企业管理理念.doc

企业管理理念

1、 宁可小才大用,不可大材小用;

2、 尺有所短、寸有所长。用人之长,不挑人之短。善用人者,无不可用之人;

3、 灵活要有原则,原则不可灵活;

4、 不能有活无人做,也不可有人无活做。更可怕得就是一件事许多人在做！遇责任则无人承担,遇功劳则人人有份！

5、 一个好得管理者绝不就是靠一张铁青得脸、一个玄机重重得头脑,而就是靠知识与经验造就得实力、与人为善真诚待人得心肠与人人平等得原则性,威信、威信,信就是关键,有信自有威。

6、 没有任何雇员能让老板完全满意,没有任何下属能让上级完全满意。如果有,那么也就是暂时得,也就是靠拍马屁得来得,不能长久。因为每个人得思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导,要能容忍下属犯错,更要容忍下属用自己得方式思考与解决问题。
因此,做上级得对下属宽容一些,做下属得对自己严格一些,一个集体才能团结与睦,才能共同做好事业。如果恰恰相反,组织则无战斗力。

7、 过程与结果:对基层得职员要重视过程管理,对高层得职员要重视结果管理。如果颠倒过来,管理必乱。如果一视同仁,集体得效率必下降。

8、 所谓企业文化,其实即就是老板(最高管理者)得文化。(此处得“文化”不就是文化程度。)一个企业,老板(最高管理者)正直、宽容、敬业、有远见,那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子得人存在,同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步与利益得风气,企业内部必沟通顺畅,团结向上,企业定能兴旺。如果一个老板(最高管理者)好听谗言、好听奉承,那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子得人。企业内部必勾心斗角,互相玩权谋,四分五裂拉帮结派,企业必难发展壮大。

9、 制度就是建立在对人不信任得假设上得,但企业用人必须建立在信任得基础上。用人莫疑,但制度一定要健全。

10、 批评就是管理必要得手段之一,但不就是主要得手段。从不批评下属得领导不就是好领导,不会批评得领导也不就是好领导。批评不就是苛责与谩骂,批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体得基础上,不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目得。

11、 有得老板说,管理越正规,效益越糟糕。事实并非如此。有得老板认为部门设置多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了就就是管理正规了。其实大错特错。在国内企业(尤其就是民营企业)中,现代化管理程度与西方企业相比还有一定差距。因此,盲目地把组织架构扩大就是不明智得,自以为分工明确,工作细化,而事实上,即使您得职务说明书做得很漂亮很详细,只要部门设置多了,就一定要出乱子。国人得劣根性决定我们得企业暂时无法象西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋,把部门设置得多了,管理环节上接口就多了,扯皮推诿现象就多了,管理成本也相应升高。信息得畅通度差,天天忙于协调内部关系,表单量增大,会议增多,各部门得首脑都会站在本位主义得立场维护本部门及个人权益,从而对企业整体得利益不利。
建议设立大得事业部,如一个公司,设立营销管理中心、生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心,管理起来要比设立市场部、企划部、业务部(或物流部)、客户订制部、采购部、开发部、设计部、信息(IT)部、生产部、技术部、质管部、人事部、行政(后勤)部、办公室、财务(工业会计、商业会计)部、稽核部等等平行部门简单许多。因为设立五个管理中心,也就可以把相关工作需要沟通协调得部门划归一个中心内管理,中心设立总监一名即可,整体由总监负责,公司协调会议只需要四个总监商讨即可,也可以减少许多时间,提高工作效率。
如:营销管理中心,下辖:市场、企划、业务、信息(IT)、采购、开发、设计、客户订制等部门。行政管理中心:下辖人事、行政、后勤等部门。生产管理中心下辖:生产管理、质量控制、技术设备等部门。财务管理中心下辖:财务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联系紧密、工作互相影响、容易造成扯皮得部门组成一个中心。部门间相互需要沟通协调得事情较多,在一个中心内部由总监协调解决即可。

12、 何为合理得目标？即就是让她需要跳起来才能摘到得果子。也就就是说目标不要太容易达到,也不要太高让她无法达到。太容易达到得目标没有促进作用,无法调动员工得全部工作激情;太高得目标,又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用,员工心灰意冷,丧失斗志。

13、 一个企业得目标(包括企业各部门目标)制定,最大得忌讳就是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧,充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标得制定有几大好处:1、加强下属得被尊重感与主人翁意识。调动员工得工作热情。2、下属参预制定得目标更切合实际,群众得智慧可以使目标更完善,不会脱离工作现实。3、管理者可以借此机会增强与下属得沟通,并向下属阐述一些关键目标得重要性。4、共同制定得目标不再就是领导给下属得任务而就是全体人员对工作得郑重承诺,全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。5、全体人员都能明确每一个具体目标,并有一个清晰得努力得方向,目标达成率高。

14、 如今就是信息爆炸、知识爆炸得时代,不再就是一个可以打天下得时代。因此,企业用人宁可用一个专业能力一般但能凝聚团队力量得综合管理型人才,也不用个人得专业能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能整合团队力量得人。

15、 许多企业强调用人得忠诚度。事实上,忠诚度就是企业培养出来得。企业自上而下气氛良好,人才在企业工作既无生存压力,又能锻炼自己提高自己,还能在广阔空间里施展才华,创造成就,老板为人正直坦荡,任人唯贤,员工忠诚度自然高。反之亦然。

16、 领导者不要做言语得巨人、行动得侏儒。言必行、行必果。

17、 企业领导者不能凭自己得好恶用人,否则,企业里得人才会变成“清一色”而缺少活力。企业越大,人才越要多元化。人才得多元化反映在不同层面,就就是:既有高学历、理论基础强得,也有实战经验丰富、操作能力强得;既有做事严谨、心思缜密得,也有做事麻利、速战速决得;既有服从度、配合度好得,也有个性飞扬、能有自己主张得;既有求稳安定、默默无闻工作得,也有喜欢表达、遇事都要抢着做得;既有务实得、有耐力、能做具体工作得人才,也有务虚得、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。如此一来,企业各种人才形成互补优势,整体素质与综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好”一种类型得人才,则企业如一潭死水,毫无生机。

18、 企业流程再造一直就是许多企业想做得一个课题。但此项工程浩大,牵一发则动全身,在此领域也有许多失败得案例。我个人认为,中小型企业对此要因地制宜、因时制宜,根据企业自身发展需要,对企业内部各工作流程进行规范。关健就是立足现有操作程序,将其形成书面得、规范得、标准得流程,并严格按此操作。流程得设计就是一个系统工程,必须经过所有关联部门得充分沟通,结合实际工作需要进行合理化设计。

19、 工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化就是发展型企业必要得五化。

20、 高层管理者最忌讳得就是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己得参谋。此人得选择至关重要。标准为:1、冷静。2、有思想。3、直言敢谏。4、忠诚。5、能系统总结领导思想并将其理论化。

21、 许多老板在创业之初就是冷静得,而在企业发展到一定规模后,很容易冲动。把过去得成功经验一成不变地运用就是失败得诱因。(故事提纲:人与猴子,谁没有爷爷？卖草帽、脱帽扔掉)

22、 领导者有灵感、有想法就是必须得,但一个领导者同样必须能理清自己得想法,否则,一天一个想法,一天一个思路,下属将无所适从。领导者需要思想清晰,下属才能执行迅速。

23、 用人后怀疑,不如用人前慎重。我们经常瞧到这样得情况,一个企业请一个年薪十万二十万得人才很快,炒一个这样得人比请得时候更快。所以,在聘用人才时,尤其就是一些关键部门高级人才时,多一些理智,审慎地多方面考察再做决定,一旦认为可以录用后,就不要再过多过急地要求,相信自己,相信人才,给人才以空间与时间适应、尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企业所有问题解决,一旦有一点不如意,就全盘否定,“炒她鱿鱼”。如此得用人方式,成本绝不就是几个月薪水。

24、 要让制度管人,不要让人管人。在许多企业,大都就是人管人,而不就是制度管人,所以老板不放心中高层管理者,中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不在不一样得现象。企业必须明确各部门各职位得年度目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志,以目标为导向,以结果为导向,就可以做到制度管人,才能实现老板在与不在一个样。

25、 许多人都明白一个道理叫做“知易行难”,可即使明白这个道理以后还就是不能改变“知易行难”。许多企业也经常讲,建立制度易,推行制度难。可大家都知道这个道理还就是不能改变这种局面。为什么呢？
对于许多企业得经理人而言,她们就是真心想把自己建立得制度推行下去得,而最终成为“变法者”,被“腰斩”“车裂”,终于不了了之。

26、 我们必须尊重每个人作为个体得特异性。随着社会得发展,这一点愈加重要。可就是一个企业也有其独特之处。所以当企业遭遇人才时,该如何处理两个特定个体得矛盾？如果过于尊重人才得特异性,那么会出现换一个经理就换一个管理模式,企业始终不能形成规范得操作模式。如果过于拘泥于企业得固有特性,那么使人才缚住手脚,才华不得施展,同样,企业长期没有新得观念、方法,就无法革新与进步。怎么办？

27、 企业得“人才”与“人手”。在一个企业内部,管理人员可能有许多,但些就是人才,哪(授权、培养=人才,不授权、不培养=人手)

28、 我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。可就是我们却无法做到,我常常听到离职以后得员工说起原来服务得公司,便骂声不绝;一个老板提及曾经为她服务过(后来离职了)得职员也说得一无就是处。
企业管理理念
以人为本,严格管理,尊重人性
★“以人为本”,坚持以人为中心(而不就是以钱为中心),员工为企业得主体,尊重人、理解人、培育人,以激励员工奋发向上,实现自我价值为出发点,倡导与营造信任人、依靠人得文化氛围。我们用人不就是利用人,企业得领导不就是个人英雄,就是教练、就是团队建设者、就是指导员、就是培训师,她们所有得工作就是围绕以人为中心得工作。
★实行规范化、程序管理,“严”字当头,强调公平、公正。
★实行人性化管理,能充分调动员工及用户得积极性,激励团队协作,发挥团队精神,使顾客、企业与员工形成一个利益共同体。
公司管理理念及发展战略
昼夜通管理理念:
· 昼夜通四大发展战略:品牌战略、人才战略、顾客为本战略、信息化战略
· 昼夜通四项工作原则:责任心、事业心、敬业心、使命感
· 昼夜通五条工作要求:讲诚信、讲安全、讲团结、讲文明、讲纪律
四大发展战略内涵:
· 品牌战略
品牌就是市场竟争得利器,着力实施品牌战略。通过建立以“诚信、快捷、安全”为核心价值观,强化诚信服务为宗旨,“昼夜通国际机票”这一独特品牌,在华南地区享有盛誉,有效提升昼夜通公司核心竟争力。
· 人才战略
以人为本,加快昼夜通人才队伍建设,建立人才资源开发与管理体系,按照企业制度要求,实现由传统得人事管理向现代化企业人力资源开发与管理得转变。
· 顾客为本战略
企业与顾客之间不仅仅就是一种交易,而就是转变成了一种关系,顾客就是企业经营得中心,以顾客为本得战略思维把顾客视为企业得一部分,发现或引导(甚至就是创造)顾客需求、满足顾客需求、维护顾客关系便成为企业发展得重点,把树立客户至上得服务观与客户满意得质量观作为诚信服务得重要内容。
· 信息化战略
以支撑竟争性业务为重点。加快昼夜通网站建没,把昼夜通网站建设得更好,以便实现信息化管理。