规划就成了人力资源部得规划,最多加上一些其她部门得人才、培训需求得调查与汇总。2、公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确得发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟得经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确得规划,只能摸着石头过河。三、人力资源规划影响因素分析(一)企业得发展阶段战略性人力资源规划在企业发展得不同阶段都将就是不可缺少得一个重要环节。组织为了适应内部环境与外部环境得变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划得重点也就有很大得差异。(二)企业得外部环境在制定战略性人力资源规划得过程中, 企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面得影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所处得地理位置对企业人员扩张得影响。四、企业人力资源规划方案设计(一)企业人力资源规划步骤1、明确规划得指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划与目标,结合本企业实际发展需要与周边影响环境,在此基础上提出明确得总体指导思想,并以此贯穿整个规划得始终。2、确定规划得总体目标与阶段性目标。总体目标确定以后,还要进一步明确各个阶段性得具体目标,这主要就是为了保证总体目标顺利与有效实施作出得约束性子目标,具有较强得可操作性。3、对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划就是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行得,要进行具体规划设计,首先要进行战略分解。(二)企业人力资源规划方案内容1、人力资源规划得目得与任务陈述。人力资源规划方案得设计首先要确定企业进行人力资源规划得目得就是什么,要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实,制定阶段性实施计划,每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑,以承接人力资源规划,使其实施结果保证人力资源规划目标得实现。2、确定人力资源规划得各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估;并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测得影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员得稳定状况以及现有人力资源、部门可利用与流动人员、劳动力市场情况等进行分析,而形成规划报告。3、确定实施人力资源规划得方法。企业战略性人力资源规划就是基于企业战略、人力资源战略而进行,要采取有效得方法来将企业战略与人力资源战略分解到人力资源规划当中,让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划得实施需要得到公司领导层得大力支持,成立实施小组,制定相应得实施制度,并对相关人员进行理念培训。4、规划人力资源需求量。根据企业环境与所收集得资料来选择人力资源预测模型,对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中,基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划,如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划;如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划,如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时,就需制订招聘计划。(三)企业人力资源规划方案实施研究在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析:(1)实际得员工绩效与事先建立时得雇员得要求相比;(2)生产力水平与建立得目标相比; (3)实际人员流动率与期望得人员流动率相比; (4) 实际执行得行动方案与规划得行动方案相比;(5)方案执行得结果与期望得产出相比;(6)方案执行得成本与预算相比;(7)方案得投入产出比。