抢购难得一遇反思刻不容缓_赵安琪.pdf
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1、56抢购难得一遇,反思刻不容缓毒株的不断变异让疫情充满不确定性。但是,优秀的采购人员,应该用训练有素的采购思维,去应对多变的需求。新冠病毒感染实施“乙类乙管”前后,爆发了一轮涉及“四类”药品、所谓“特效药”、腹泻药,以及白蛋白、丙种球蛋白、胸腺肽类等调节免疫产品的抢购潮,在短短的半月至一月内呈现出了药品零售业难得一遇的卖方市场,谁有货谁就是老大的局面!需求井喷与商品缺货都是短期的,但供应链管理是长期的。赵安琪反思1:建立供应商资源池供应链的顶端是工业,在卖方市场中,尤其显示出工业企业的强势。既然有多少货都不愁卖出去,那么在短期产能恒定的情况下,货给谁就相当于把钱送给谁,这中间就多了很多平时不存
2、在的问题。比如,平时你怎么对供应商,此时供应商就怎么对你。“门难进,脸难看,事难办”,如果你作为零售商,常常将这“三大难”施与工业的销售人员,甚至将账期一延再延,那么此时想要货,希望就几乎为零了。北京康顾多管理咨询有限公司营运发展事业部总监林岁海指出,近些年部分企业在商品采购过程中,往往采取疯狂比价、全网比价的手段,在某种程度上确实降低了采购成本,需求井喷与商品缺货都是短期的,但供应链管理是长期的57但这样做的弊端是没有与供应商建立真正的长期战略合作伙伴关系,在市场缺货时,企业自然就处于被动。贵州一品药业连锁有限公司某管理者也表示,和第三方合作,甚至和个人代理合作的比例太大,都会成为问题。再比
3、如,你的布洛芬有四个品规,除这四个品规的生产厂家外,和其他厂家再无联系,甚至连还有哪些厂家在投产都不知道,那么对缺货肯定一筹莫展。更何况,很多企业存在一品一规的现象,每个通用名只备一种规格,那么替代和应变更是无从 谈起。基于此,有人提出了“资源池”这一概念。“对产品有所选择,这一做法本身没有错,在常态销售下是没有问题的,但是在不确定性中找确定性,就要看你的资源池够不够大。在平时,布洛芬不可能合作十几个厂家,肯定只会合作三四个,那么你的资源池就不够大,可供筛选的就比较少。如果平时注重资源池的积累,此时就能调动资源,快速形成链接。”一心堂药业集团股份有限公司常务副总裁张勇说。在这一点上,大连锁企业
4、具有得天独厚的优势。供应链两端的博弈本质上是销量的博弈,大体量之下,品规数、品牌数、稳定性都会随之上升。以曾经的订单展现“吞吐量”,以后续的订单作为筹码,都可以博取眼前的供货机会。在市场普遍缺货的情况下,大批量拿货固然好,但当不可实现时,小批量稳定持续供货也很重要。“有些合作是基于利润的,还有些是基于长期稳定供应的,这样梳理分类以后,就会让我们未来应对缺货的能力更强一些。”张勇说。反思2:快速延展,专业采购当然,工业的产能在当时是有限的。超高的感染率迅速从北方席卷至南方,各行各业的大部分工厂难以正常开工,是现实存在的无法解决的问题。那么,上述谈到的管理供应商、维护供应商就只能起到一小部分作用,
5、缺货依然会非常严重。此时,就需要重新梳理品类树,看有哪些非热门品种能够发挥接近的药效。比如说,最紧俏的退烧药成分之一对乙酰氨基酚,大家熟知的含有这一成分的有酚咖片、散利痛、氨酚黄那敏颗粒等,当这些大热门被一夜之间抢空之后,不太被人熟知的含有对乙酰氨基酚的比如精制银翘解毒片等产品,是否能够迅速进入采购人员的视线,这就是比拼专业能力、知识储备的时候了。同样,提前应对“下一波”需求也很重要。比如当民众都在储备退烧药的时候,是否能够迅速梳理出与疫情相关的其他需求?比如增强免疫力的相关产品、监测血氧的血氧仪、帮助肺炎病人的制氧机等,快人一步很重要。“当需求突然来临时,采购人员的发散性是不够的,对于延展需
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