教育学工资基础.pptx
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1、1工资基础工资基础2目录 第4章 传统基础工资 第5章 激励工资 第6章 以人为本的工资34 4 传统工资基础传统工资基础 工作资历和业绩工作资历和业绩4传统工资基础工作资历和业绩q 资历和工龄工资q 业绩工资q 绩效评价q 加强绩效和工资的联系q 业绩工资计划可能存在的缺陷q 使业绩工资与竞争优势相联系5资历和工龄工资(资历和工龄工资(1 1)q资历工资和工龄工资制是根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资。q根据人力资本理论,随着时间的推移,雇员对公司越来越有价值,并且如果这些有价值得雇员不清楚他们的工资会不会随时间的推移而增加,他们就会离开公司。q使用这种工资制主要在有工会组织的私营部门
2、和公共部门。q随着市场竞争的加剧和老龄化的出现,资历工资制将淡出私营部门,而在公共部门将在很长的一段时间内继续存在。6资历和工龄工资(资历和工龄工资(2 2)资历工资与工龄工资的区别资历工资q通过永久性地增加员工的基础工资,其依据是员工的工作任期或作为公司成员的时间。q雇员开始工作的工资水平是该工作的既定的起薪。q工作一段时间后,开始加薪。q随着时间的推移,员工的工资会达到其所从事工作的最高工资水平。q当雇员拿到该工作的最高工资,如果没有升入更高职位,其工资将不再提高。工龄工资p当员工的工资已达到其所从事工作的最高工资级别,但还没有升到更高职位,为了继续奖励员工的工作任期或工作时间而采用的工资
3、制度。p政府机构经常采用工龄工资来奖励长期为政府服务的雇员,以降低离职人数。p工龄工资形式可以是基本工资的一定百分比、一笔固定金额或根据雇员的服务年限逐级增加。7资历和工龄工资(资历和工龄工资(3 3)对雇员而言:q资历工资具有客观性,避免主管主观判断带来的不公平。对雇主而言:q资历工资有利于工资计划的管理;q由于资历工资是客观的加薪标准,雇主不会因偏爱某些人而得罪另一部分雇员。资历工资制的优点资历工资制的缺点资历工资不适合竞争战略的要求。8业绩工资业绩工资v业绩工资计划认为雇员的报酬,至少部分应根据其工作业绩来决定。v业绩工资的形成通常是未免除义务者未免除义务者每小时工资或免除义务者免除义务
4、者年薪的一定百分比。v业绩工资是最常用的薪酬方法。v决定是否应增加雇员的业绩工资和应增加多少,必须同时依靠主观和主观和客观客观的绩效指标来判断。v员工必须知道他们为达到生产份额或质量标准而做出的努力会使他们的工资增加。工作要求必须实际,能达到。v员工还必须意识到在达到绩效标准和加薪之间有很强很强的联系。v实行业绩工资计划的公司必须保证有足够的资金足够的资金来实现对员工的承诺。v最高管理层必须愿意愿意通过和员工绩效差异相当的有意义有意义的工资差异工资差异来奖励员工的工作绩效。v工作设计要能使员工的绩效可以被精确地考核精确地考核,雇员能控制控制自己的绩效,并且外部条件对工作绩效影响不大。v还必须有
5、能够清楚评价员工绩效的明确的绩效评价标准,应该包括具体的工作程序和结果。9绩效评价绩效评价绩效评价的方法(1)特征优秀较好一般较差很差勤奋合作交流技巧领导能力特征法q特征法要求评分的人对每个雇员的特征进行评价。q评价的结果通常从不满意到优秀。q特征法的建立和实施都很简单,并且适用于各种工作。q由于不同人对给定特征的理解不同,评价时带有很强的主观色彩。q它是对员工的主观个性而不是客观工作绩效进行评价。q它关注的是员工而非员工的工作绩效。10绩效评价绩效评价绩效评价的方法(2)比较法比较法把给定员工的绩效和其他员工的绩效相比较,然后按绩效高低对员工进行排列。强制分类法把员工分入到各个级别的绩效组,
6、每个绩效组的人数有个比例。如优秀占15%,一般占40%。配对比较法主管把每个员工和其他员工都进行比较,并找出每一对员工中表现较好的那一个。表现较好的次数越多,则最后的排名越靠前。目标定位法目标管理在评价的过程中,主管和员工一同决定员工的工作目标,然后由员工来评价他们能否达到了这些目标11绩效评价绩效评价绩效评价的方法(3)行为法行为法按照员工的工作绩效行为的好坏程度给员工打分,这是给客观的工作行为评分。关键事件法先确认关于工作成败的关键事实包括工作行为和行为结果。主管对员工进行观察,并记录下他们在这些关键事项中的表现,并给以评分。行为标准考核法与关键事件相似。不同的是其事件是“希望员工能及时完
7、成任务”。行为观察法先描述工作表现或工作各个方面的肯定事件,然后与标准或理想的工作表现必较,打分。最后根据各个行为的权重算出最后得分。12绩效评价绩效评价绩效评价的方法(4)关键事件法使用说明:在以下每一个工作行为描述最符合员工行为频率的评价上画圈。1.工作责任人从动物场所清除和处理垃圾和剩余食物从来没有 几乎从来没有 有时 比较常见 经常2.工作责任人任由参观者扔的垃圾留在公共人行道上。从来没有 几乎从来没有 有时 比较常见 经常3.工作责任人给动物场所放置事务时,随意称量食物从来没有 几乎从来没有 有时 比较常见 经常4.工作责任人巧妙地及时发现动物的预示疾病的行为从来没有 几乎从来没有
8、有时 比较常见 经常行为标准考核法使用说明:在以下各级,从7-1中在最能描述员工行为频率的数字上画圈。1.工作责任人可能尽量多地彻底打扫动物场所和 清除公共人行道的垃圾。2.工作责任人可能会一两天地彻底打扫动物场所和 清除公共人行道的垃圾。3.工作责任人可能会一两天地随意打扫动物场所和 清除公共人行道的垃圾。4.工作责任人可能会很少打扫动物场所和 清除公共人行道的垃圾。76-5-4-3-2-113绩效评价绩效评价q绩效评价是公司告诉员工工作要求和员工是否达到这些要求的方式。q典型的绩效评价要求主管观察员工的工作表现、填写员工的绩效评价表并和员工讨论他们的工作表现。改善非歧视绩效评价的方法:v通
9、过工作分析来确定成功工作绩效的必要特征。v把这些特征制成评分工具。v教会主管如何正确使用评分工具。v制定合理的申诉机制,上级人员对评价进行检查考察绩效评价的过程(1)14绩效评价绩效评价绩效评价的信息来源:A雇员 B 雇员的主管 C雇员的同事 D雇员的下属 E雇员的客户或顾客 考察绩效评价的过程(2)绩效评价的信息来源是否恰当的判断标准:1.评价人应该了解员工的工作目标;2.评价人应该有机会频繁地观察员工的行为;3.评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意。有多种适当信息来源的绩效评价制度称为360度绩效评价。最近较为流行360度绩效评价的原因:1.随着公司的偏平化,管理幅度增加,主管很难在评
10、价过程中仔细注意每个下属;2.360度绩效评价方式适合团队的工作方式;3.由于对有限客户的竞争日益激烈,公司越来越重视顾客的满意度。15绩效评价常见的错误(1)偏见错误第一印象偏见肯定或否定光环类我效应非法歧视性偏见宽容或苛刻错误对比错误中心趋势错误苛刻错误宽容错误绩效评价过程中的错误16绩效评价常见的错误(2)1234 51234 5肯定或否定光环肯定或否定光环“类我相似类我相似”效应效应绩效评价常见的错误(3)1234512345对比错误对比错误中心趋势错误中心趋势错误绩效评价常见的错误(4)宽容或苛刻错误宽容或苛刻错误19加强绩效和工资的联系加强绩效和工资的联系可以采取以下方式加强绩效和
11、工资的联系:1.使绩效评价和商业目标相联系。2.工作分析。用工作分析的结果建立客观的绩效考核办法。3.绩效沟通。4.建立有效的评价机制。5.授予雇员权力。6.绩效区分。增加的业绩工资能够反映实际工作表现的差异。20业绩工资计划可能存在的缺陷业绩工资计划可能存在的缺陷v无法区分绩效v不良的绩效衡量标准v雇员工作绩效评定中的主管偏见v管理层和雇员缺乏交流v不合理的社会结构v业绩外因素v不合理竞争v缺乏激励价值21使业绩工资和竞争优势相联系使业绩工资和竞争优势相联系最低成本竞争战略满足以下两条件,业绩工资计划才能使用。v工资的增加和员工的生产力相称;v员工能维持生产力水平区别竞争战略v业绩工资应与富
12、有创造性的工作成就联系在一起,以鼓励创造和冒险。v定期制定和创造与风险联系在一起的目标225 5 激励工资激励工资23激励工资q 激励工资与传统工资的比较q 团队奖励q 全公司奖励q 奖励计划设计q 使激励工资与竞争优势相联系24激励工资激励工资:又称活动工资,是因雇员部分或完全部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的奖励。激励工资是根据雇员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬,这和基本工资不同。激励工资与资历工资、业绩工资最大的不同是它是一次性的。激励工资能有效地控制工资成本和提高员工生产力。激励工资的理论假设:个人和工作团队对公司的贡献的差别不仅在于他们
13、作什么,而且在于他们做的好不好;公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司内部个人或团队的工作表现;为了吸引、保留和鼓励表现好的员工,并且公平对待所有员工,公司需要根据员工的相对工作表现来予以奖励。25激励工资和传统工资的比较资历工资业绩工资激励工资奖励根据服务年限对工作表现、工作结果的主观或客观评价对工作结果的客观评价奖金给付时间下期给付,具有延迟性下期给付,具有延迟性当期的期末给付奖金金额的预见性可预见不可预见可预见工资成本负担大大小奖金给付期限永久性永久性一次性26奖励工资的种类及其考核标准个人奖励计划产品数量产品质量月销售额出勤率工作安全记录全公司奖励计划公司利润成本抑制市场份额销售收入
14、团队奖励计划顾客满意度劳动成本节约原料成本节约服务成本节约减少事故27个人奖励计划定义:是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工实施个人奖励计划的前提条件:q员工的绩效可以通过客观的方法来考核;q员工具有足够的能力控制工作结果;q实施个人奖励计划不会引起员工之间出现不良竞争,最终降低产品质量。设定绩效标准应注意的事项:q绩效标准可以是质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率;q绩效标准可以是一个,也可以是几个标准的综合;q绩效标准应该是与工作关系最大的;q绩效标准应该是员工可控的;q员工必须知道绩效标准是什么;q员工必须知道绩效与奖金的关系;q奖金对绩效的高低要有足够高的区分度。28个人奖励计划
15、的分类计件制计件制有两种:q第一种通常用于制造厂,根据员工每小时产量和客观生产标准来决定工人的奖金;q第二种是建立个人绩效标准,包括主观和客观的标准。管理激励计划q是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他各方面的目标而得到的奖励。q与计件制不同的是计件制的绩效标准单一,而管理激励计划标准较多。q典型的管理计划是MBO。29个人奖励计划的分类行为鼓励计划奖励员工具体的行为成效,如良好的出勤率或安全记录。推荐计划为公司介绍新客户或推荐人才的员工就可以得到货币奖金。30个人奖励计划的优缺点优点q可以加强工资与绩效之间的关系,能有效地激励员工;q可以使公司公平地分配薪酬;q可以保留好的员工,
16、淘汰低绩效的员工;q适合个人主义浓厚的地方缺点q可能会造成僵化,员工倾向于让主管定标准;q当员工拿到最高奖金,可能不会主动改进绩效;q员工可能对新的工作方式产生抵触情绪;q由于绩效标准单一,员工可能会忽视其他工作标准。31团队激励定义:是用来奖励员工的集体绩效,而不是每个人的个人绩效。采取团体奖励原因:q工作班组的特点决定的;q以团队为基础的工作计划的出现,进而要求团体绩效。团体奖励的种类:q班组奖励或小团队奖励计划q利润分成计划v利润分成v斯坎伦计划v拉克计划v提高分享计划32班组奖励q班组奖励计划中,每个组员只有在实现班组目标后才能得到奖金;q班组奖励计划其绩效标准一般较多;q班组奖金组内
17、分配方式:v组员平均分配奖金。但如果组员认为个人贡献或绩效不同时则该方法不适用。v组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的金额的奖金。但这样可能会妨碍组内成员的合作;折中的方法是一部分根据个人绩效,一部分平均分摊。v根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例来确定其奖金的比例。但这有一个前提条件,即工资越高的员工对公司的贡献越大。33利润分成利润分成总薪酬领导哲学奖金q利润分成是根据公司绩效的改善,给团队中的员工支付奖金;q目的是要使所有员工都能因为提出建议制度提高了生产力而得到经济利益;q它不仅是一种薪酬制度,还是一种强调员工参与性管理哲学;q适合于生产力提高不受工作场所得限制;
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