民企人力资源管理策略.docx

民企人力资源管理策略

　　1民营企业人力资源的特征
　　年龄结构年轻化。我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史不长，人员比较年轻化，这使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，这类企业一般在创业初期发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等。
　　学历结构二元化。一方面，在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为企业的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第
　　二、三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，大多是中学以下学历，这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。
　　人员流动性大。我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。因此，民营企业人才的流动性相当大，可以不断“吐故纳新”。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。
　　聘用兼职人员，流行向外“借脑”。大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业。对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。
　　2民营企业人力资源管理的现状
　　我国加入WTO后，面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源的开发与管理。人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。
　　人才引进在方式方法上缺乏合理性和科学性
　　缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，呈现出“现要现招的特点”，招聘企业往往多次重复性地到本地区的人才市场去寻找所需的人才。这样费时费力，造成了招聘成本过高，而且也难以招到满意的人才。
　　选拔人才的方法上单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用多种科学的测试方法来综合考察应聘者的能力。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力。而多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人，难以保证人才的进入。
　　绩效评估随意性强。缺乏客观标准
　　绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其他各项工作联系密切，但实际中，民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。
　　绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要，以追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工发展这一主要目的，使得评估结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
　　绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。
　　绩效评估的公正、公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。
　　绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。
　　过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全
　　企业可以利用薪资福利作为一个“留住人才”的有力手段。但是，民营企业在发展初始阶段往往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度在依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成，日益显示其负面的影响。
　　人力资本投入不足，培训机制不完善
　　人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作，主要表现在两个方面：
　　对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。
　　没有系统科学的培训制度。首先是没有—个合格的培训规划人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者培训课程设置不适合员工，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。缺乏系统性、科学性和前瞻性。
　　3民营企业人力资源管理的战略分析
　　民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。
　　树立以人为本的管理理念
　　企业的竞争归根到底是人的竞争，民营企业要树立“以人为本”的管理理念，在新经济时代，人力是能够创造更多价值的资源，能不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务。从而留住和吸收更多优秀人才，使人才优势成为竞争优势构建科学的人力资源管理体系
　　人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系。
　　进行合理的组织设计。科学分工，职责明确，健全企业法人治理结构，形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。
　　建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会，吸引和选拔出真正的人才。
　　依法建立劳动用工制度。与员工签定劳动合同，明确劳动职责和报酬标准，完善员工的社会保险制度，不断改善员工的工作环境和条件，增强员工对企业的信任感和归属感。
　　完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责。注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的轨道。
　　建立客观、公正的绩效评估体系
　　绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切，只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好地调动员工的积极性。实现员工利益与企业利益的协调。
　　建立客观的绩效评估标准。对个人的任务结果和行为标准进行评估，而不是针对人，评估中不能加入任何个人的感情色彩。
　　选择切实可行的评估方法。员工可参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果。
　　企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。在企业内部真正形成一种“能者上。平者让。府者下”的良好工作氛围。
　　完善企业的激励机制
　　民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工的工资、福利待遇。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。
　　建立教育培训制度，不断提高员工素质
　　美国企业管理协会在其培训教材中说：“企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。”民营企业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训：一方面可以使员工感到自己被企业所重视，工作积极性更高；另一方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度，不断加大培训投入，企业员工的素质才会有大的提高，企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。
　　抓住重点培训对象。在民营企业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此，要把这部分人的培训作为重中之重来抓。
　　选择正规培训机构。有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，这样的培训效果会更具针对性和实用性。
　　制定科学的培训规划。即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。
　　加强企业文化建设
　　企业文化是一个企业的精神，是企业的社会形象，是企业的知名度，是企业生存发展的动力。民营企业的文化建设就是营造优秀的企业文化，重视并大力宣传企业精神，使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神。加强企业文化建设，从管理上充分体现对员工尊重，加强管理沟通，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。
　　坚持管理创新，不断适应竞争需要
　　卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的，我国人力资源素质状况决定了民营企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓；另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。
　　人力资源是知识经济时代的决胜因素，民营企业必须依托人力资源管理来发展自己。人力资源管理是一个系统的工程，民营企业经营者要树立“以人为本”的管理理念，构建适合于企业的人力资源开发管理体系，加强招聘、绩效评估、培训的科学化与民主化，完善企业激励机制，培育企业文化。民企人力资源管理策略