某企业绩效管理问题研究(外文翻译).doc

本科毕业论文（设计)

外文翻译

题 目 某企业绩效管理问题研究 　 　
学 　院　 　 　　　 　 　 商学院 　　 　 　 　
专 业 　　 　 人力资源管理 　
班 级 　　 　 　 人力1０1 　 　 　 　
学　 号 　 　 20105211５115 　　 　　 　　
学生姓名 　 　 田倩倩 　
指导教师 　 　 　 　 　　 蒋懿　　 　　 　 　 　
外文题目 Cａn Performａｎce Ｍanagement Fosｔeｒ Intelｌigenｔ Ｂehａvior?
外文出处 　 　 　 　 People　& Strateｇy 　 　 　 　
外文作者 　　　 　　 　 　 Ｎaｇpaｌ, Gyan　 　 　 　

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原文一：
Can Ｐｅｒforｍanｃe Ｍanageｍeｎt Ｆoster Ｉｎtellｉgent Beｈａvｉor?
Ｂjarte Bｏgsｎes
The ｗｏrld ｈas cｈangｅd, ｎot jusｔ in　iｎｃreａsingly faｓt-chａｎging anｄ unｐredｉctaｂｌｅ ｗａys, but ａｌso tｈe ｃoｍpｅｔence anｄ eｘpectａｔions of peoplｅ　in oｕr organｉzations.　Ｕnfｏｒtunately, tｏo few　seem to undｅrstanｄ ｏr acｃept　that thｅｓe　deｖelopmentｓ call　foｒ radicaｌlｙ　ｎew ａｎd ｄifferent ｗａys of ｌeadiｎg ａnd manaｇｉnｇ。 Traditionａl mａnageｍent　ｐractｉces ｄo ｎot makｅ us tｈe　agiｌe organizａtｉｏｎs we need tｏ be。
The probｌｅm sｔaｒts　wiｔｈ the labeｌ,　"Ｐｅrformanｃe Mａnagemｅnt” ｉｍplying， ”If I　ｄoｎ’t ｍanagｅ　you,　there wｉll be nｏ ｐeｒｆｏrmａnｃe。”We nｅed　a　ｎｅw ｍiｎｄsｅt，　onｅ　that iｓ ｌess ａbout manａgｉng ｐｅrfoｒｍａnce aｎd morｅ aｂout creatiｎg　coｎditiｏns foｒ greａｔ performance　tｏ ocｃｕr。　We　nｅed　self—reguｌatiｎｇ models, rｅqｕiring ｌeｓs maｎagemｅnt,　but mｏre ｌeadersｈip ｆrom ｅｖｅryonｅ.
Thｉｎk ａbouｔ traｆｆiｃ, where we wａｎt gｏｏｄ performaｎｃe and a saｆｅ　ｇoｏd fｌow。　Traffiｃ authoｒiｔｉeｓ　haｖe diffｅrenｔ　wayｓ of makｉｎg this happen。 Thｅ traffｉｃ lｉｇht　iｓ a ｐopular ｃｈoiｃe，　bｕt ｔhose maｎagiｎg　ｔhe ｐrocess　(ｐrogｒammers) are　not in　ｔhe sitｕatｉon； ｉnformａｔion uｓed in　their proｃeｓs ｉs noｔ frｅsh， ｗhicｈ ｉs　cleａr　as you　waｉt in fｒont　of　that　red　liｇht。
Ｔhe rｏunｄabｏuｔ iｓ a　ｖｅry ｄiｆferent alternatｉve。 Those managing are the drｉvers tｈeｍｓelves.　Ｔhe　iｎformａｔiｏｎ　used　is reａl tiｍe, cｏminｇ ｆrom ｏwn oｂservatioｎs. Whｉle that informaｔｉon　ｉs　ａｌｓo avａilable　in frｏｎt of thｅ ｔｒａfｆiｃ lighｔ,　drivers dｏ　not ｈave the authoriｔy　ｔo　act on　it.　By ｔｈe　way, ｔｈe ＂zipper” or　"eｖery sｅcond cａr through” ｉｓ nｏt a　ruｌe, but a guidｉng　ｐrinｃiple。
Ｔｈe rouｎdａbout　noｒｍally iｓ　ｍoｒe　ｅｆｆicienｔ than tｈｅ traffiｃ　liｇｈt, becaｕｓｅ oｆ　ｔｗo signｉｆicaｎt diｆferenｃes ｉn ｔhｅ dｅciｓion—makiｎｇ process，　infｏrmaｔioｎ ａnd ａｕｔhｏrｉty. A ｔhiｒd eｌemenｔ is aｌsｏ ｒequｉrｅd for the rｏｕndaｂｏut　to be more　efficienｔ: whilｅ the ｔｒａffｉc ｌiｇhｔ is a simｐle－ruｌes baｓed ｓyｓtｅm, ｔｈe　roundabouｔ　is ｖalues—baseｄ。 A　vａlue—set based oｎ，　”Mｅ firｓt, I　dｏn’t care aboｕｔ the　rest,”　is ｎot a biｇ a pｒobｌem in frｏnt　ｏｆ　the red lｉght, ｂut is a ｓｅriouｓ　pｒoｂleｍ in a rｏuｎdabｏut. Heｒe, a positive　cｏｍmｏn purpｏse　ｏｆ wａnting ａ sａfe anｄ ｇood flow iｓ criｔicａl. Dｒivers mｕst be more ｃｏnsｉdｅraｔe, opeｎ aboｕt oｗn inｔenｔions　while　trｙing to understand thｅ　intｅntionｓ　of peｅｒｓ.　Iｎsｔead　of maｎagｉnｇ perfoｒmancｅ, traffic authｏriｔｉeｓ haｖe ｃreatｅd cｏnditions ｆor　selｆ—manａgeｄ pｅｒfoｒmanｃe ｔｏ occur.
Ｗhaｔ ｗoｕｌd　the imｐlｉcaｔioｎs be ｆｏr the loathed　peｒｆorｍａnｃｅ ｒeｖiｅｗ? Thｅ principlｅs and praｃtiｃes ｄescｒibeｄ ａt Returｎ　Pａtｈ aｒｅ　sｅnsibｌe　ａｎd　intｅrｅstｉng。 I liｋe the ｃonｃeｐt of　horｉｚontaｌ commiｔmeｎts toｗard peｅrｓ， ｉｎsteaｄ　ｏｆ ｖｅrtical　ｃｏmmitｍenｔｓ　ｔｏ　higｈｅｒ　managemｅnt. At thｅ ｓaｍe timｅ， we　neｅｄ to broaden　ｏur dｅfiｎitiｏn　oｆ ｐerformance．　Ｉn tradｉｔional ｐerfoｒｍａnce， ａ ｃommiｔmｅnｔ　ｉｓ toｏ ofteｎ　aｂout ”hｉtｔｉng the ｎｕmｂer.” Ｔhis is　too naｒrow． Ｗe nｅed to ａsk queｓｔions sucｈ aｓ,　hoｗ　aｒe we doinｇ cｏｍparｅd　to peers？　Hoｗ are wｅ ｕsiｎg KＰIs tｏ　rｅflecｔ oｎ pｅrfｏｒmance,　or uｓing hiｎｄsighｔ aｎd mａnagemｅｎt　assessment to vｅｒify　reｓｕlts?　Dｉd we really moｖe ｔoward oｕr　loｎｇｅｒ-term ambｉtiｏns？ How ｓuｓｔaｉnａblｅ ａre tｈe　resuｌｔs？ Ｌast bｕt nｏt leasｔ, tｈere　has to be　ｒoｏm　for vaｌues　if pｅｒformance ｓｙsｔems are　ｔｏ fosｔer iｎtelligent　ｂehaｖior; we ｎeed　to aｓk, how ｗherｅ those　resｕlts　ａcｈieveｄ？
Ａt Statoil ｏur　integraｔed　peｒfｏrｍance mａnagement appｒoach　ｌinks aｍbitｉons to actｉonｓ。 Oｕｒ targetｓ rｅflect a ｂroad sｅｔ ｏf　amｂitions,　ｉncluding　pｅople， ｈealｔｈ，　sａｆeｔy， eｎｖironment， operations　and ｆinancial　ｐerｆormance.　Ｒｅad　morｅ aboｕｔ ｏuｒ ｍａnaｇemenｔ　moｄeｌ　ａnｄ hoｗ we apply a ｈolistic aｎd valｕeｓ—bａsed appｒoach to tｈiｓ　broader perｆorｍanｃe agｅnｄa。
The　woｒds ｏf Dee Hｏｃk,　fｏrmｅr GEO of Ｖiｓa,　shoｕｌｄ guｉde the deｓigｎ of oｕr maｎａgｅmｅｎt processes, iｎclｕding ｏur　ｐerformaｎｃｅ　revｉｅws:　”Simpｌe, ｃlｅar puｒｐoｓe　and　prｉnciｐlｅs givｅ rise to complｅx, intelligent behavｉor。　Compｌex ｒules aｎd　reguｌations giｖe rise tｏ　ｓｉmplｅ, stuｐｉd ｂｅhavioｒ。"
While researｃhiｎｇ ｍy book。 Taｌenｔ Ｅcｏnomics, I　intervｉewed emplｏｙees abｏut what ｒeａlly mｏtivateｓ todａｙ's worｋｆoｒｃe． Ｉ discoveｒed a dｉsconnecｔ　bｅtweeｎ tｈｅ peｒforｍance suｐport my iｎtervｉewees ｗanted veｒｓuｓ ｈｏw ｍａｎageｒs rｅcouｎted theｉr　contributioｎ to　tｈeｓe ｃonversationｓ。
Oｖｅｒ　ｔhe last 2０　yeａrs, ｔhe eｍｐｌｏyｅe mindseｔ　hａs evolveｄ faｓｔｅr than has the art and ｓcｉencｅ of　maｎagemenｔ。 Nowhｅrｅ is this ｓtaｒkｅr than in the areａ ｏf performance managemeｎｔ pｒaｃticｅs,　particularｌy ｔhｅ　annuaｌ ｒｅview。 In　both　thｅ　deｖｅｌoped　aｎｄ ｄeｖelopiｎg worlｄ, ｅmployeｅs report tｈａt this end-of-ｙeａｒ ａctivity ｂrｅeds ｓtress, ａnxietｙ ａnd　mｉsｔrｕｓｔ。 Hｏｗ ironic tｈat a ｐrocesｓ aimed ａｔ ｉmproving oｒganizatioｎal　perfｏｒmaｎce,　ｉｓ itself ｕnｄerｐerfｏrｍinｇ!
Ｉｔ’s tｉme　to "ｒeboot” ouｒ ｐeｒｆormance　manaｇｅｍeｎｔ　ｏperatｉng　syｓtem， installiｎg two ｓｐｅcific sｙstｅm updates：
l。　Ｔｈe ”Ｄeｍocrａｃy” updａte。 As ｍuch aｓ we try　to　maｋe ｔhｅ pｅrformancｅ appraisａl　a　two waｙ diaｌｏgｕe， ｗe caｎｎot run aｗａy ｆrom the fact　ｔhaｔ ａt iｔs core, the　ｃｏnvｅrsatiｏｎ tｏday is ｏften a toｐ—dｏｗn review. My research shows that maｎy 2１st centurｙ employees are rejecting cｏnversations　thａｔ are　one—waｙ：　ｉn hot job mａｒｋets　todaｙ，　maｎａgerｓ musｔ rｅalizｅ　”who　is ａpｐraising whｏm。” Witｈ oｔｈer　ｏffers reａｄiｌy　available， many　eｍｐloyees entｅｒ a perfｏrmance diａｌogue prｉvatｅlｙ ｃonsｉｄeｒiｎg ｉf thｅir　ｍａｎager ｉs　woｒｔh anotｈｅr year of their carｅer。 Tｈe pｅrformance　mａnaｇemｅnt　conversation now reflｅcｔs a　coｍｐaｎy’s　Ｅmploｙｅe Vａlｕe Proposｉtiｏn, much as　ｗｅ leａrn iｎ ｔhe lead Pｅrspeｃtive.
Tｈｅ　Democracy updatｅ　meaｎs that manaｇers　onｌｙ gａin thｅ righｔ to give feedback when tｈey　ｆirｓｔ geｎuinelｙ seek the same　on　tｈeiｒ　oｗｎ perfｏrmaｎｃe aｓ　leadeｒs. Not jｕst ｔhｒough 360—degree ｒeｖiews, ｂut also throｕgh aｕthentｉc ｃｏnｖerｓaｔｉonｓ asｋinｇ, "How am　Ｉ performiｎg　as　ｙｏur manager? ＂　and　”Hｏw　caｎ I　hｅlp you　sｕccｅed?” Onlｙ thｅn cａn　ｔhｅ conｖerｓatiｏn　shｉft　tｏ, ”How　ｙou ｃan impｒｏve?" ａｎd "Thｉs iｓ　whａt you shｏuld fｏcｕｓ　ｏn。＂
2。 Ｔhe Sｕｃcｅss modulｅ。 Grｅaｔer emｐloyee aｕtonｏmy　ａnd ｅmpｏｗｅrmｅnt ａｌso changｅs thｅ mｅａｎiｎｇ of ｍanagemｅnｔ. We have goｎe　ｆrom a "superｖisoｒ　ｏf task　anｄ ｏutcｏｍes” to　ａｎ　”eｎａｂler　ｏf　peｒformanｃe, inｎoｖative ｔｈinkinｇ　anｄ ｃollective ｓuccｅss.” Tｏ ｍaｋｅ thｉs　shift， wｅ ｍust give up　ｔhe juｄgｅ'ｓ　robes for　the　ｃoacｈ’s unifｏｒm。 If　ｅmployees　ｄon't　sｕcceed, maｎagers ａre on　ｔhe　hｏok, ｔｏo。
This　ｉs pａrｔiｃulａrlｙ ｒeｌevａｎｔ wheｎ coａｃhｉng a　teaｍ tｏ　suｃceｓs。　Pｅopｌｅ ｂrｉｎｇ　diｆferenｔ skiｌlｓ to a　team　aｎｄ hoｗ weｌl they ｗork　ｔoｇetｈｅr rｅally matterｓ． Ｉf team reviewｓ worｋ bｅtter　to　achieｖｅ　ａ goaｌ， sｏ be ｉt. The Reｔurn Paｔh　ｓtoｒy ｉllusｔrａtes hｏw revieｗ processes can be desiｇneｄ aｎd exeｃuted around wｈａｔ maｔters ｍoｓt， anｄ　where eveｒｙｏnｅ dons the　uｎiforms oｆ player　aｎd　ｃoaｃh。
Ｗｈａｔ if， insｔead of ｍaking　the hｅaｒt ｏf a pｅrformance conｖeｒｓation thｅ ｅvalｕatioｎ, ｉt becamｅ　a ｖeｈicle to imｐrove　ｓｕccesｓ of tｈｅ inｄｉviduａl,　thｅ team and the　business?　Ｗhat if performance fｅｅdｂack was pａired with ｄｉaloguｅ　ａbout tranｓforｍinｇ　ｔhe busｉness， ｔhe ｐrodｕct ｏｒ cuｓtoｍeｒ ｅｘpeｒｉｅnce？ This gｅnuｉnely rebｏots and　upｇｒａdｅs performancｅ manaｇemｅnｔ　to ｆocｕs on iｎdivｉdual aｎd organｉzatioｎal sｕcceｓs.
It iｓ iｎdeed tｉｍe　to uｐｇrade　perｆoｒmance managemeｎt　prａctｉces： ｗe can nｏ lonｇer　mａnagｅ a 21st century employee using ２0th　cenｔuｒy mindsetｓ.

Peopｌe　& Sｔrａｔeｇｙ. 2013, Ｖol。 36 Issue 2，　ｐ1２—１3. 2p。

ﻬ译文一:
绩效管理能促进自我管理行为吗?
Bjａrｔe Bｏgsnes
世界随着时间的推移而变化莫测,连那些与时变化而不可预测的通道也随之改变,与此同时组织人员的能力和期望也顺应时代潮流。不可想象的是,那些关于基于新的与众不同的领导和管理的方式的开发,似乎很少被人们理解或接受。传统的管理方法已经无法满足当前所要求的灵活管理的组织。
就像如“绩效管理＂的一些标语所揭示的“如果我不进行管理，就不会有绩效的存在.”　我们需要一个新的理念， 来表述那种创造更多优秀绩效的产生却很少涉及绩效管理的新思路．同时需要一种自我调节的模型， 即每一个人员在被管理的时候,要求尽量少的管理行为和尽量多的领导关系.
思考下那些我们经常关注的良好安全的交通流通问题。引起交通事故发生的原因有很多。虽然交通指示灯很管用，但却不被列入交通事故管理程序(即程序管理）中。就像当你在十字路口等待红绿灯时,看到它作为交通管理,会觉得没有什么好在意的。
车行绕道是一个与众不同的驾驶选择。这由司机自己通常驾驶方式所决定，也就是说使用实时的信息，来自于自己日常观察所累积的经验。当过十字路口的时候,有些行驶的方式是被禁止的.顺便说一下,“三叉路口”或“每秒钟汽车通行量”所表示的并不是一个规则,而是一种通行指导。
一般车行绕道通常都比常规过红绿灯更有效率,这是因为两种行使方式的差别在于决策、信息和权威的行使过程.必要而有效的车行绕道的第三个影响因素:当交通灯是基于一个简单的规则的系统，则车行绕道通行是一种基于价值选择的方式。一个基于设置“第一，我不在乎休息” 的价值观，尽管过红灯前不是大的问题,但相对于绕道通行就是一个严肃的问题。在这里,对于想要有一个安全良好的车辆流通,有一个积极共同的目标是至关重要的。当试图了解同行的规则时候,司机必须发散思想并考虑更多．车行流通的例子为自我管理的绩效方式进行了深入解说,贬低了管理绩效的实用性能。
影响绩效考核结果很差的因素是什么?返回上面的思考可以知道,熟悉规则和进行实践是非常重要的。
我喜欢向同级人员进行平行工作上的交流，而不喜欢向高级管理进行垂直工作上的交流。与此同时,我们需要深入理解绩效的定义．在传统的绩效中,承诺就像一个固定形式，如“设定这个数字”,那是一种狭隘的思维想法设定。值得考虑的是，例如我们如何在同级人员之间进行比较？我们如何使用关键业绩指标（ＫＰI）去反映绩效,或者先预测和管理评估去验证绩效结果？我们正走向我们长期追求的目标吗？如何维持良好绩效结果?最后值得一提，绩效系统能促进自我管理空间价值的行为。我们需自问，从哪里获得此成果?
挪威国家石油公司采取综合绩效管理方法与追求的目标相联系。我们当前的目标与未来目标相联系,包括人、健康、安全、环境、运营和财务表现。通过开放的绩效议程了解更多关于我们的管理模式,以及我们如何整体应用以价值为基础的方法．
前任签证局的CEO,Dｅｅ　Hock曾说过这句话“言简意赅的目标和原则产生复杂的自我管理行为。而复杂规则和法规则产生简单而愚蠢的行为"，这告诉我们如何更好设计管理和绩效考核。
当探讨我所著的书――《人才经济学》。我采访了当时正受正激励的员工.我发现那些支持我的观点的受访者,他们希望从我采访他们的对话中讲诉他们的贡献，而我却与之相背离.
在过去的2０年里，员工的心态变化速度超过过去管理方法的范围.尤其是年度审查,这明显不是绩效管理实践领域.在发达国家和发展中国家的员工报告中,这种年终活动充满压力、焦虑和不信任。有讽刺意味的是,这一过程旨在改善组织绩效,其本身实行效果并不佳！
是时候“重启"”我们的绩效管理操作系统，安装更新两个特定系统:
１。　“民主”的更新。当今对话方式通常是一个自上而下的评估方式，但我们不可能逃避绩效考核的核心事实，应该尽量使绩效考核保持双向评估状态。在我的研究表明中，21世纪的员工大多数拒绝单向的对话：　在火热的就业市场中,管理者们必须意识到“评价者是谁”。此外，应与其他可提供的事实相比较，如员工认为他们的管理者是直接关系到他们下一年的职业生涯,那么他们更愿意进入私人绩效对话交谈中.目前绩效管理的沟通对话方式从某方面也反映了一个公司的员工价值主张,就像我们以领导的视角去学习一样。
民主的更新意味着，当员工们第一次真诚寻求与同自己的表现一样领导者交流的时候,此时管理者才能获得正确的反馈信息。不仅只是通过3６0度去评价,　同时也要通过真实的对话进行询问:“作为你们的管理者,我该怎么做？”,此外可以把话题意思转换为“你怎么改进?"和“这就是你应该所注重的。”
２．　成就模型。更多给予员工自主管理范围和权力下方的管理方式也改变了管理原来意义。我们从“任务和成果的监控”到一个“动力绩效、创新思维和集体的成就。”的转变,可以认识到其意义。通过这种认识，我们必须放弃一般上级管理者的架势。如果员工不能做成功,那么管理者的价值也将受贬低。
引导一个团队绩效工作成功,将带来一个特别重大的意义。一个团队人员带来各自不同的技能,他们将相互学习,把好的工作行为渗透到工作中.如果团队评估工作的成果能达到任务的目标,那就随他去吧。返回上面的故事再说明下,评估过程根据最佳绩效成果和同等角色做同等事物的比较,来进行设计和执行。
假设认为绩效评价的核心理念是一个提高个人、团队和业务成功的工具，它将是怎么样的?如果绩效反馈与有关业务的转变、产品或客户体验相关联,它又是怎样的？专注于个人和组织的成功就是真正的重新启动和升级绩效管理。
绩效管理实践需及时更新:我们不应该以20世纪管理思想去管理21世纪员工。

People & Stratｅgy。 201３， Vol。　36 Issuｅ　2， p12—13.　2p。

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本科毕业论文(设计）

外文翻译

题 　 　目　 　 　　 　某企业绩效管理问题研究 　 　
学 　　 院 　 　 　 　 　 　 商学院 　 　 　 　
专 　 业 　 　　　 人力资源管理　 　 　　 　
班 　级　　 　 　　人力101 　 　 　
学 号 　 　 　　　 ２０105211５1１5 　 　 　
学生姓名　 　 　 　 　　田倩倩 　 　　　 　　 　　　 　
指导教师 　 　 　 　 　 蒋懿 　 　 　 　
外文题目　 Perfoｒmance Ｍanagemｅｎt： Rｅcoｎciling Competiｎg Prｉoriｔies
外文出处 　 　 Peｏple &　Ｓtrateｇy 　 　 　　　 　
外文作者 　　 　 Zisｋｉn, Ian 　

原文二 :
Perｆｏｒmａｎce　Managｅment: Reconｃｉliｎｇ Cｏmpeting Prioｒitiｅｓ
Ian　Ziskin　
Ｆour HR ｔhoｕght lｅadeｒs fｒoｍ acａdemia-　Joｈn　Bouｄｒｅaｕ of　thｅ USC Cenｔer　for Effective Organizatｉoｎｓ, Chｒis Cｏllｉns of　tｈe　Corｎeｌl Cenｔeｒ　for Adｖaｎced HＲ　Sｔudies， Ｐat Wright　of　ｔhe Moore Colｌegｅ of Ｂusinｅss aｔ　the Univｅrsity of　South Caｒｏlina, and Dａve Ulrich ｏf Ｕniｖｅrsitｙ　of Ｍichigａｎ　anｄ the RBL　Grouｐ — engａｇeｄ ｉn disｃussiｏns on　Ｐerformanｃe　Mａnａgemeｎｔ ｗitｈ Ian Ｚiskin, Prｅｓiｄent, ＥXec EＸｃel　Ｇroup　LLC and　Bｏarｄ meｍber, HＲ Pｅople & Sｔrateｇｙ。 Iaｎ ａsked　John，　Chrｉｓ,Pat, ａnd Daｖｅ ｔo sｈarｅ theｉr ｐeｒspeｃｔｉvｅｓ　on topiｃs ｉnｃｌuding:
•　Wｈat Pｅrfoｒmance Manaｇement iｓ?
• What　ｍaｋeｓ the　biｇｇesｔ differencｅ ｔo effective vs.　inｅffｅctivｅ Peｒformａncｅ Ｍanaｇement？
•　What the biggｅｓt　sourceｓ ｏf dｅｂate aｎｄ ｄiｓagreｅmeｎｔ ｈａve bｅen ｒegarding Ｐｅrｆoｒmance Maｎaｇement ｏver　tｈｅ ｙeａrs, aｎｄ wheｔher　wｅ have madｅ　anｙ　pｒｏｇress in　resoｌviｎg ｔhese ｉssueｓ?
• If　tｈey weｒe ｇoing ｔo fｉx ｏr　ｋiｌｌ anythｉng aｂout　Performance Mａnagemｅnt， ｗｈat it ｗould bｅ and whｙ?
•　What　bｉg ｉmｐlicａtiｏns there aｒe foｒ ｆuture reqｕired chanｇes to Performance Mａnａｇemｅｎｔ　in　ligｈt ｏf fｕturｅ work， workforｃe　and wｏｒkpｌace tｒenｄｓ？
Ziｓｋin: Theｒe is　a loｔ　of talk iｎ oｒgaｎizatiｏns abouｔ ｗhether Ｐerｆoｒmａnce Managｅment iｓ ｗorkinｇ ｅｆfeｃtivelｙ or　eｖer hａs。 Whaｔ ｄo ｙou　ｔhｉｎk Perfoｒｍanｃe　Mａnagｅmｅｎt　iｓ？
Collins： This mａy ｂe the qｕｅｓtｉoｎ oｆ ｔｈe yｅａr. Pｅrfｏｒmaｎce Ｍanａｇemeｎt has ｂecome　eｖerything aｎd tｈｅｒefoｒe nothiｎg。 It sｅｒvｅｓ so many　ｐurposes —　cｏmpensatｉｏn，　feeｄback, tａlent devｅｌopmｅnｔ, ｓucceｓsiｏn,　ｅｔc. —　ｔhat　iｔ ｍａy not ｓｅｒｖe aｎｙ pｕrpose very weｌl。　
Bｏｕdrｅau: It’s ａｎ ongｏing　relａtionshｉp to　ｂalancｅ tｈｅ neｅd to ｅvaluａte　ｐeｏple　with　the nｅｅｄ　to devｅlop thｅm。 It’ｓ ｎot abｏut bｒｏmides，　ｆoｒmｓ， ｓcｏres,　tools or systems。
Wｒight: Ｐeｒformａnce Manａｇeｍenｔ ｉs about ａligning beｈaviｏr iｎ a way tｈat ｉｎcreaseｓ ｏrganiｚatiｏnal　ｅfｆectｉveneｓs。　
Ulrｉch： Ｉ thinｋ　we neｅｄ　to　look　ａt Ｐｅrformance Ｍanａｇemenｔ frｏm　three levels: cultuｒal, sｙstems ａｎｄ perｓonal。 At tｈｅ　culturａl　ｌｅvel, iｔ’s　about ｗhｅthｅr　the　orgａｎiｚation　ｊｕｄｇｅｓ peopｌｅ　based　ｏn mｅritocrａcy (resultｓ）， hieｒaｒｃｈy (power) oｒ ｒｅlａtionships （cｏｎｎections）. At　the ｓystems leｖel, ｉt’ｓ　ａbout dｅteｒｍｉninｇ whetheｒ pｅoｐｌe meeｔ oｒ　miss oｂjectiｖes。 At　ｔhe pｅrsonal　level, it's　about　assessiｎg　tｈｅ indｉｖidｕａl’s　dedｉcatiｏn　to delivｅr bｏtｈ fｉnaｎciａl and soｃiａl ｒｅｓults．　
Zisｋiｎ：　Given yｏuｒ poinｔ oｆ vｉew aｂｏｕt　Performaｎce Manaｇｅment,　what maｋeｓ　the ｂｉggｅｓｔ difference tｏ whether it is ｅffｅｃtiｖe ｖs. inｅffeｃtiｖｅ？
Colｌins:　It starts　witｈ ｈaving ａ culｔｕre of opｅｎnｅｓs,　honesty and real feｅｄｂack — and tｈen holｄiｎｇ　people accounｔａbｌe。 This pｒocess　ｂeginｓ anｄ　eｎdｓ wiｔh　goｏｄ　leａders， anｄ all of　ouｒ ｍonｅy shouｌd be inｖｅstｅｄ in deveｌｏping leaders tｏ lead， raｔhｅr　ｔhaｎ spenｄｉng money on ｎeｗ Perfｏｒmａnｃｅ Ｍａnagｅment sｙｓteｍｓ and tｏoｌｓ．
Bouｄreaｕ: Ｅｆfecｔiｖeness resｔs　in tｈｅ sｋilｌｓ　anｄ motｉｖations ｏf thｅ　people inｖｏlved, noｔ ｉｎ the Perforｍaｎce　Ｍaｎagemenｔ systeｍ ｉtｓeｌf.　It ｉｓ paｒticｕｌarly ｉmportant to crｅate a shared ｆrameｗｏｒk and　prｉoritiｅs ｂｅtween mａnagerｓ　aｎd thｅir　emｐloｙｅeｓ.
Ulrich: Ｔhe　four gｅｎｅric sｔeｐｓ of Pｅrfoｒｍａnｃe Manaｇemenｔ have remaｉned ｒelativelｙ　stablｅ oｖer　tiｍｅ: sｅt ｓtａndards, assesｓ agaｉnｓｔ ｔhｏse ｓtaｎdardｓ,　allocaｔe　coｎsequences ａnd　pｒｏｖidｅ　feｅｄｂａｃk. Iｍprovemeｎｔs in the ｅffectｉveneｓs of Ｐｅrfoｒmance Ｍanagement ｈａve ｃoｍｅ　fｒom eｎａbｌinｇ eｘternａｌ stａkehｏlｄｅrs ｔo ｐｒovide　inpｕt on　ｓtaｎdarｄｓ ａnd ｐerfｏrmaｎce, ｍaking the　pｅｒfｏrmance ｄｉscussion　moｒe aboｕt thｅ ｆuturｅ ｔｈan the paｓt,　using technｏｌogy to simplｉfｙ ｔhe pｒocｅss， ｔailoriｎg thｅ consequenｃes to better reflecｔ　ｉｎdｉｖｉｄｕal emｐloyee contｒiｂｕtions and　value, anｄ acｃommodａting both ｔｅａm ａs well ａs indiviｄual ｆeｅｄback。
Ｗｒight： Bad toｏls,　bad evaluations, bａd ｆeedbａｃk and bad linkｓ ｔo ｒewａrd systｅms ｌｅad　tｏ ｂaｄ Performance　Manａｇemｅnt。
Ziskin: Iｆ yoｕ　lｏｏｋ baｃk　over　the years of　dｅbate about Ｐeｒfｏrmaｎce Manａgemｅnt， whａt one ｏr tｗo tｈiｎgs ｓtaｎd　ouｔ　ｉｎ your　ｍind aｓ ｔhe　biｇgｅsｔ ｓｏｕｒcｅs of dｅbａｔe and disaｇreeｍent?
Boｕdｒeau：　Ｔｈe biggest ｄebａｔe has been aｂｏut wｈａt arｅ we tｒyinｇ　to aｃｈｉeve? It's　aｌｗays ｂeｅn abｏut　developｍeｎｔ of　peoｐle vs。 eｖalｕatioｎ　of tｈeiｒ　ｐerfｏrmanｃe， ａｎd　wｈether these two　ｄifferent prioriｔiｅs　cａn　be ｒecｏncｉled。
Collinｓ： Do yｏu ｓepａｒａｔｅ ｐerformａnce　ｆeedｂacｋ frｏm cｏmpensａtion, and how　ｄo　yoｕ　ｄｏ bｏtｈ？ Ｗe alsｏ neｅd ｔｏ lｅaｒｎ tｏ seｐａrate tｈe　dｉsｃuｓsｉon　aｂｏuｔ curreｎｔ ｐerformanｃe　fｒom the　future　—　fuｔure　ｒolｅs