软件测试人员绩效管理考核详细.docx
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1、1、测试团体绩效考评绩效评定客体:是个体组员还是整个团体。 Pascerellayer认为,团体绩效评价应以组员个人完成工作情况为基础依据,理由是激励只能作用于个人而不是群体;技能提升和行为改善最终必需落实到个人。若仅考评团体绩效,个体努力得不到充足肯定,就轻易造成社会懒散现象,即个体因为参与团体工作,其工作效率比自己单独工作时效率反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来,不仅会影响组织绩效,还会毒害组织文化。同时,因为绩效考评和薪酬及个人价值实现相联络,所以,在团体中,能力高组员倾向于对个人绩效考评,从而得到更高认可和酬劳。 Zingheim和Schuster则认为对个人考评应考虑团体整体绩
2、效,因为团体成功很大程度上依靠于团体组员间团结合作,了解支持,若评定集中于个体层面,会造成个人主义盛行,忽略团体协作精神,阻碍信息、技能共享和绩效提升,降低团体工作优势。 所以在实际操作中,企业往往采取一个折中方法,即按一定百分比兼顾团体和个人两个层面绩效考评。从现在研究来看,还没有一个很好措施能够科学地确定这个百分比。不过,假如从团体性质差异、团体所处阶段等方面来考虑,那么最少能够确定考评天平是更向个体一极偏还是更向团体一极偏。绩效考评内容:结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不一样见解,即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效定义为“在特定时间内,由
3、特定工作职能活动产生产出统计,工作绩效总和相当于关键和必需工作职能中等绩效总和(或平均值)”,这是“绩效是结果”经典见解。 Murphy等人将绩效定义为“一套和组织或个体所工作组织单位目标相关行为”。多年来,以能力作为绩效见解得到了广泛使用,这是以评定个体所拥有完成某项工作所含有知识和能力方法。伴伴随这三种见解诞生和发展,绩效考评大致经历了基于结果、基于行为和基于能力三个考评发展过程。?即使这三种见解相互区分,且全部是在否定前者基础之上产生,不过,假如不带入特定环境,特定组织,及组织发展特定时期,那么三者之间并不存在绝正确优劣。假如组织下达目标很清楚,基于结果绩效考评是最轻易实施,也最有效;相
4、反,假如目标模糊,无法正确衡量其结果,这种考评方法就会失效。基于能力考评方法理论上是从战略管理角度出发,最含有激励效果和长久效应,最有利于组织不停发展,但在实际操作中却极难达成效果。因为能力是无形,它依附于个体,既受主观原因控制,也受各方面客观原因影响,极难用标准化方法衡量个体能力,即使是方法对组织期望组员所含有能力和特质作出了解释,但这些解释仍是描述性模糊语言,在实际操作中仍然难以做到真正科学公正。基于行为绩效考评方法经过考评职员为实现既定结果所必需做出行为来实现对结果控制,因为行为肯定是建立在某种能力基础之上,而且行为比能力更含有外显性和可测性,所以一定程度上,该方法兼顾了组织目标和个人能
5、力。不过,绩效考评中轻易出现目标置换现象,一味对行为测评会造成组员将行为作为目标,进而影响实际目标实现。所以,不管哪种考评方法,全部有其适用条件和要求,不存在一个绝对好方法。基于项目团体生命周期绩效考评: 孵化诞生期:这是指团体形成前到团体正式形成一个阶段,是选择适宜项目组员组成团体时期。 考评客体是个人。团体首要任务是筛选项目组组员,依据项目目标要求,选择最为适宜人选组成团体,所以考评对象是个人。 考评关键是能力。从项目团体成立目标来看,它通常是为了开发一个新产品或提供一项新服务,所以对组员知识技能要求较高,需要组员含有较高技术水平和知识贮备和不停学习和创新能力。同时,成立项目团体,意在发挥
6、团体快速响应和凝聚集体智慧优势,愈加需要团体组员间相互合作相互支持,所以需要较为系统地考评组员协调合作能力,包含,对团体其它成职员作任务认识、口头交流、个人成长、问题处理、责任负担、领导技能等等。所以,在选择项目团体组员时候,经过对被选者专业技能、基础素质当然也包含过去工作经历和背景等各方面考评,最终确定较为适宜人选。 成长久:这是团体正式形成以后,团体工作逐步步入正轨,团体组员开始经过个人努力和相互合作共同在所研究项目上取得初步成就。 考评客体是团体。团体成立之初,组员合作意识还没有形成,工作独立性较强,此时工作关键应该是营造一个信任、关心、相互支持合作气氛。同时,项目也刚刚起步,没有取得实
7、质性进展,个人贡献还无法正确衡量,在这种情况下,假如过多地衡量个人绩效,尤其是个人产出绩效,不仅不利于合作精神培养,也会因为正确性不高而使组员产生不公平感,从而对团体工作形成抵触情绪。重视团体整体绩效考评,能够向整个团体组员传输这么一个信息,即必需重视团体整体效率,共同开发团体能力。同时,对团体绩效考评还能够提升团体组员对自己团体自豪感和全部感,并不停提升其认同感和归属感。 考评关键是行为。刚刚进入一个新团体,假如以前没有进行过合作,组员之间会因为陌生感而信任度较低,相互在沟通和交流上存在困难,需要相当一段时间磨合,工作进度也很缓慢。假如不经过有意识加强合作意识培养,难么磨合期就会较长,从而影
8、响目标实现。所以在项目团体进入成长久时,绩效考评关键应该放在对团体组员行为考评之上。绩效考评不仅仅是一个过程监督和事后衡量,更是一个对职员行为进行引导方法。作为一个信息传输路径,经过评定本身,反馈和和薪酬联络,以直接或间接方法告诉被考评者,组织激励什么样行为、反对什么样行为,从而引导和激励组员采取愈加主动态度和行为,主动参与团体工作,加强团体组员之间合作和学习,使项目团体立即度过磨合期,向着一个良性方向发展。 成熟期:进入成熟期,团体工作进展顺利,项目取得关键性突破,团体组员自由沟通,合作意识加强。 考评客体是个人。此时应该加大对个人绩效考评选重。因为项目已经取得一定突破,目标靠近实现,团体组
9、员结果和贡献相对比较清楚,能够较为正确衡量,需要对其加以肯定。假如仍然只是停留于对团体绩效整体考评,并以此为基础进行利益分配,个体会逐步产生不公平感,因为伴随项目工作深入开展和目标逐步实现,个人因为态度、能力、技术支持等很多方面差异,贡献度差距会逐步扩大,客观上会有组员贡献大于其它人,假如不立即加以肯定和认可,那么就会挫伤这一部分关键组员主动性。 考评关键是结果。成熟期团体首要任务是推进工作进展,以确保最终结果实现。因为现有工作方法已经基础形成,合作沟通气氛已经建立,假如仍然强调对个体行为考评,会使组员将大部分注意力投入到日常工作行为和方法之上。实际上,激励行为本身并不是目标,关键是行为带来结
10、果,合作和交流是团体基础工作手段,但手段不能替换目标,项目立即高效地完成才是项目团体存在目标。假如不以任务为导向而长久进行行为考评,轻易使个体忽略目标和结果,影响工作效率,比如,过分重视沟通和交流,造成决议时议而不决,贻误时机,或意见趋中,组员过分尊重群体意见,不愿表示自己突破性想法和思绪。 衰退期:项目目标已经基础实现,团体立即解散,此时需要对整个项目团体作一个综合评定。 考评客体兼顾个人和团体。进入衰退期,绩效考评首先需要经过对项目团体整体绩效作出评定,以考评项目标完成情况;其次,也需要对团体组员绩效作出公正科学总结,这不仅决定组员能否取得公平酬劳,也是其进入另一个团体基础。 考评关键关键
11、是个人综合绩效和团体产出。项目团体任务明确,业绩是团体成立最终目标,所以在项目团体解散之际,需要对目标实现情况作一个综合评定,以此判定项目标成功是否。对个人也需要做一个总体评价,尤其是产出和能力评定,组织需要对此进行立案,成为以后项目团体选择组员关键依据。2、测试人员绩效考评考评基于测试过程进行,所以必需在过程结束以后才能进行。因为工程是分布提交测试,每个月能够依据实际情况进行月考评,工程结束后或任务结束后再统一考评。根据传统测试周期,测试过程分为:测试计划、测试设计和测试实施三个方面进行。测试计划属于测试经理范围。测试人员关键是测试设计和测试实施。测试人员绩效考评包含多个方面: 工作态度。包
12、含工作责任心和工作主动性。 工作职责和期望达成度(注意:在工作安排前需求明确对应测试工程师工作职责和对测试工程师期望值,这里工作职责通常是和管理相关工作职责内容)。 工作内容考评。 参与软件开发过程工作内容考评,比如参与需求和设计评审,就需要对需求了解上,对需求提出问题质量上等作出评价。 参与测试文档准备工作,如测试用例等,需要经过评审测试文档来考评测试人员能力。如评审测试用例质量,对需求覆盖程度,可了解和实施等方面来判段测试人员能力。 实施测试工作,需要从测试人员所发觉问题对测试人员进行评价。包含发觉问题是复杂还是简单,是隐藏较深,还是部分表面问题。包含问题书写上进行评价,问题书写是否具体清
13、楚,开发人员能够再现,还是含糊其词,不明所以。一个问题是否写多遍等。 测试结果缺点残留,对于已经公布产品,从用户反馈问题考评测试人员绩效,不过这个可能需要时间比较长;对于不一样版本测试,可从版本漏检进行统计。 测试人员沟通能力考评,包含缺点在开发工程师中沟通达成率和拒绝率。 工作效率和工作质量考评。 测试设计中工作效率相关指标: 文档产出率:这项指标值关键为测试用例文档页数除于编写文档有效时间取得。用于考察测试人员测试用例文档生产率大小。公式:测试用例文档页数(页)/编写测试用例文档有效时间(小时)参考指标:依据项目汇总得出平均在 1.14 页 / 小时左右,高于此值为优,低于此值为差。 用例
14、产出率:这项指标值关键为上述指标值补充,用于考察测试人员测试用例产出率大小。测试文档页数可能包含冗余信息较多,所以要查看文档中测试用例多少。方法是测试用例文档中测试用例编号总和数除于编写文档有效时间。公式:测试用例数(个) / 编写测试用例文档有效时间(小时)参考指标:平均 4.21 个用例 / 小时 测试设计中工作质量相关指标: 需求覆盖率:计算测试用例总数之和除于和之一一对应功效点数之和,关键查看是否有功效点遗漏测试情况。公式:测试用例数(个) / 功效点(个)参考指标:100。假如连功效指标全部不能满足 100 覆盖,起码说明测试不充足。这个指标搜集起来相当困难,假如存在需求跟踪矩阵或测
15、试管理工具能把用例和需求一一对应就轻易得多。注意:有功效是难于测试,那么未能覆盖到需求要综合分析,明确是测试人员遗漏?还是无法测试?这需要放入问题跟踪表中进行后续跟踪;另外,有功效点包含信息较多或有用例包含多个功效点,这时只能把反复功效点或反复用例按一个计,难于区分要做说明。 文档质量:测试用例进行评审和同行评审发觉缺点数,或将此缺点数除于文档页数算出比率。此指标考察测试人员文档编写质量怎样。公式:缺点数(评审和同行评审)(个) / 测试用例文档页数(页)参考指标:因为评审是发觉缺点数是不固定,所以,这个指标没有可供参考数值。假如缺点数大小不能直接用于比较就使用缺点 / 页方法进行横向对比。
16、文档有效率:使用测试用例文档进行测试时发觉系统测试缺点数除于此文档页数。用于考察文档是由有效指导了测试工作。公式:缺点数(系统测试)(个) / 测试用例文档页数(页)参考指标:平均 2.18 个缺点 / 页注意:假如存在测试人员在测试时创建新文档用于辅助测试时应包含这一部分。 用例有效率:使用测试用例发觉全部缺点除于测试用例数总和。这一指标是上一指标补充指标,用于考察用例质量是否较高公式:缺点数(系统测试)(个) / 测试用例数(个)参考指标:平均 0.59 个缺点 / 用例,也就是说,每实施两个用例才得到 1 个缺点,各工程有所不一样,能够自己实践一下 评审问题数:是否存在对需求了解、系统架
17、构设计、系统设计等方面引发争议问题。表现出测试人员发觉问题深入层次,有利于产品质量提升。 测试实施中工作效率相关指标: 实施效率:利用测试用例文档页数除于此次系统测试实施时间总和(不包含用例文档编写时间)。补充指标方法是用例个数除于此次系统测试时间总和。用于取得工作中测试人员每小时实施测试速度。公式:测试用例文档页数(页) / 实施系统测试有效时间(小时)测试用例数(个) / 实施系统测试有效时间(小时)参考指标:平均 0.53 页 / 小时, 1.95 个用例 / 小时。即测试人员每小时实施半页测试用例或每小时实施 2 个测试用例。经过横向比较,轻易知道那位组员实施效率较高。注意:实施效率高
18、不代表测试质量也高,甚至实施效率和测试质量成反比,因以后面工作质量指标会补充这一部分偏离。实际结果表明,用例实施效率高组员,其缺点发觉率往往偏低,考评假如不将此纳入进来也能够将其作为测试改善一项关键数据进行搜集。 进度偏离度:检验计划时间和实际时间进度,方法是计划时间差额减去实际时间差额除于实际工时总和,用于考察测试人员进度情况,监控测试是否根据日程进行,是否满足了工程进度要求。公式:(计划开始时间 - 实际开始时间)(计划结束时间 - 实际结束时间) / 总工时参考指标:15 进度偏离是个相正确指标,可能偏离了 20 个工作日,不过对于一个长达六个月时间测试而言偏离天数比上整体测试所需天数不
19、足 15 ,可能偏离了 3 个工作日,不过对于一个只有 1 星期时间测试已经超出了整个测试阶段所需天数 60 。注意:计算时分子分母要保持一致,即开始或结束时间已经去除了非工作日时间,则总工时也要去除非工作日时间。因为制订计划时是依据每个企业工作日来制订,也就是说,考虑了非正常工作日日程。测试进度也是考评很关键一步,假如没有进度确保,全部测试全部存在风险,第一个方法是测试人员能够采取自下而上方法向测试经理汇报计划用时,这种方法风险比较少,个人依据自己能力大小确定,不过缺点是存在测试人员虚报可能性。另一个方法是测试经理进行估算后分配工作日程,这时估算是很关键前提,除了依靠于测试经理经验外,对评定
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