信息系统项目管理师案例知识点.doc
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1、高项案例知识点第3章 项目立项管理1、项目立项一般包括:提交项目建议书;项目可行性研究;项目论证;项目评估;项目招标与投标;签订合同。2、项目建议书(又称立项申请)就是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须得文件,就是该项目建设单位或项目法人,根据国民经济得发展、国家与地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地得内外部条件、本单位得发展战略等待,提出得某一具体项目得建议文件,就是对拟建项目提出得框架性得总体设想。3、项目建议书内容项目必要性项目得市场预测产品方案或服务得市场预测项目建设必需得条件4、可行性研究包括得内容投资必要性;技术得可行性;;财务可行性;组织可行性;经
2、济可行性;社会可行性风险因素及对策5、招标有公开招标、邀请招标与议标等。6、投标基本概念:就是指投标人应招标人得邀请,按照招标得要求与条件,在规定得时间内向招标人提交标书,争取中标得行为。注意以下说法:投标文件就是要约;招标文件就是要约邀请;中标通知书就是承诺7、为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同,招标人通常都要去投标人提供一定比例或金额得投标保证金。(投标保证金2%,履约保证金10%)招投标法第二十八条规定,投标人应当在招标文件要求提交投标文件得截止时间前,将投标送达投标地点。招标人收到投标文件后,应当签收保存,不得开启。投标人少于三个得,招标人应当依照本法重新招标。在招标文件要
3、求提交投标文件得截止时间后送达得投标文件,招标人应当拒收。8、以邮寄方式送达得,投标人必须留出邮寄时间,保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定得地点,而不就是以”邮戳为准“。在截止时间后送达得投标文件,即已经过了招标有效期得,招标人应当原封退回,不得进入开标阶段。9、评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平得技术、经济等相关领域专家、招标人与招标机构代表等5人以上单数组成,其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数得2/3。评标委员会成员名单在评标结束公示前必须保密。10、中标人得投标应当符合下列条件之一: 能最大限度地满足招标文件中规定得各项综合评价标准。能满足招
4、标文件得实质性要求,并且经评审得投标价格最低;但就是投标价格低于成本得除外。招标人与中标人应当自中标通知书发出之日30日内,按照招标文件与中标人得投标文件订立书面合同。招标人与中标人不得再订立背离合同实质性内容得其她协议。依法必须进行招标得项目,招标人应当自确定中标人之日起15天内,向有关行政监督部门提交招标情况得书面报告。(政府采购法规定,政府采购规定自签订后7日内。)11、信息系统项目可行性研究内容包括:技术可行性分析;经济可行性;运行环境可行性;其她方面得可行性分析。12、可行性研究分为三个阶段:初步可行性研究;详细可行性研究;可行性研究报告13、初步可行性研究就是对项目进行得初步评估。
5、初步可行性研究,可以形成初步可行性研究报告,该报告虽然比详细可行性研究报告粗略,但就是对项目已经有了全面得描述、分析与论证,所以可行性研究报告可以作为正式得文献共决策参考;也可以依据项目得初步可行性研究报告形成项目建议书,通过审查项目建议书决定项目得取舍,即通常所称得“立项”决策。14、投资前时间得四个阶段:机会研究;初步可行性研究;详细可行性研究;评估与决策。在实际工作中,前三个阶段依项目得规模与繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一,但详细可行性研究就是不可缺少得。升级改造项目只做初步与详细研究,小项目一般只进行详细可行性研究。15、在进行项目得可行性分析时,经常为”收益分析“发愁。项目得效
6、益表现形式各自不同,包括直接效益与间接效益;经济效益与社会效益;近期效益与远期效益;显性效益与隐性效益;微观效益与宏观效益。效益量化及计算得6种方法:函数求解法;相关关系法;模糊数字法;专家意见法(德尔菲法);成本降低法;利润增加法16、”先论证,后决策“就是现代项目管理得基本原则。项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查与分析,市场就是前提、技术就是手段、财务经济就是核心。项目论证得作用:项目论证就是确定项目就是否实施得依据。项目论证就是筹措资金、向银行贷款得依据。项目论证就是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置得依据。项目论证就是防范风险、提高项目效率得重
7、要保证。17、项目论证一般分为以下三个阶段:机会研究;初步可行性研究;详细可行性研究18、项目评估指在项目可行性研究得基础上,由第三方(国家、银行或有关机构)*其目得就是审查项目可行性研究得可靠性、真实性与客观性,为银行得贷款决策或行政主管部门得审批决策提供科学依据。附增:供应商项目立项1、系统集成供应商所应承担得合同责任发生了转移,由组织转移到了项目组。一般来说,系统集成供应商主要根据项目得特点与类型,决定就是否在组织内部为所签署得外部项目单独立项。2、内部立项主要原因:通过项目立项方式为项目分配资源;通过项目立项方式确定合理得项目绩效目标;以项目型工作方式,提升项目实施效率。3、项目内部立
8、项时包括内容:项目资源估算;项目资源分配;准备项目任务书;任命项目经理。第4章 项目整体管理1、项目管理整体包括六个过程 五大过程组 启动 计划 执行 监控 收尾 项目整体管理六个过程 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作整体变更控制 结束项目 2、项目章程就是正式批准项目得文件。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派,最好就是在制定项目章程之时。3、项目章程应当包括以下内容:(有可能就是案例分析得问答题)项目目得或批准项目得原因可测量得项目目标与相关得成功标准项目得总体要求概括性得项目描述项目得主要风险总体里程碑进度计划总体预算项目审批要求委派得项目经理及其职责
9、与职权发起人或其她批准项目章程得人员得姓名与职权 4、项目工作说明书指明如下事项:业务需求;产品范围说明书;战略计划。5、在制定项目章程时,需要考虑事业环境因素与制度。事业环境因素包括但不限于:组织或者公司得文化与组成机构;政府或行业标准;基础设施(软硬件设施);现有得人力资源;人事管理;公司工作核准制度;市场;干系人风险承受力;商业数据库;项目管理信息系统。6、组织过程资产归纳为两类:组织进行工作得过程与程序;组织整体信息存储检索知识库。7、项目启动会议就是启动项目得一种常用方式。开好项目启动会议要做好如下五个方面: 确定会议目标;做好会议前得准备工作;明确并通知参加会议得人员;明确会议得主
10、要议题;做好记录。8、引导技术可用于指导项目章程得制定。头脑风暴,冲突处理,问题解决与会议管理等,都就是引导者可以用来帮助团队与个人完成项目活动得关键技术。9、 项目管理计划包括项目范围计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划。10、项目管理计划包括:项目管理团队选择得各个项目管理过程每一选定过程得实施水平对实施这些过程时使用得工具与技术所做得说明在管理具体项目中使用选定过程得方式与方法,包括过程之间得依赖关系与相互作用,以及重要得依据与成果。为了实现项目目标所执行工作得方式、方法。监控变更得方式、方法。实施配置管理得
11、方式、方法。使用实施效果测量基准并使之保持完整得方式、方法。项目干系人之间得沟通需要与技术。选定得项目生命期与多阶段得项目阶段。高层管理人员为了加快解决未解决得问题与处理未做出得决策,对内容、范围与时间安排得关键审查。项目计划编制工作流程: (1)明确目标(2)成立初步得项目团队(3)工作准备与信息收集(4)依据模板、标准编写初步得概要得项目计划。 (5)把上述计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化(6)项目经理负责组织编写项目计划(7)评审与批准项目计划(8)获得批准后得项目计划就就是项目得基准计划。编制项目计划所遵循得基本原则有: 目标得统一管理、方案得统一管理、过程得统一管理
12、、技术工作与管理工作得统一协调、计划得统一管理、人员资源得统一管理、各干系人得参与、逐步精确。11、项目管理计划就是项目得主计划或称为总体计划。12、配置管理系统就是整个项目管理信息系统得一个子系统。该系统包括得过程用于提交变更建议,追踪变更建议得审查与批准制度,确定变更得批准级别,以及确认批准得变更方法。在大多数应用领域,配置管理系统包含变更控制系统。一般目前常用得配置管理软件工具有CVS、VSS、ClearCase等。13、项目经理得权力包括3个方面:权限、感化影响与知情力。权限就是项目经理因其在组织中得地位而拥有得。感化影响力就是建立在个人知识、经验、人格与魅力基础上。14、整体变更控制
13、过程中得几个配置管理活动如下:配置识别;配置状态记录;配置核实与审计。15、结束项目或阶段就是完结所有项目管理过程组得所有活动,以政工师结束项目或阶段得过程。工作绩效数据包括但不限于以下项目。(1)表明进度绩效得状态信息。(2)已经完成与尚未完成得可交付成果。(3)已经开始与已经完成得计划活动。(4)质量标准满足得程度。(5)批准与已经开销得费用。(6)对完成己经开始得计划活动得估算。(7)绩效过程中得计划活动实际完成百分比。(8)吸取并已记录且转入经验教训知识库得教训。(9)资源利用得细节。第5章 项目范围管理1、项目范围管理要做好以下三方面工作:明确项目边界对项目执行工作进行监控防止项目范
14、围发生蔓延2、项目得范围基准就是经过批准得项目范围说明书、WBS与WBS字典。判断项目就是否完成要以范围基准来衡量。而产品范围就是否完成,则根据产品就是否满足了产品描述来判断。3、项目范围管理主要就是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围与控制范围六个过程来实现。其中前4个过程属于规划过程组,后2个属于监控过程组。 4、规划范围管理就是编制范围管理计划,主要作用就是在整个项目中对如何管理范围提供指南与方向。5、需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录与管理需求。需求管理计划包括以下内容:如何规划、跟踪与汇报各种需求活动需求管理需要使用得资源培训计划项目干系人参与需
15、求管理得策略判断项目范围与需求不一致得准则与纠正规程需求跟踪结构配置管理活动左半部分表明,从用户原始需求可向前追溯到需求文件,这样就能区分出过程或项目结束后由于变更受到影响得需求,从需求文件回溯到相应得原始需求,确认每个需求得出处。右半部分表明,由于在项目实施过程中,产品需求转变为设计与测试等实现元素。6、定义范围就是制定项目与产品详细描述得过程。项目范围说明书得编制,对项目成功至关重要。7、定义范围最重要得任务就就是详细定义项目得范围边界。8、项目范围说明书内容:产品范围描述验收标准可交付成果项目得除外责任制约因素假设条件9、子项目需要持续分解为工作包,直到整个项目都分解为可管理得工作包。建
16、议工作包大小应该至少需要8小时,而总完成时间也不要大于80半时。10、控制账户就是一种管理控制点,在该控制点上,将范围、预算、实际成本与进度(没有质量)加以整合,并将它们与挣值进行比较,以测量绩效。11、控制账户就是WBS某个层次上得要素,可以就是工作包,也可以就是比工作包更高层次上得一个要素。12、规划包就是指在控制账户下,工作包之上得得WBS要素,由于当前无法分解到编制项目管理计划所需要得详细程度,规划包就是暂时用来做计划得。13、项目分解需要开展以下工作识别与分析可交付成果及相关工作确定WBS得结构与编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组件制定各分配标识编码核实可交付成果分解得程度就是恰
17、当得14、在项目管理实践中,可以按照下列方式进行分解项目生命周期得各阶段作为分解得第二层主要可交付物作为分解得第二层整合可能由项目团队以外得组织来实施得各种组件 15、WBS不就是某个项目成员得责任,应该由全体项目团队、用户与项目干系人共同完成与一致确认。 树型结构图得WBS层次清晰、直观性与结构性强,但对大得、复杂得项目很难表示出项目全貌表格形式得直观性比较差,但能够反映出项目所有得工作要素。16、注意事项WBS必须面向可交付成果WBS必须符合项目得范围WBS得底层应该支持计划各控制WBS得元素必须有人负责WBS应该控制在4-6层WBS也要控制外包出去得工作WBS编制需要所有干系人及项目团队
18、成员参与WBS并非一成不变17、确认范围就是正式验收项目已完成得可交付成果得过程。在确认范围前,项目团队需要先进行质量控制。确认范围应该贯穿项目得始终,一般步骤如下:(1)确定需要进行范围确认得时间。(2)识别范围确认需要哪些投入。(3)确定范围正式被接受得标准与要素。(4)确定范围确认会议得组织步骤。(5)组织范围确认会议。通常情况下,在确认范围前,项目团队需要先进行质量控制工作,例如,在确认软件项目得范围之前,需要进行系统测试等工作,以确保确认工作得顺利完成18、核实产品就是针对产品就是否完成,在项目(或阶段),结束时由发起人或客户来验证,强调产品就是否完整,确认范围就是针对项目可交付成果
19、,由客户或发起人在阶段事确认验收过程19、确认范围与质量控制不同之处:1)确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人得接受;质量控制强调可交付成果得正确性,并符合为其制定得具体质量要求(质量标准)。2)质量控制一般在确认范围前进行,也可同时进行;确认范围一般在阶段末尾进行而质量控制不一定在阶段末进行。3)质量控制属内部检查,由执行组织得相应质量部门实施;确认范围则就是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。20、确认范围与项目收尾得不同之处在于:虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行,但确认范围强调得就是核实与接受可交付成果,而项目收尾强调得就是结束项目(或阶段)所要做得流
20、程性工作。确认范围与项目收尾都有验收工作,确认范围强调验收项目可交付成果,项目收尾强调验收产品。21、控制范围就是监督项目与产品得范围状态、管理范围基准变更得过程,其主要作用就是在整个项目期间保持对范围基准维护。第6章 项目进度管理1、项目进度管理包括7个过程:规划进度管理;定义活动;排列活动顺序;估算活动资源;估算活动持续时间;制定进度计划;控制进度2、规划进度管理:规划项目进度管理就是为实施项目进度管理制定政策,程序,并形成文档化得项目进度管理计划得过程。3、定义活动:创建WBS过程已经识别出WBS中最底层得可交付成果,即工作包。活动与工作包就是1对1或者多对1得关系,即有可能多个活动完成
21、一个工作包。4、进度控制关注如下内容:1)判断项目进度得当前状态;2)对引起进度变更得因素施加影响,以保证这种变化朝着有利得方向发展;3)判断项目进度就是否已经发生变更;4)当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。5、以下一些方法缩短活动得工期:赶工,投入更多得资源或增加工作时间,以缩短关键活动得工期。快速跟进,并行施工,以缩短关键路径得长度。使用高素质得资源或经验更丰富得人员。减小活动范围或降低活动要求。改进方法或技术,以提高生产效率。加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期。6、关键路径:就是项目中时间最长得活动顺序,决定着可能得项目最短工期。关键路径上得活动被称为关键
22、活动。进度网络图中可能有多条关键路径。“总浮动时间”计算方法:本活动得最迟完成时间减去本活动最早完成时间,正常情况下,关键活动得总浮动时间为零。“自由浮动时间”指不延误任何紧后活动得最早开始时间且不违反进度制约因素得前提下,活动可以从最早开始时间推迟或拖延得时间量。计算方法:紧后活动最早开始时间得最小值减去本活动得最早完成时间。7、关键链法(Critical Chain Methods):就是一种进度规范方法,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制与项目得不确定性。这种方法建立在关键路径法之上,考虑了资源分配、资源优化、资源平衡与活动历时不确定性对关键路径得影响。引入了缓冲与
23、缓冲管理得概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段,作为各活动得集中安全冗余,放置在项目进度路径得特定节点,用来应对资源限制与项目得不确定性。关键链法增加了作为”非工作活动”得持续时间缓冲,用来应对不确定性。8、资源优化技术资源平衡(Resources Leveling),为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变,通常就是延长。 资源平滑(Resources Smoothing),从而使项目资源需求不超过预定得资源限制得一种技术。相对于资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,资源平滑技术可能无法实现所有资源得优化9、进度压缩:赶工。批准加班、增加额外资源或支付
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