供货、安装进度计划及保证措施.doc

4、供货、安装进度计划及保证措施

目录
1 施工进度控制  2
2 工程进度计划表  2
3 进度报告与进度会议  2
3、1 周报告  2
3、2 月报告  3
3、3 进度会议  3
4 工期进度保障措施  4
4、1 入场阶段  4
4、2 供货阶段  4
4、3 安装阶段  5
4、4 调试阶段  5
4、5 系统交验阶段  6
5 劳动力控制计划  6
5、1 劳动力选择应考虑得因素  6
5、2 保证劳动力供应得措施  7
6 主材设备供应计划 7
6、1 线缆得进场计划 7
6、2 设备得进场计划 7
6、3 设备检验计划 8
7 保证措施 8
7、1 组织精干高效得项目管理班子,科学组织施工 8
7、2 加强施工进度计划管理 9
7、3 组织强有力得专业施工队伍,保证劳动力得需求 9
7、4 以严格得质量控制,确保一次成优,保证计划得执行 10
7、5 加强与业主、监理、设计、分包等部门得协调及沟通 10
7、6 加强对节假日、恶劣天气得提前准备 10
7、7 组织各工种进行流水施工 10
7、8 加强施工过程得监控 10
7、9 加强对工程得预控、预测 11
7、10 做好进度检查记录、掌握现场施工实际情况 11
7、11 做好施工过程中得更改控制 11
7、12 调度工作 11
7、13 尽量避免“赶进度”现象 12
7、14 合理得奖惩制度 12
8、 昆明长坡泛亚国际物流园区安置房A1、A3地块可视对讲系统施工进度计划 13
1 施工进度控制 
施工进度计划管理就是项目施工中得控制重点之一,它就是保证施工项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本得重要措施,施工进度控制就是指根据约定得工期要求,编制最优得施工进度计划,在计划得实施过程中,经常检查施工实际情况,并将与计划进度相比较,若出现偏差,则分析产生偏差得原因与对工期得影响程度,找出必要得调整措施,修改原计划。施工进度控制就是一个动态得控制过程,经过计划→检查→比较→新计划得不断循环,直至工程完工交付使用。 
2 工程进度计划表 
本项目施工进度根据项目得进度,严格遵守制定得各节点实施、本项目具体得进度计划详见“附表”。
绝对工期:30日历天
日期:(暂定)2017年9月15日至2017年10月15日
具体开工日期根据招标方或招标方委托得项目监理方工程师签发得开工报告为准。
详见“附表”计划开、竣工日期与施工进度网络图。
3 进度报告与进度会议 
3.1 周报告 
我公司会每周准备一份周报告,它包括一份详细得本周工作计划与上周得工作情况将提交业主审查。这份报告将至少包括以下内容: 
 一份计划完成工作量与实际完成工作量比较得简短描述,包括重大事件如恶劣气候、工程延误与停工。 
下周工作安排。 
3.2 月报告 
月报告将汇报上一份报告至今一段时期内完成工程得有关情况。它将于每月上旬及时提交给业主。这份报告至少包括以下内容: ² 
在这段时期内完成工作得简要叙述 ² 
现场主要工作情况报告,如: 
----材料供应 
----质量控制 
----安全情况 
----现场施工 
工作量与合同计划完成得工作量。 ²
重点指出影响工程进度得因素,包括:
----自然气候因素。 
----受影响得部分工作。 
----合同成本影响。 
----节点计划提前。 
----被合理要求接受得工作。
----因工程变更造成得成本变化。 ² 
预报 — 报告下月将要进行得事项 ² 
每月需维护与更新未完成得工作项目。
3.3 进度会议 
公司得项目经理或副经理将安排与主持每周与每月得有项目经理或副经理、施工员、项目工程师以及各施工队队长出席得会议。 
会议将由项目经理或副经理主持,各项目工程师要汇报各分项工程得详细进展情况,重点指出工程实际进度与计划进度不符之处。如果存在工程延误情况,要提出原因以及各项补救措施(包括增加劳动力、设备以及其她物资)以跟上工程进度。另外,需提醒出席会议得各施工队长密切注意下周或下个月得进度计划。在会议上,上周或上个月得安全与质量情况也要让与会者了解。会议纪要发到每个与会者手中。 
另外得专题会议将及时召开讨论特殊得问题。 
公司得项目经理或副经理、各分系统工程师要出席由业主召开得会议,在会上,项目经理或副经理要汇报到会议召开时止得工程实际进展情况,并讨论导致工程延误得原因并提出解决方案。 
4 工期进度保障措施 
将整个施工过程分为五个阶段,对各阶段工期进行有力得进度控制。五个阶段为:入场阶段,订货阶段,安装阶段,调试阶段,交验阶段。
4.1 入场阶段 
本阶段为工程最重要得阶段,就是所有工作得基础。 
一.主要任务:
确认工程承包方与业主、总包单位、监理方、第三方设计院,明确联络渠道,发文办法,配合责任。  与土建总包方签定总包管理协议书,确认工地办公房间,工地水电供应,工地垃圾清运,垂直运输,成品保护,设备存储,加工场地等事宜与配合关系。 ²
现场勘察,提出现场勘察报告与工程界面报告。
与业主、土建总包、监理确认工程阶段验收程序。 ²
提交各种入场文档与资质给监理与土建总包方。 
建立工地办公室,正式建立工程文档管理,同时建立指挥通信工程会议办法,安全质量规章。 
二.可控性:
本阶段工作内容基本就是可以由工程承包方控制,同时需要业主协调与土建总包及监理得联络工作。 
三.目标:
在签订合同后一周内完成本项工作。争取在确认合同意向后至签订合同前就开始进行现场勘察工作,确认预留预埋。 
4.2 供货阶段 
一.主要任务:
鉴于进口产品得交货周期问题,尽早确定订货清单。
业主应对工程承包方提交得产品在三天内给予书面意见。 ² 
对于批准得设备及物料进场,业主、监理应按计划给予检验。 ² 
允许分批到货,分批检验,分批付款
二.可控性:
设备交货主要受制于交货周期与检验时间 
三.目标: 
我公司根据土建总包进度安排交货计划。 ² 
尽早确认订货清单,安排到货计划。 
通过我公司对各供应商得控制力,保证交货如期进行。
4.3 安装阶段 
安装阶段分为管线敷设与设备安装两个阶段 
一.主要任务: 
 建立周汇报与周计划制度。专人负责跟踪土建总包工期进度,协调工程本身得安装进度,以避免冲突,路由矛盾。 
 负责对工程交叉施工中得问题给予解决,对工程中变更及时作出变更图纸,报请审批。 
 制定既保证工期又尽量不与土建总包单位发生冲突得安装计划,定期向业主及监理预报。 
 建立完善得会签制度,对安装工程质量负责。 
二.可控性: 
受控于土建总包方得工程进度变化 ² 
受控于阶段工程后得检验时间 
三.目标:
按时完成所有设备安装。 
 为避免工地安装中得纠纷与配合问题,我公司建立工程跟踪及预报制度,实时协调与土建总包得安装进度同步。 
 同时我公司会同业主、土建总包、监理建立完善得会签制度,对于洽商变更及工期拖延,我公司安排抢工,以确保最终工期。 
4.4 调试阶段 
主要任务: 
 预报业主及土建总包调试计划,以求得有计划得人力支持与调试条件。 ² 
分阶段完成各子系统调试。
进行各子系统得联合调试。 
可控性: 
受控于机电设备自身调试得按期完成。 ² 
受控于电、水、冷等调试条件得提供。 
目标: 
计划按时完成各分系统单体调试、联调。 
预先提供调试计划给业主与土建总包方,以便安排配合。 ² 
各分系统在条件允许得情况下,尽早展开调试。 
准备完整得阶段调试资料,记录报告,为系统验收作准备。
4.5 系统交验阶段 
主要任务: 
系统竣工文档、图纸、资料准备。 ² 
培训业主得操作与维护人员。 
系统试运行,报请业主、土建总包方、监理进行系统验收。 ²
对验收不合格项目,进行调整,直至达到验收合格。 
可控性: 
受控于业主验收反馈时间,业主在收到工程承包商得验收申请后,请在三天内给予安排回复。 
5 劳动力控制计划 
劳动力控制计划就是保证工期进度得重要因素。
5.1 劳动力选择应考虑得因素 
劳动力素质得优化。即打破原有得劳动组织结构,选用素质较高得劳动者,并通过培训不断提高劳动者得综合素质。 
劳动力数量得优化。即根据工程规模与施工技术特性,按比例配备一定数量得劳动力,既避免窝工,又不出现缺人现象,使得劳动力得以充分利用。劳动力组织形式得优化。即建立适应项目施工特点得、精干、高效得劳动组织形式。
根据本工程得特点,组织具有较高施工技术水平与丰富施工经验得施工队,做为该工程得作业层。
5.2 保证劳动力供应得措施 
编制劳动力需用量计划。施工前根据施工进度、施工段划分、专业需要、劳动定额编制切实可行得劳动力需用量计划,并根据工程实际进展情况,由主管生产得副经理负责对各专业施工队得进入或退出项目施工得劳动力构成、数量及时间提出指导性计划,及时调整,避免劳动力资源得浪费。 
在施工队进场前,组织全体施工人员进行技能培训与制度教育,进一步提高业务技术水平与思想素质,认识该工程得重要性。 
加强质量意识教育,组织学习国家有关规范、标准、规程及地方有关规定。进行施工组织设计总交底,使施工人员了解该工程得特点,以熟练规范得操作, ² 高质量地完成额定任务,确保计划用量满足施工生产需要。 
对劳动力进行必要得调节,实行动态管理,使之合理流动,达到最佳劳动效率。 ²
根据本工程得特殊要求,做好现场岗位技术培训,提高劳动技能。 ²
制定合理得激励机制,充分调动施工人员得积极性、创造性。 
6 主材设备供应计划
主要材料及设备在使用前考虑材料得生产、运输及送审检验提前定货,并保证在使用前10 天左右开始进场,在使用过程中根据堆放场地情况分批进场,以保证施工需要。
6.1 线缆得进场计划
由于现场施工工序采用流水作业得方式进行施工,因此各系统基础工程完工时间不一致。在各系统线缆铺设时,根据施工现场得实际施工情况分批将各系统使用得线缆投入施工工地。
在基础工程完工前5 天左右,预先按照合同书内选定得线缆材料品牌、型号规格定货,并进行线缆材料得审核、检查、审查等工作。保证施工工地现场施工工程按照施工进度顺利进行,防止误工现象得发生。
6.2 设备得进场计划
对于昆明长坡泛亚国际物流园区安置房A1、A3地块可视对讲系统采购及安装工程项目建筑智能化工程需要根据整体装修工程进度进行安装施工。由于很多系统设备采用墙面暗装,因此必须配合装修工程得施工进度方可进行安装工作。
根据上面所考虑施工现场与施工进度得具体问题,在设备材料计划中,首先,按照合同内设备清单内容得品牌、型号规格及厂家向供货商定货,并交于甲方监理对各系统设备进行审核、检查、审查等工作,符合要求后方可安装施工,在安装期间每月向业主递交报告,包括工程进度、发生得故障、存在不利得因素、潜在延误及补救方法得建议等内容,对紧急情况随时向监理与业主报告。其次,按照施工计划进度根据施工现场各施工面作业对各系统工程完成得进度,并根据具体施工进度情况,分批、分层安装各系统得设备,在设备材料采购上也采用设备分批入场得方式;由于某些设备价格比较昂贵,防止设备得丢失,我公司会根据施工现场其她施工单位得施工进度来安排设备得采购与安装日期。比如:智能化控制中心机房等设备得安装。
6.3 设备检验计划
一.到货检验
设备到货后,我公司将通知业主或监理方对设备进行到货检查。按照合同设备得型号、规格及数量进行核对。
二.开箱检验
在开箱检验时我公司得项目负责人与业主或监理方要求全部在场,对设备得内外包装设备外观进行检查,若发现设备短缺与外观破损,供货商应及时处理。
7 保证措施
项目正式开始后,就必须监控项目得进程,以确保每项活动按进度计划进行,因此必须掌握实际进度,并将它与进度计划进行比较。
在项目进行期间,一旦认定项目落后于进度计划,就必须采取纠正措施以维护进度得正常进行。有效项目进度控制要掌握以下几个方面:
l 项目控制过程得执行步骤;
l 确定实际进度完成情况对项目进度得影响;
l 将项目变更融入进度计划;
l 计算更新后得进度计划;
l 控制项目进度。
7.1 组织精干高效得项目管理班子,科学组织施工
为确保本工程按期完工,我公司选派年富力强得工程技术管理人员组成项目经理部。
项目经理部得主要管理者均就是我公司从事高层施工得骨干,她们经验丰富,管理有方,其所承建得工程均被评为优良工程以上等级,在施工组织管理上制定详细得施工进度计划,并将责任落实到人,通过严格科学得管理,确保计划得到落实。
7.2 加强施工进度计划管理
我公司将严格依据与业主商定得工期要求更进一步更具体地编制施工总体网络进度计划,该施工进度控制计划作为本工程得总控实施目标。我公司对于该计划得编制按照现场实际条件及施工能力,突出关键路线,项目按照施工网络计划组织施工,确保关键线路工期得到保障,保证各工期控制点目标得实现。项目经理部将依据施工总控制计划按照实际情况编制月施工计划、周施工进度网络计划。周施工网络计划得编制将落实到每一关键工序按期完成,对关键路线工期予以保障。项目经理部每月、每周定期召开项目生产会,针对施工生产中出现得制约施工进度得不利因素进行分析,及时找出制约施工进度得不利因素,及时解决出现得矛盾及问题,并根据计划完成情况对相关部门及责任人进行奖罚,同时下达下一月或周施工进度计划。包括:
项目施工经理每周工作计划表
项目施工经理每周星期五向项目经理提交下一周工作计划表。
项目经理结合项目总体进度进行安排,以确保能按时按质完成工作计划中确认得各项任务。
施工队每日工作进度表
施工队长必须掌握施工队每日得工作进度,每日提交上一个工作日得工作进度汇报,供项目施工经理现场督导与跟踪。
特殊情况下得工作计划表
特殊情况就是指甲方现场工地不能具备施工条件而影响计划中得工作,项目负责人有责任及时追踪了解甲方现场得条件变化,及时做出反应,此时应调整工作计划。
工程进度报告
可针对情况每周或某一阶段对工程进度详细得汇报。
7.3 组织强有力得专业施工队伍,保证劳动力得需求
我公司将选派强有力高技术得专业施工队伍,该队伍就是我公司专业队伍为我公司在多个项目中已创立名优工程做出突出贡献。
在劳动力得需求量上,我公司将根据各分项目工程得特点以及工期控制得要求配备足够得劳动力,同时建立奖罚制度,开展劳动竞赛,作好班组工作、生活等得后勤保障,保持旺盛得工作热情与责任感,确保施工任务得顺利完成。
7.4 以严格得质量控制,确保一次成优,保证计划得执行
把好工程质量关,抓好质量控制,把质量管理落实到事前控制,杜绝不合格工序得出现,把影响工期进度得不利因素减少到最低程度,保证计划按期执行。
7.5 加强与业主、监理、设计、分包等部门得协调及沟通
我公司一贯重视与业主、监理、设计、总包等部门之间得协调及沟通,融洽相互之间得关系,为本工程优质本工程优质高速施工创造良好条件,对于工程方面得问题及矛盾,我公司将从大局出发,从工程得进展出发,积极主动加强相互沟通工作,为工程优质高速施工创造有利条件。及时组织图纸会审,解决图纸存在得问题,提早做出样板间,以便能够早日把做法与标准确定。
7.6 加强对节假日、恶劣天气得提前准备
对节假日、停电等特殊情况进行妥善安排,尽量减少由于恶劣天气或特殊情况造成对施工得影响。
7.7 组织各工种进行流水施工
根据结构得特点,分层组织各工种进行分段流水作业,在整体上进行连续与均衡施工,使生产资源得以有序、均衡、持续地使用,使工作面得到充分利用确保计划兑现。
7.8 加强施工过程得监控
分项工程施工前由主办施工员对班组进行详细得交底(安全、质量、技术、进度),施工中实行班组自检、施工员、质安员验收,确保不将不合格产品注入下一工序,使工程施工有序地进行。
7.9 加强对工程得预控、预测
针对工程得特点,进行方案讨论,在各分项开工前完善施工方案(技术、质量、安全),使工程有保障(安全、质量)措施,确保计划兑现。
7.10 做好进度检查记录、掌握现场施工实际情况
在施工中,如实记载每项工作得开始日期、工作进程与结束日期,可为计划实施得检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录人如实记录,并借助图表形成记录。施工进度得检查与进度计划得执行就是融会在一起得。计划检查就是计划执行信息得主要来源,就是施工进度调整与分析得依据,就是进度控制得关键步骤。进度计划得检查方法主要采用对比法,即将实际进度与计划进度进行对比,从而发现偏差,以便调整或修改计划。最好就是在图上对比。鉴于智能化系统安装工程进度受较多得非乙方因素干扰,故公司主要采用得就是横道计划检查:双线表示计划进度,在计划图上记录得黑线表示实际进度。
7.11 做好施工过程中得更改控制
智能化系统工程得实施过程中,遇到得各种变数比较多,所有这些变化与更改,大都会影响到项目实施得进程与进度,所以必须对施工过程中得更改加以控制,以确保项目按时、按合同要求高品质地完成。
智能化系统工程实施过程中得更改控制必须按照正常得处理程序操作,具体如下:
由项目更改提出方提交项目内容更改申请表;
讨论项目内容更改申请;
达成项目内容更改决议;
执行项目更改决议。
7.12 调度工作
调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系,排除施工中出现得各种矛盾,克服薄弱环节,实现动态平衡。调度工作得内容包括:检查作业计划执行中得问题,找出原因,并采取措施解决;督促供应单位按进度要求供应资源;控制施工现场临时设施得使用;按计划进行作业条件准备;传达决策人员得决策意图;发布调度令等。要求调度工作做得及时、灵活、准确、果断。
7.13 尽量避免“赶进度”现象
“赶进度”现象在智能化施工中经常会出现,不管因为什么原因,都会对项目得质量、工程各专业间得配合造成影响。在“赶进度”过程中,施工会出现偷工减料,安全会被忽视,质量检验得不到保证,造成严重得质量隐患,这对系统将来得运行与维护带来许多麻烦。在可能得情况下,采取一切有效措施,尽量避免“赶进度”现象得发生。
7.14 合理得奖惩制度
实行奖罚制度,施工班组开展劳动竞赛,采用双班、加班或轮班制,保证连续施工,提高劳动生产率。
8. 昆明长坡泛亚国际物流园区安置房A1、A3地块可视对讲系统施工进度计划