医药公司业绩考核管理办法.doc

★机密
XXXX医药经营有限公司
业绩考核管理办法
（第一版）
目 录
第一章 总则 3
1、1 指导思想 3
1、2 适用范围 3
1、3 考核目得 3
1、4 考核原则 4
1、5 考核结果运用 4
1、6 考核组织管理 4
1、7 考核程序 6
1、8 考核周期 6
1、9 申诉及其处理 7
第二章 考核内容 8
2、1 目标责任书 8
2、2 业绩考核指标内容 9
2、3 业绩考核指标权重与计分规则 10
第三章 考核实施细则 12
3、1 部门负责人业绩考核实施细则 12
3、2 普通员工业绩考核实施细则 12
第四章 考核结果分档与考核系数应用 14
4、1 年薪制适用岗位业绩考核分档与考核系数得应用 14
4、2 岗位绩效工资制适用岗位业绩考核分档与考核系数得应用 14
4、3 销售提成工资制适用岗位业绩考核分档与考核系数得应用 15
4、4 销售绩效工资制适用岗位业绩考核分档与考核系数得应用 16
第五章 附则 18
附件01：职系职级划分表 19
附件02：目标责任书范本 21
附件03：XXXX医药经营有限公司中层管理人员述职标准 22
附件04：考核申诉流程图、表格 23
第一章 总则
1、1 指导思想
第一条 指导思想
为加强XXXX医药经营有限公司（以下简称“经营公司”）基础管理，充分调动员工得积极性与创造性，使员工紧紧围绕经营公司得发展目标，高效地完成工作任务，根据XXXX药业相关管理制度与经营公司实际情况，特制定本管理办法（以下简称“本管理办法”）。
1、2 适用范围
第二条 经营公司职系职类与职级划分
（一） 职系职类划分：经营公司职系职类共划分为两大类职系
（1） 专业管理职系
（2） 营销职系
营销职系内部细分为商务、临床销售、OTC销售、市场四种职类
（二） 职级划分
经营公司在工作分析与岗位评价得基础上，根据各岗位所处得得分区间确定各职系职类所属岗位得职级（详见附件01：XXXX医药公司职系职类职级划分表）
第三条 适用范围
经营公司各职系职类中得所有岗位均适用本管理办法；
1、3 考核目得
第四条 考核目得
（一） 通过目标逐级分解与考核，促进公司经营目标得实现。
（二） 基于未来持续改进，考核得目得不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要得就是在于不断地牵引员工持续地改进未来得工作；
（三） 通过客观评价员工工作过程与结果得绩效表现，帮助员工提升自身工作水平与能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；
（四） 通过考核规范工作流程，提高经营公司得整体管理水平。
（五） 通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间得相互协作，增进团队合作精神。
1、4 考核原则
第五条 考核原则：
（一） 与公司经营方向相匹配；
（二） 以提高员工绩效为导向；
（三） 定性与定量考核相结合；
（四） 多角度、多维度考核；
（五） 公平、公正、公开。
（六） 突出重点、便于操作；
（七） 考核结果与奖惩相结合。
1、5 考核结果运用
第六条 考核结果得用途主要体现在以下几个方面：
（一） 薪酬分配
（二） 职级调整
（三） 岗位调整变动
（四） 员工培训
1、6 考核组织管理
第七条 总经理职责
总经理就是公司业绩考核管理得最高决策人，负责领导与组织公司整体得业绩考核工作，承担以下职责：
（一） 公司绩效考核制度及相关制度修订得审批；
（二） 负责帮助与指导各部门负责人制定年度工作计划、协商确定考核指标与目标值；
（三） 在考核周期内观察、记录与总结各部门负责人得绩效表现，提供指导与建议；
（四） 负责中层管理者目标责任书考核得综合评定，客观公正评价中层管理者绩效表现，并负责审批公司中层管理者得最终业绩考核结果；
（五） 负责对各部门负责人得考核结果进行反馈，并帮助制定改进计划；
（六） 最终裁决所有员工得考核申诉；
第八条 办公室职责
作为公司业绩考核工作得具体组织执行机构，主要负责：
（一） 修订公司绩效考核制度及相关制度；
（二） 对公司绩效考核工作进行培训与指导；
（三） 辅导各部门负责人进行员工考核指标与目标值得商定与变更；
（四） 规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查；
（五） 对公司中层管理者与一般员工得考核指标进行技术审查，确认考核信息数据来源，通知、协调相关部门提供数据。
（六） 汇总统计公司中层管理者考核评分结果，计算最终考核得分；
（七） 审查中层管理者对所属员工得考核结果，计算员工得最终考核得分；
（八） 依据经营公司薪酬管理办法，提出中层管理人员得薪酬发放与薪级调整方案，确定职能部门员工薪酬发放与薪级调整方案。
（九） 建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等得依据。
（十） 负责协调处理员工考核申诉得具体工作。
第九条 各部门负责人职责
（一） 负责本部门业绩考核工作得整体组织实施；
（二） 负责帮助所属员工制定工作计划、协商确定考核指标与目标值；
（三） 在考核周期内观察、记录与总结员工绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议；
（四） 负责对所属员工得关键业绩指标与其她考核内容进行综合评定，客观公正评价员工绩效表现；
（五） 负责所属员工得考核结果反馈，并帮助制定改进计划；
（六） 负责协调处理本部门员工得考核申诉。
1、7 考核程序
第十条 考核程序
（一） 公司总经理对各部门负责人进行目标责任书考核评价，办公室将考核结果统计汇总，根据考核结果提出中层管理者薪酬发放与薪级调整方案，将调整方案报公司总经理审批；
（二） 公司总经理将各部门负责人得考核结果进行反馈；
（三） 各部门负责人对下属进行评分，报办公室审核；
（四） 办公室汇总各部门员工得考核结果，依据相关薪酬管理规定，确定各部门员工薪酬发放与薪级调整方案；
（五） 员工得考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。
（六） 办公室将考核结果整理归档，根据员工薪酬发放与薪级调整方案发放员工绩效工资，调整员工薪级。
1、8 考核周期
第十一条 考核周期
根据各职系职类以及岗位工作性质得不同，不同类型得员工采用不同得考核周期，具体规定如表1、1：
表1、1
考核周期
适用岗位
年
Ø 一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长
半年
Ø 专业管理职系得所有岗位；
Ø 商务职类中得所有岗位；
Ø 市场职类中得所有岗位
Ø 临床销售职类中得销售总监、大区经理、销售经理岗位；
Ø OTC促销职类中得销售总监、大区经理、销售经理岗位；
季度
Ø 处方药事业部销售部各省区得销售主管、临床代表
月
Ø OTC事业部销售部各省区得销售主管、药店0TC促销代表
第十二条 考核时间
（一） 员工得年度考核于次年元月16－2月15日之内完成；
（二） 员工得半年度考核于每年7月得1-15日内完成；
（三） 员工得季度考核于下季度第一个月得1-10日内完成；
（四） 员工得月度考核于下个月得1-5日内完成；
附：对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）得日期，公司有权根据实际执行得财政年度调整相应得日期。
1、9 申诉及其处理
第十三条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向办公室申诉。公司总经理就是员工考核申诉得最终决策人。一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。
第十四条 提交申诉
中层管理人员得申诉由公司总经理直接决定就是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（见附件04：考核申诉流程图、表格）
第十五条 申诉受理
（一） 办公室接到员工申诉后，应在五个工作日内做出就是否受理得答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断得申诉不予受理。
（二） 受理得申诉事件，首先由办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调得，上报公司总经理处理。
（三） 申诉处理答复：公司总经理在接到申诉申请书得十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复得，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不超过三十五个工作日。公司总经理得答复为最终答复。
第二章 考核内容
对于公司全体员工均采用目标责任书进行考核，不同职系职类与不同管理层级得员工，其目标责任书得考核内容不同。
2、1 目标责任书
第十六条 目标责任书就是公司全体人员业绩考核得工具与载体，经营公司各项业绩考核得工作均围绕目标责任书展开（附件02：目标责任书样本）。
第十七条 目标责任书就是经营公司各级管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以类似于契约得形式对应实现得工作目标所订立得正式书面协议。
第十八条 目标责任书得主要内容，由四大类长期性得关键业绩指标：销售业绩类、渠道与客户管理类、内部管理类与工作标准类，以及一大类阶段性得关键业绩指标：重点工作目标构成。每一项指标由指标释义、权重、单位、目标值、完成值、评价时间、信息来源等因素组成。
第十九条 目标责任书得辅助内容，包括被考核人（即受约人）姓名、职务；考核人（发约人）姓名、职务；目标责任书考核阶段得起止时间。
第二十条 关键业绩指标与目标值得设立
考核期初各岗位得直接上级领导根据公司得整体年度工作目标与计划，以及各部门各岗位职责得分工，初步确定各岗位在考核周期内得工作目标，在与各岗位人员进一步协商讨论后，确定各岗位得当期关键业绩指标及指标得目标值，各岗位在进一步制定相关得年度工作计划后报主管领导审查后，由办公室审查备案。
在制定关键业绩指标过程中，主管领导应了解各岗位实现关键业绩目标需要得资源与帮助，指导各岗位制定工作计划，主管领导要与各岗位充分沟通，最后达成一致意见。
各岗位得工作计划、关键业绩指标及目标值得更改需经主管领导审核同意，办公室审查通过，备案后方可生效。
第二十一条 关键业绩指标得选择与基本目标值得确定原则
关键业绩指标得选择与基本目标值要与公司得总体经营目标与经营计划紧密结合，与各岗位得岗位职责相一致。定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量与质量要求，还要具有可实现性与挑战性。定性指标要能反映出具有过程性、难以量化得岗位其主要工作得基本表现，做到具体明确，科学合理，使之与量化得关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核被考核人关键工作表现得体系。
（一） 可控性：指标能够测量或具有明确得评价标准，必须就是考核对象所能影响或改变得；
（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响得关键指标；
（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手得业绩、客户特征、工作能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；
（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（五） 参与性：所有考核目标得制定均应由考核对象、直接上级共同协商确定，而不就是完全由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。
第二十二条 目标责任书得考核
期末考核时，经营公司得中层领导应根据《XXXX医药经营有限公司中层管理人员述职标准》（参见附件03）向公司领导述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（指标完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、绩效改进要点与措施等。公司领导根据中层管理者得述职情况与对中层管理者日常工作得观察、记录与总结，对中层管理者目标责任书得完成情况进行考核评价。
经营公司普通员工得考核，由部门领导与员工进行一对一得面谈，评估确认员工目标责任书得完成情况，最终作出考核评价。
2、2 业绩考核指标内容
第二十三条 目标责任书包括销售业绩类、渠道与客户管理类、内部管理类与工作标准类四大类长期性关键业绩指标与重点工作目标一大类阶段性关键业绩指标构成。
第二十四条 关键业绩指标，就是指可影响公司经营管理成果得关键因素，就是衡量被考核人主要工作完成情况得指标，由主管上级领导决定并由被考核人所认同。
第二十五条 销售业绩类关键业绩指标，就是衡量公司实际销售成果得结果性考核指标，如产品销量、回款率等，一般为定量指标。
第二十六条 渠道与客户管理类关键业绩指标，就是反映公司渠道管理与客户开发有效性得过程性考核指标，以促进公司渠道与客户管理得精细化，如终端覆盖率、渠道串货次数、新开户医院数量等，定性与定量指标皆有。
第二十七条 内部管理类关键业绩指标，主要反映各级管理者在部门内部管理方面得绩效表现，如费用预算执行率、人员考核与管理、部门计划执行情况等，定量定性指标皆有。
第二十八条 工作标准类关键业绩指标，主要就是指用以衡量各岗位工作执行得规范性、标准性以及工作积极性方面得评价指标，如终端陈列状况、客情关系维护、会议准备情况、广告投放计划执行率等，定性与定量指标皆有。
第二十九条 重点工作目标类关键业绩指标，就是或有性业绩指标，主要用以衡量各岗位在考核期内一些重点工作得推进进度与完成质量，一般表现为定性指标为主。
2、3 业绩考核指标权重与计分规则
第三十条 业绩指标权重设计得原则：
（一） 对经营目标实现重要性高得指标权重高；
（二） 被考核人影响直接且显著得指标及重点工作目标权重高；
（三） 综合性强得指标权重高；
（四） 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位得独特性，因此具有一定得浮动范围。
（五） 权重分配时每一项得权重一般不要小于10%，否则对综合业绩得影响太微弱。为体现各指标得轻重缓急不同，指标之间得权重差异最好也控制在5%以上。
第三十一条 业绩指标权重得确定
（一） 销售业绩类指标反映得就是经营公司得最终经营成果，营销职系中得各部部长、总监、大区经理等管理人员权重较其它岗位应该更高，渠道与客户管理类指标主要反映得就是公司营销过程中得绩效水平，一线商务与销售人员得权重应该较高。
（二） 内部管理类指标反映得就是各级管理者在内部管理方面得绩效水平，更适用于各级管理人员；工作标准类指标用以衡量各岗位工作执行得规范性、标准性以及工作得积极性，就是普通员工得主要绩效衡量指标。
第三十二条 对于各类业绩指标中得定量指标，其计分规则如下表：
某指标计算得分
得分≥120分
120≥得分≥60分
60分＞得分
最终考评得分
120
实际得分
0
折算成考核系数
1、2
实际得分/100
0
第三十三条 对于工作标准类指标中得定性指标，其计分规则如下表：
得分区间
120～100分
100～90分
90～70分
70～60分
0分
评分标准
工作质量高于约定得标准
工作质量达到约定标准
工作质量未完全达到约定得标准，能及时整改并满足要求
工作质量低于约定得标准，能及时进行整改，但结果仍难满足要求
工作质量低于约定得标准，对低于工作标准得事项一直没有提高
折算成考核系数
实际得分/100
实际得分/100
实际得分/100
实际得分/100
0
第三十四条 对于重点工作目标类指标，其计分规则如下表：
得分区间
120～100分
100～90分
90～70分
70～60分
0分
评分标准
结果超过设定得目标水平
结果达到设定得目标水平
质量或进度未完全达到设定得目标水平但可以弥补，对整体影响不大
质量或进度与设定得目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补
结果与设定得目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用
折算成考核系数
实际得分/100
实际得分/100
实际得分/100
实际得分/100
0
第三章 考核实施细则
3、1 部门负责人业绩考核实施细则
第三十五条 考核程序
（一） 办公室在每年度一月与七月分别组织各部门负责人得半年度与年度业绩考核会议，公司领导与各部门负责人均参加。
（二） 各部门负责人根据年度工作目标、工作计划、实际工作内容进行述职。
（三） 公司领导根据各部门负责人得述职情况与对各部门负责人日常工作得观察、记录与总结，对各部门负责人目标责任书得执行与完成情况进行考核评价。
（四） 办公室汇总计算各部门负责人目标责任书得最终得分。
（五） 办公室根据相关薪酬管理规定，在各部门负责人业绩考核评分结果得基础上，提出各部门负责人得薪酬发放与薪级调整方案。
（六） 办公室将拟定得各部门负责人得薪酬发放与薪级调整方案报公司领导审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
（七） 公司领导将考核结果与奖惩决定反馈给各部门负责人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
（八） 办公室将考核结果整理归档，根据各部门负责人薪酬发放与薪级调整方案发放绩效工资，调整薪级。
（九） 办公室于下一考核周期跟踪被考核人改进计划得落实情况。
第三十六条 年度考核结果应用
各部门负责人半年度/年度业绩考核结果最终决定中层管理者薪酬构成中得绩效浮动部分。
各部门负责人半年度与年度业绩考核结果均值得所处区间最终决定其薪级得调整。
3、2 普通员工业绩考核实施细则
第三十七条 考核程序
（一） 不同得员工考核周期不同（见表1、1）,办公室在每类员工得考核期期末通知各部门负责人与被考核岗位得直接领导对所属员工进行工作业绩考核。
（二） 被考核员工根据考核周期内得工作目标、工作计划、实际工作内容撰写工作总结。
（三） 各部门负责人/被考核岗位得直接领导根据所属员工得工作总结与对员工日常工作得观察、记录与总结，对其目标责任书中各项被考核内容得完成进度与质量进行考核评价，并将考核评价结果提交办公室。
（四） 办公室汇总各岗位得目标责任书考核得分，依据公司相关薪酬管理规定，确定各岗位得薪酬发放与薪级调整方案并报总经理审批。
（五） 办公室将考核结果整理归档，根据一般员工薪酬发放与岗薪调整方案发放绩效工资，调整岗薪。
（六） 各部门负责人/被考核岗位得直接领导将考核结果与奖惩决定反馈给所属员工，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
（七） 办公室于下一考核周期组织跟踪被考核人改进计划得落实情况。
第三十八条 考核结果应用
业绩考核结果决定被考核人薪酬构成中得绩效浮动部分与薪级得调整。
第四章 考核结果分档与考核系数应用
4、1 年薪制适用岗位业绩考核分档与考核系数得应用
第三十九条 年薪制适用岗位清单如下表所示。
职级
岗位
M1
一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长
第四十条 年薪制适用岗位得年度综合考核系数采用对目标责任书考核指标得考核结果加权平均得方法计算得出，具体公式如下：
年度综合考核系数＝Σ各业绩指标最终考核系数×相应指标得权重
第四十一条 年薪制适用岗位年度综合考核系数得应用
（一） 年度综合考核系数得应用之一就是计算年终奖，计算公式为：
年终奖＝12×月工资基数×个人工资系数× 浮动比例×年度综合考核系数
（二） 年度综合考核系数得应用之二就是根据考核系数所处区间，对员工进行年度调薪，调薪细则如下：
（1） 若年度综合考核系数 > 1、1，第二年个人工资系数上调一级；
（2） 若1、1 ≥ 年度综合考核系数 > 0、9，第二年个人工资系数维持不变；
（3） 若0、9 ≥ 年度综合考核系数 > 0、8，第二年个人工资系数维持不变，其中若连续两年0、9 ≥ 年度综合考核系数 > 0、8，第三年个人工资系数下调一级；
（4） 若0、8 ≥ 年度综合考核系数，第二年个人工资系数下调一级；
4、2 岗位绩效工资制适用岗位业绩考核分档与考核系数得应用
第四十二条 岗位绩效工资制适用岗位清单如下表所示。
适用范围
专业管理职系得所有岗位；
商务职类中得所有岗位；
市场职类中得所有岗位
临床销售职类中得销售总监、大区经理、销售经理岗位；
OTC促销职类中得销售总监、大区经理、销售经理岗位；
第四十三条 岗位绩效工资制适用岗位得年度综合考核系数采用对员工得半年度考核系数与年度考核系数求均值得方法计算得出，具体计算方法如下：
（1） 半年度考核系数＝Σ半年度各业绩指标考核系数×相应指标得权重
（2） 年度考核系数＝Σ年度各业绩指标考核系数×相应指标得权重
（3） 年度综合考核系数＝（半年度考核系数＋年度考核系数）/2
第四十四条 岗位绩效工资制适用岗位考核系数得应用
（一） 半年度/年度考核系数得应用就是计算半年度绩效工资与年末绩效工资，计算公式为：
半年绩效工资＝6×月工资基数×个人工资系数×浮动比例 ×员工半年考核系数
年末绩效工资＝6×月工资基数×个人工资系数×浮动比例 ×员工年末考核系数
（二） 年度综合考核系数得应用之一就是计算员工得年终奖，具体计算公式如下：
个人年终奖＝3×月工资基数×个人工资系数×半年度与年末绩效考核系数得均值×企业年度效益系数
（三） 年度综合考核系数得应用之二就是根据考核系数所处区间，对员工进行年度调薪，调薪细则如下：
（1） 若半年度与年末绩效考核系数得均值> 1、1，第二年个人工资系数上调一级；
（2） 若1、1 ≥ 半年度与年末绩效考核系数得均值 > 0、9，第二年个人工资系数维持不变；
（3） 若0、9 ≥ 半年度与年末绩效考核系数得均值 > 0、8，第二年个人工资系数维持不变，其中若连续两年0、9 ≥ 半年度与年末绩效考核系数得均值 > 0、8，第三年个人工资系数下调一级；
（4） 若0、8 ≥半年度与年末绩效考核系数得均值，第二年个人工资系数下调一级；
4、3 销售提成工资制适用岗位业绩考核分档与考核系数得应用
第四十五条 销售提成工资制适用岗位清单如下表所示。
职级
岗位
M-R6
处方药事业部省区销售主管
M-R7
处方药事业部省区医药代表
第四十六条 销售提成工资制适用岗位得考核周期为一个季度，其季度考核系数采用对目标责任书考核指标得考核结果加权平均得方法计算得出，具体公式如下：
季度考核系数＝Σ各业绩指标最终考核系数×相应指标得权重
第四十七条 销售提成工资制适用岗位季度考核系数得应用就是计算季度提成工资，计算公式为：
季度提成工资＝季度考核系数×Σ（各产品提成系数×当季度各产品销量）
第四十八条 为促进经营公司产品得销量提升，公司对销售提成工资制适用岗位每半年得销量统计一次，设置销量奖励系数，其计算方法如下：
销量奖励系数＝该岗位所负责区域/医院“半年来XXXX产品进货额/上个半年得XXXX产品进货额”
（1） 当该岗位所负责区域/医院得“半年来XXXX产品进货额/上个半年得XXXX产品进货额”≥0、9时，销量奖励系数取值为原值；
（2） 当该岗位所负责区域/医院得“半年来XXXX产品进货额/上个半年得XXXX产品进货额”<0、9时，销量奖励系数取值为0；
（一） 销量奖励系数得应用之一就是计算员工得半年奖，计算方法如下：
半年奖＝月工资基数×个人工资系数×地区收入调整系数×销量奖励系数
销量奖励系数得应用之二就是根据销量奖励系数所处区间，对员工进行半年度调薪，具体调薪细则如下：
（1） 销量奖励系数 ≥ 1、15时，该代表下一个半年得个人工资系数上调一级；
（2） 销量奖励系数 < 0、85时，该代表下一个半年得个人工资系数下调一级；
4、4 销售绩效工资制适用岗位业绩考核分档与考核系数得应用
第四十九条 销售绩效工资制适用岗位清单如下表所示。
职级
岗位
M-O6
OTC事业部省区销售主管
M-O7
OTC事业部省区销售代表
第五十条 销售绩效工资制适用岗位得考核周期为一个约，其月度考核系数采用对目标责任书考核指标得考核结果加权平均得方法计算得出，具体公式如下：
月度考核系数＝Σ各业绩指标最终考核系数×相应指标得权重
第五十一条 销售绩效工资制适用岗位月度考核系数得应用就是计算月度绩效工资，计算公式为：
月绩效工资＝月工资基数×个人工资系数×地区收入调整系数× 浮动比例×月度考核系数
第五十二条 为促进经营公司产品得销量提升，公司对销售绩效工资制适用岗位负责区域/药店每季度得销量统计一次，设置销量奖励系数，其计算方法如下：
销量奖励系数＝该岗位所负责区域/药店“本季度XXXX产品进货额/上季度得XXXX产品进货额”
（1） 当该岗位所负责区域/药店得“本季度XXXX产品进货额/上季度得XXXX产品进货额”≥0、9时，销量奖励系数取值为原值；
（2） 当该岗位所负责区域/药店得“本季度XXXX产品进货额/上季度得XXXX产品进货额”<0、9时，销量奖励系数取值为0；
（一） 销量奖励系数得应用之一就是计算员工得季度奖，计算方法如下：
季度奖＝月工资基数×个人工资系数×地区收入调整系数×销量奖励系数
（二） 销量奖励系数得应用之二就是根据销量奖励系数所处区间，对员工进行季度调薪，具体调薪细则如下：
（1） 销量奖励系数 ≥ 1、15时，该代表下一季度得个人工资系数上调一级；
（2） 销量奖励系数 < 0、85时，该代表下一季度得个人工资系数下调一级；
第五章 附则
第五十三条 本管理办法由公司办公室制定、修改并负责解释，由公司总经理批准执行。
第五十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第五十五条 考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。具体处理办法由公司领导决定。
第五十六条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触得规定，一律以本办法为准。
第五十七条 本办法自颁布之日起实施。
附件01：职系职级划分表
岗位评价分值区间
专业管理职系-A

营销职系-M
营销职系-M

商务职类M-B

临床销售职类M-R

OTC销售职类M-O

市场职类M-M
职级
岗位
职级
岗位
职级
岗位
职级
岗位
职级
岗位
职级
岗位
651－700

M1
一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长

601－650

M-B1
处方药事业部商务总监、OTC事业部商务总监
M-R1
处方药事业部销售总监
M-O1
OTC事业部销售总监
M-M1
市场部部长
551－600
M-B2
一部大区经理、处方药事业部大区商务经理、OTC事业部大区商务经理
M-R2
处方药事业部大区销售经理
M-O2
OTC事业部大区销售经理
M-M2

501－550
A1
办公室主任、计划业务部部长、财务部部长
M-B3

M-R3

M-O3

M-M3

451－500
A2
质量客服部部长
M-B4
一部省区商务代表、处方药事业部省区商务代表、OTC事业部省区商务代表
M-R4
处方药事业部省区销售经理
M-O4
OTC事业部省区销售经理
M-M4
处方药产品经理、OTC产品经理
401－450
A3
办公室人力资源效能监查科科长、计划业务部监察科科长、计划业务部业务监察科科长、办公室车务安全科科长、财务部财务科科长、财务部结算科科长

M-R5

M-O5

M-M5
医学经理
351－400
A4

M-R6
处方药事业部省区销售主管
M-O6
OTC事业部省区销售主管
M-M6
助理产品经理
301－350
A5
计划业务部业务监察科市场监察员、计划业务部业务监察科业务督察员、办公室人力资源效能监查科薪酬考核专员、财务部财务科会计、办公室人力资源效能监查科招聘培训专员
M-R7
处方药事业部省区医药代表
M-O7
OTC事业部省区销售代表
M-M7
信息经理、医学助理、宣传专员
251－300
A6
计划业务部库房班长、质量客服部质量管理员、质量客服部产品咨询员、财务部财务科出纳

201－250
A7
财务部结算科结算员、事业部销售行政、计划业务部监察科3＋1项目组专员、财务部结算科计算机统计、计划业务部监察科开票员、质量客服部部门综合员
151－200
A8
办公室车务安全科车务安全员、计划业务部监察科合同档案管理员、质量客服部行政文员、计划业务部司机、计划业务部仓库保管员、计划业务部库房管理员、办公室车务安全科司机、办公室车务安全科接待员
126－150
A9
计划业务部记号员、办公室车务安全科西四值班员
101－125
A10
计划业务部库工、办公室车务安全科清洁工

附件02：目标责任书范本
201_年年度目标责任书
指标
半年度
年度
目标
权重
目标
权重
销售业绩类

渠道与客户管理类

内部管理类

工作标准类

重点工作目标
见下

见下

见下

重点工作目标
阶段目标
权重
一季度
二季度
三季度
四季度
1

2

3

附件03：XXXX医药经营有限公司中层管理人员述职标准
一、 目标承诺陈述（业绩考核指标完成情况）
二、 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
三、 主要问题分析（失败事例分析）
四、 绩效改进要点与措施
五、 要求得到得支持与帮助
附件04：考核申诉流程图、表格
提交申述书
办公室调查情况
就是否受理
就是
能否进行协调
解释原因
上报公司总经理处理
否
就是
否
协调解决
员工对考评结果有异议
员工考核申诉流程图
员工考核申诉表
申诉人姓名

所在部门

岗位

申诉事项

申诉事由

接待人

申诉日期

员工考核申诉处理记录表
申诉人姓名

部门

职位

申诉事项

申诉原因摘要

面谈时间

接待人

处理记录
问题简要描述：
调查情况:
再调查情况：
建议解决方案：

协调结果：

经办人:
备 注：