企业管理咨询检查表.doc

经营管理诊断检 核 表企业管理咨询企业管理咨询壹、基本资料调查一、公司概况公司名称成立时间公司地址资 本 额电 话传 真厂区面积M2厂房面积M2负责人（职称)连络人(职称）产品项目市场占有率%员工人数年销货额万元/年二、人员状况（一）教育水平:大专学历以上 人， % 中 专: 人, 高 中： 人， %初 中： 人, (二)服务年资:1年以下: 人, 1-年： 人, %35年： 人, %105年: 人, %1年以上： 人, （三）年龄分布:20岁以下: 人, % 2530岁： 人, 305岁： 人, % 40岁: 人, 40-50岁: 人， 5岁以上： 人, （四）直接与间接人员状况: 直接人员: 人, 间接人员： 人, 企业管理咨询(五)间接人员职能分布： 开发设计: 人, % 生产技术（含工装）: 人, % 生产调度： 人， % 品质管理： 人, % 设备保养: 人, %三、产能状况（一）内外销比例： 内销 %,外销 (二）主要外销地区及其百分比： %(三）平均订单负荷占产能百分比： 四、行政组织机构表五、产品工艺流程六、主要生产设备七、主要检试验设备八、企业经营理念创业精神/宗旨企业管理咨询贰、管理机能诊断一、经营效能(受访对象:TOP阶层)NO诊断内容YNO说明1企业有无嫠订广泛得、正式得、明文规定,长程(3年以上）及短程(年度）经营计划，且列为受控文件。经营计划就是否明订搜集信息项目(如:企业指标、同业竞争对手分析、客户目前与未来得期望、客户满意度、历年得经营实绩),频度及权责人员,并有效收集,据以作为经营计划分析与整订之参考(SO机会威胁优势/劣势)3经营计划就是否以TODOW由上而下之方式展开至部、课科/组，以使组织目标分工明确4经营计划就是否彻底宣导为组织内、全公司、全部门及全员周知5经营计划有无定期统计实绩及进行差异比较、分析,并采行相应改进措施甚至包含修订该计划6TOP阶层每年就是否定期举行TO Auai高阶层监查诊断，以发掘整体经营管理病态,做为未来经营计划嫠订之参考企业管理咨询NO诊断内容ESO说明7企业内各项作业规章、制度、办法、标准等，就是否均建立成文化之文件，并经权责主管审批其适切性,以为相关主管督导部属之工具.各项成文化之规定就是否不断地增/修订,以做为全员工作经验之储蓄9各相关部门就是否均分发到最新有效版本之文件,以为作业之准则,并缩短新进人员之养成培训期间1无效得文件就是否收回销毁,若有保存之价值时，就是否予以识别(加盖作废章）以防止误用11各相关人员使用之表单记录,就是否均予以受控（无人ME）,并订定保存期限,以充分体现管理体系有效运行之证据12各管理机能部门之绩效就是否建立定量化之评价指标项目,并定期确实统计掌握3各管理机能部门之绩效有无定期进行差异比较分析,并采行因应措施,以积极稳定与维持企业管理水平14有无籍助外力（如：咨询公司）或自行拟订年度持续改善推行计划（包含：专案改善及自主管理活动）以积极改善及提升企业管理水平1经营绩效评估(参加附件)企业管理咨询二、组织效能（受访对象:TOP经营层或人事主管）NO诊断内容YESNO说明有无建立“部门别及“职能别之组织机构表，并将组织内之全员归属定位清楚(包含：上兼下代）以建立纵向指挥系统2组织机构表内之各单位就是否明确划分其任务职责,并建立成文化之规定，以达“分工合作之组织效能各级主管受限于“管理跨距（SPAN F CONTR）之现象,有无明定其委让受权之范围以达“分层负责”之组织职能有无建立“职位分类制度”及其资格条件规定,以提供员工更多及公开、公平、公正得升迁管理,降低人事流动，并避免人力资源老化衰退及造成高龄化人事费用负担5有无配合既定之产销目标,执行“单位别”及“职位别”之定员/定编，以精简人事，避免组织肥胖症之发生6各级主管及间接部门内幕僚(办事文员)就是否均已建立成文化之“职务/工作说明书”以使个人工作内容明确化,单位工作负荷平准化,新进人员养成期间缩短及降低不同人员工作成果之差异化程度,并做为主管督导部属之上工具企业管理咨询三、人事及总务管理(受访对象:人事主管或经办)O诊断内容符合部分符合完全不符合说明1有无明文规定及确实执行下列作业,且其内容就是否完备及有效性?作业规则(厂规员工手册/则)员工招聘作业程序员工考核办法员工奖惩办法员工培训办法员工晋升制度(如:升等考试/技能规定)员工薪资与奖金制度员工福利措施调职或异动移交管理规定2有无明文规定及确实执行下列作业，且其内容就是否完备及有效性？固定资产管理警卫(保安）勤务管理车辆管理会客管理餐厅/伙食管理宿舍管理文具印刷用品管理复印文件管理其它庶务管理（书报杂志、康乐器材、会议管理、印信、钥匙等)企业管理咨询四、生产管理(受访对象:生产调度主管或经办)NO诊断内容YSN说明1客户每一份合同/订单及其变更通知书受理后,就是否进行审查，以明确客户有关需求2客户合同订单及其变更通知信息就是否确实传达至组织得相关职能部门？生产基本技术资料就是否充分建立以做好现场管理之基本工具:OM产品构成分析或配方表OPC制造流程图或AC装配图S标准工时或SH单位时间标准产量4就是否进行产能与负荷试算分析，并针对“余力过多”或“负荷不足”之现象事前进行因应之调整措施?5有无发展、评估及监督符合既定交货前置时间( IME)之要求?6就是否采用基准日程表之设定方法，排定生产之主日程(装配/交货)中日程(零件加工)及小日程计划表，以为生产进度执行之依据，且日程安排就是否准确?7RP物料需求计划就是否确实拟订，以避免待料停工与降低库存量及成本？制造指令就是否确实下达至每一个作业者/机台或生产线，以何方式从事工作为派？9有关生产实际状况就是否确实记录(记日/生产日报表）有效掌握以为主管10生产进度实际状况就是否与日程计划完全符合,若进度延误有无进行原因分析及采行相应整改措施（如:产销协调会议等）企业管理咨询五、采购与外包管理(受访对象：采购/外包主管或经办）O诊断内容YESNO说明就是否建立“请/订购或外包发之流程及相关表单/记录2有无建立及执行分供方寻访、调查及评估方式3合格分供方就是否建立名册,并予以增/修订4就是否明订价格决定方式（包含：成本分析、询价、比价及议价)就是否针对分供方新开发零部件进行“ISIR初期样件检验与认可作业？失败时如何处理？6分供方认可之ISIR样件就是否订定保存期限，有效保存及标示,并予以更新7订购合同/订单就是否清楚明定采购各项要求(包含：Q、D、C、S)并明文购备期间之要求8就是否明订定及确实执行采购授权规定9若有采购产品验证之需求（工程监查指导)就是否于合同/订单上明订验证安排及产品放行方式10采购进料有否确实跟催(如:应收未收进料明细表）,以避免待料停工分供方进料异常(如：进度、质量）有无迅速协调处理1有无建立及执行分供方考评、奖惩及辅导方法13有无秉持“善卖不发善买”之观念,从事VVE改善或不断寻求替代厂家/替代品，以积极取得物美价廉之用料企业管理咨询六、仓储管理（受访对象：原材料及成品仓库主管或经办）O诊断内容YESO说明物料相关表单及帐册就是否确实建立及维持2库访储存区域布置及料架格式及规划就是否合适(包含:定置图、标示牌、标签等)3库存品就是否确实予以标示(包含:产品类目/质量状况)且容易搜寻4客户提供产品就是否有效标示及区隔F1F0先进先出就是否确实执行6料帐就是否确实登帐,并确保吻合7有无明定盘点频度及确实执行盘点作业,以掌握“盘点”或“盘提”状况8有无建立库存水平(包含:最高库存、最低库存及安全库存)及不同之存货控制方式（复仓制、定量订购制、现用现购制)以优化存货周转率及降低存货周转时间就是否使用适宜得搬运设备(施）及正确安全得搬运方式（包含：荷重限制、高度限制及堆叠/吊挂方式)10库存品就是否明订及维持定期质量抽查,以避免质量，并避免劣化11特殊管制下得库存品(如：易燃品、危险品、有毒性、易蚀性、易碎性、易老化性、寿限品、特殊储存环境品、量物品、配对品等)就是否有效标示区隔以防护其避免变质12就是否明定及维持SN产品包装指导书,以确保符合客户规定要求13包装后出货前就是否进行“产品审核”及“出货查核”以避免交货错误，并符合客户之规定要求有无明定及执行“呆/废料之预防及处理方式”企业管理咨询七、研发管理(受访对象：研发管理及经办)O诊断内容YSN说明1有无界定及维持新产品开发作业流程及执行方法2新产品开发有无采用跨功能别组织及明确划分其任务职责3新产品开发就是否进行可行性评估/审查4新产品开发就是否拟订进度计划,并随开发进展予以更新5就是否界定及维持“产品策划”阶段工作内容及要领产品策划(1）相关信息搜集与汇整品质保证历史档（客户需求历史档表)事业经营计划民销售策略产品/过程标竿(指标)策略（如：竞争成本比较表)顾客得建议意见及满意度产品安全与环保法规相关技术介面(如：D/CE等)新产品开发小组经验产品过程构思产品性能与可靠度探讨()新产品开发企划书作成,内容包含：设计目标/产品规格（将VC转换成量化得）产品性能与可靠度目标初期OM/PC及SC管制特性()产品品质保证计划书(转换成设计要求企业管理咨询N诊断内容ESN说明就是否界定及维持“开发设计”阶段工作内容及要领开发阶段 1)QFD质量机能展开 2）产品规格确定与图面(纸)绘制 3）制造能力与组装设计 )材料规格与性能及可靠度确定 5)C&SC管制特性确定 6）DME设计FMEA 7)原型样件控制计划 8)原型样件制作7就是否界定及维持“过程规划”阶段工作内容及要领过程规划1)新产品开发小组可行性审查2）BOM确定3)L/0工厂布置与M/1物料搬运流程规划）PFMEA过程FM5)量产前控制计划6)S/IP/SNP制作7)MSA测量系统分析及过程能力分析计划8就是否界定及维持“试作”及验证阶段工作内容及要领试作阶段1)试作执行及评价 全尺寸检查 材料/功能性试验 包装模拟试验 MSA评估 PPK评估企业管理咨询N诊断内容说明2）试作后RPN再评估3)量产控制计划)新产品开发小组签署报告5）客户PAP（ISI）初期样件检验与认可6)初期样件管理就是否界定及维持PPAP客户初期样件检验与认可作业量产阶段1）量产移行（包含：工装及文件标准之移转)）“量产可行性签证)与客户站在事业伙伴关系,提供客户满意服务(Q、D、C、S）过程变异降低及“质量不良履历表”建立5）持续改善0初期限度样件就是否有效标示及保存并随时予以更新11就是否界定及维持量产移行签证作业企业管理咨询八、质量管理(受访对象:质量管理主管及经办)NO诊断内容YESO说明1进料产品就是否均经检验或验证确认符合规定要求后，始得进一步加工或使用2进料检验或验证之基准就是否均予以建立,包含抽样计划3就是否建立及保持检验或验证之记录，以体现符合检验或验证之基准(包含:检验项目抽样方法及规格公差）进料未经检验或验证符合规定要求,而因生产急需先行放行时,就是否予以标示及记录,并于事后补检验，以体现符合要求5就是否建立过程检验基准(QC工程表）,并随时予以更新，以保持活性化之文件6就是否依过程检验基准(C工程表)执行大/中/末件检查,并保持检验记录7就是否建立最终成品检验规范最终成品就是否均依成品检验规范执行检验,并保存检验记录9就是否明定包装后出货前执行“产品/出货核”项目及确实执行并保持记录1就是否明定年度产品功能试验（STET）及试验规划,并确实执行及保存记录11就是否明订产品功能试验失效之处理措施(包含：产品出货后之召回制度)并确实执行及保持记录1就是否拟定年度“全盘尺寸检验”定期精密测量）计划”,并确实执行及保持记录13检验记录就是否清楚显示通过或不通过既定之允收准则,且经检验放行人员签认企业管理咨询NO诊断内容YENO说明14就是否明定及维持检验与测试状态之识别方式15不合格品就是否予以标示及区隔,以达目视管理之功能16就是否明订不合格检讨原因处置权限规定(重工、特采、降级使用、批退或报废）17不合格品之实际状况及处理方式就是否予以记录（质量不良履历表)1不合格品重工就是否建立“返工作业指导书”且外观件或售后服务件就是否在外观上有明显重工痕迹19过程重大变异或客诉/退货就是否迅速反馈并进行原因分析及采行相应之纠正措施及再发防止措施,并包含防呆措施之运用20就是否使用培训有素/固定步骤解决问题方法（如:8/7DCTORT)以执行不合格品之优先减量计划21纠正及再发防止措施经追踪确认有效后,就是否水平展开至类似过程及产品2就是否使用相关信息（如：过程操作、检验记录、内审记录、客诉及服务报告等）以侦测、发掘、分析及采行预防措施,以消除不合格之潜在原因23就是否明订及维持统计技术之运用24统计技术之基本概念就是否有全体人员周知5就是否明定及维持内部质量审核频度及拟订“年度内部质量审核计划”26就是否拟订“内部质量审核预定时程表”所有内审人员就是否均经资格检定合格，且保持独立性7内部质量审核不符合事项就是否建立及保存,并由该单位主管签认企业管理咨询NO诊断内容YESNO说明28内审不符合项就是否由该责任单位人员进行原因分析,及采行纠正与再发防止措施2纠正及再发防止措施就是否确实执行,并予以追踪确认直至整改完成3纠正及预防措施经追踪确认有效后，若涉及文件之变更,就是否予以确实执行及记录,以维持整改效果（标准化增/修订文件)31检试验设备就是否明定校验周期及拟订“年度检试验设备校验计划32检试验设备就是否依年度校验计划，确实执行校验,并保持记录3检试验设备校验就是否均可追溯到国际或国家标准合格设备相比对34校验就是否明定及维持环境条件(温湿度)35自校就是否建立“校验指导书”内外校之校验记录就是否明定“允收基准(容许误差)”以验证校验后之设备合格与否3就是否明定及维持搬运、储存、保管以确保检试验设备38就是否明定及维持校验失效之处理措施39就是否明定及维持人为因素误动之防护措施，以避免原校检之设定失效校验后设备就是否均有“校验状态”之标示,以显示其实际状况企业管理咨询九、现场管理(受访对象:生产部门主管）N诊断内容YESO说明1各工作站(作业者、机台、生产线）之生产工作就是否均有生产计划或制造工令，以为进度执行之依据,进度就是否正常或延误2工艺流程与生产设备就是否事前规划及认可3有无建立“SOP作业标准书”及“设备操作说明书并悬挂于作业员可顺手取得之场所，以为生产工作之准则有无依SOP“作业标准书”作业，并进行“过程参数操作条件”之设定验证及保持记录5就是否依“过程检验基准”(C工程表）执行“首/中/末件质量特性之检验及保持记录现场过程中静态之半成品就是否确实赋予“产品识别”及“检验与测试状况”之标示7不合格品就是否确实予以标示及区隔，以远目视管理功能(包含：呆废料)8作业员使用之检试验设备就是否均经校验及维持校验状态之标示9生产设备就是否确实执行维护保养（包含:日常点检、定期维护、年度检查)及保持记录10生产设备就是否明定及维持其状态之标示(如:完好设备、待修设备、报废设备、闲置设备）11工装设备就是否建立平面定置图,并定位摆放,以利搜寻1工装设备就是否明定及维持其状态之标示（如：完好、待修、闲置或报废)企业管理咨询O诊断内容ENO说明13工装设备就是否明定及维持“生产前及生产后”点检内容及保持点检记录1生产及工装设备就是否建立“消耗性/易损件备品项目一览表”(包含:最低库存量寿命周期评估、替代厂家/替代品等）以建立事前之TPM全面预防保养体系5闲置之生产及工装设备就是否明定及维持包装与防护方法(如：涂防锈油/牛油、加盖塑胶套)16就是否维持整齐、清洁及爽朗之工作环境现场（S整理整顿活动)走道与工作现场区就是否明确划分走道就是否维持畅通现场有无堆放没有用得物品现场水平/垂直运动就是否确实执行现场在制品就是否均予以定位(划线)及标示就是否确实遵守公司作业规定(包含开工率及配戴安全设施)在制品就是否堆积于车间过多(现场为第二个仓库)17作业员工作士气及气氛与PACE步调/节奏就是否紧凑,不流于疏散/无精打采，甚或有怠工现象18现场标语、海报、瞧板就是否适当得设立与运用，以调与及消除现场单调感及达到激励与警惕/管制之目视管理功能（包含：绿化活动)19现场LO工厂布置与M/物料搬运流程就是合理妥善地规划,以达“搬运最小化,空间利用最大化，同步物料流程之目得20作业员之操作方法就是否符合“动作经济原则”以发展省工、省时、省力得作业方式企业管理咨询NO诊断内容ESNO说明2装配者左右手及人机就是否充分配合，有无闲置时间,就是否可充分利用(如:人仅在监视机器在作业）22成线生产就是否有等待或在制品堆积,人员过剩等到生产线不平衡之现象2现场人员非稼动状况(如：走动、搬运、等待等）就是否频繁,且非生产性浪费时间过多24现场人员就是否明订及维持多能工养成计划5现场管理绩效评估(附表)企业管理咨询叁、经营管理效能指标诊断表类别评价项目计算公式单位实际值数据资料来源统计期间经营绩效与成本结构1平均月销货额年销货额2元/月外来成本(采购费用)率外来成本(采购费用)销货额10%用人费用率用人费用/销货额00直接人工用人费率直接人工工资/用人费用100%5间接人工用人费率间接人工薪资用人费用100%6加班费用率加班费用用人费用100%7制造费用率制造费用/销货额10%销管费用率销管费用/销货额10%税前毛利率税前毛利/销货额1000平均每人每月销货额月平均销货额/员工总人数元人月11附加价值率销货额外来成本(采购费用)/销货额00%2平均每月附加价值销货额外来成本(采购费用)/员工总人数元/人月13销货额对用人费用倍率销货额外来成本(采购费用)/用人费用元/人4附加价值对用人费用倍率销货额外来成本（采购费用）/用人费用元企业管理咨询类别评价项目计算公式单位实际值数据资料来源统计期间15材料成本率材料成本/制造成本100%16人工成本率直接人工费用制造成本10%7制造费用率制造费用制造成本100%18动力能源费用动力能源费用/制造成本019工资率直接人工费用直接人工总工时100%20费用率制造费用销管费用/直接人工总工时人事与总务管理1直接与间接人员倍率直接人员数/间接人员数2出席率实到出席工时应到出席总工时100%3加班率加班工时应到出席总工时1004离职率离职人员数/(新进人员数+期初人员数）105平均服务年资员工总服务年资员工总人数6平均年龄员工总年龄/员工总人数7邮电费率邮电费用/销管费用100%8差旅费率差旅费用/销管费用00企业管理咨询类别评价项目计算公式单位实际值数据资料来源统计期间文具印刷用品费率文具印刷用品费/销管费用10%10交际费用率交际费用销管费用00%11培训费用率培训费用销货额100%12每人平均培训人时年培训总人时员工总人数1培训达成率实施课程项目计划项目1%1培训出席率实到人数/应到人数0营业管理1市场占有率本司销货额(量）/总市场销货额（量)02市场集中度前三大地区销货额总销货额100%3客户集中度前三大客户销货额/总销货额100产品集中度前三大产品销货额/总销货额105销货额年成长率本期前期本期销货额1006平均产品单价总销货额总销售量7BEP损益平衡点固定成本(变动成本销货额)8新客户开发率新客户数/总客户数1009客户流失率流失客户数/总客户数00%企业管理咨询类别评价项目计算公式单位实际值数据资料来源统计期间10呆帐率呆帐金额/总销货额101应收帐款天数应收帐款/年销货额00%12逾期帐款率逾期帐款/应收帐款100%13订单与出货金额比订单金额出货金额1每家客户平均投诉次数投诉次数/总客户数业绩奖金率业绩发放奖金营业人员总用人费用1016广告促销费用率广告促销费用销货费用0%17营业交际费用率营业人员交际费用/销管费用10018营业差旅费用率营业人员差旅费/销管费用0%19平均每营业员每月销货额月销货额营业人员数20销货额对营业人员用人费用倍率销货额/营业人员总用人费用生产管理1交期严守率如期交货数量总订单数量100%2生产严守率如期完成生产数量总生产计划数量0%3负荷率负荷工时/产能工时100企业管理咨询类别评价项目计算公式单位实际值数据资料来源统计期间4成品收取率产出数量/投入数量100%5直接人工平均每人每月产量月生产量/直接人工总数6平均每位员工每月产量月生产量/员工总人数7稼动率稼动工时/实勤工时00能率产出工时/稼动工时10%综合效率产出工时/实勤工时%10订单变异率订单变更批数/总订单批数10011生产计划变异率生产计划变更批数总订单批数10012生产性提升率现状综合效率基准月综合效率/基准月综合效率100%1分供方进料延误率延误批数2新分供方开发率新分供方家数/总分供方家数10%3分供方流失率流失分供方家数/总分供方家数100%采购付款天数(付款金额天数)总应付帐款金额100%5采购单价低减率原来单价-现状单价/原来单价10%企业管理咨询类别评价项目计算公式单位实际值数据资料来源统计期间资材采购、外包及储运管理6料帐吻合率吻合项目数/料帐总项目数10%7料帐差异率盘盈/损差异数量总盘点数量00%8呆废料率呆废料金额/总存货金额009损耗率损耗金额（量)/投入金额(量）100%10材料库存率材料库存金额总存货金额10在制品库存率在制品库存金额/总存货金额0%12成品库存率成品库存金额/总存货金额100%13储备率存货总金额销货额4存货周转次数年销货成本/平均总存货金额1存货周转天数36/存货周转次数新产品开发率新开发产品项数/总产品项数00新产品开发成功率开发成功项数总开发项数00%企业管理咨询类别评价项目计算公式单位实际值数据资料来源统计期间3ISIR一次合格率送样一次合格项数/总送样项数100%4新产品开发进度达成率如期开发完成项数/总开发项数00%5新产品开发平均天数新产品开发总天数/总开发项数6平均产品寿命周期推出上市至下市总月数/总产品项目数7材料/零件共用率共用材料(零件）项数总材料（零件)项数10%8平均每项产品开发费用总开发费用/总开发天数研发费用率研发费用/制造成本00%0合理化改善金额率年合理化改善金额/营业成本100%11图面错误率图面错误项数/总图面项数10%1平均每设计人员开发件数年开发项数/设计人员总数3质量低减成本上期本期/上期质量总成本10%14定期精密测量仪E TST失败率失败项目数/检试验总项目数10企业管理咨询类别评价项目计算公式单位实际值数据资料来源统计期间质量管理1进料不良批率进料不合格批数总进料批数00%外包不良批率外包不合格批数/总外包批数00%3过程不良率不良数生产数100%4质量直通率各过程良品率要乘积5成品不良率不良数成品数100%6出货不良率退货数/出货数100%7客诉及退货率客诉及退货项数出货总项目数08质量成本对销货额比率质量总成本/销货额100%9质量成本对销货成本比率质量总成本/销货成本10%10预防成本率预防成本/质量总成本10%11鉴定成本率鉴定成本/质量总成本100%2内部失败成本率内部失败成本/质量总成本100%13外部失败成本率外部失败成本/质量总成本00%企业管理咨询类别评价项目计算公式单位实际值数据资料来源统计期间15S评分进步率本期-上期/上期评分002多能工培训计划达成率实施项目计划项目10%设备预防保养达成率实施项目/计划项目10%4设备故障平均停机时间故障停机时间/故障停机次数5换模(线)比换模（线)时间/投入工时006平均换模（线）时间换模(线)时间/换模(线)次数7无标率无标总工时/投入工时1008意外灾害件数及连续无事故累计天数9平衡率总周程时间/(瓶颈工时工作站数）10%充实度总周程时间(规划时间工作站数)100%11消耗物料费用率消耗物料费用/制造费用1012修缮费用率修缮费用/制造费用100%13能源(动力)费用率能源费用/制造费用100%4生产技术资料增/修订率增/修订项数/总项目数1%15等待/空间时间率等待（空间）总时间/投入总工时1