浅谈如何做好项目团队管理.doc
《浅谈如何做好项目团队管理.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《浅谈如何做好项目团队管理.doc(4页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-浅谈如何做好项目团队管理王钦俞 杨松 摘 要:团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中,团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活,反应更迅速。对于项目操作来说,中途换人是很忌讳的事情,每一个阶段的工作都是不同的,中间也存在衔接,一旦换人,就会脱节。同时,还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。要成功的管理好一个临时项目团队,完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。关键词:项目团队 体系规划 事前规避
2、 非正式沟通 绝对权利 自国家4万亿投资拉开序幕以来,我国基础设施领域便迎来了大建设高峰。对于许多项目经理而言, 临时项目团队管理是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个临时项目团队中,有各种不同的人员,他们具有不同的背景,来自不同的地域,有着不同的特长,也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长,并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致, 是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。目前,各行各业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式,同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念,通过项目团队管理的形式进行了深化。项目管理成熟度模型是当前项目管理领域的一个研究
3、热点,关于建设工程项目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大进展。但是,在很多的建设工程项目管理中,管理者关注的焦点是进度、质量和成本,而对于与三大控制目标没有直接关系的项目团队管理,并没有给予足够的重视。而项目团队管理的完善,对于加快工程进度、确保工程质量和降低工程建设成本有着重要的作用。而且,随着现代管理和技术的不断发展完善,传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满足现代项目建设的需要。项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用,他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事, 需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等,为团队成员解决后顾之忧。山东省某工程建
4、筑公司于 2004 年 4 月开建了一个项目,在公司内部、社会以及专业劳务机构找了一些人员来完成这个项目,计划在 10 月完成,但项目启动以后,一直到 12 月还没有完工。虽然这个项目在事后通过及时地补救挽回了一些损失, 但其中就有这样的问题:在项目工作计划安排中,写到 6月到 8月实行调研,10月进行方案设计,但没有具体的实施计划。一般情况来讲,阶段性的计划按周计算,而子计划就应该精确到天。在这个项目中,就缺少这样的细分,这是项目经理应该监督的。在这个项目中,突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说,中途换人是很忌讳的事情,每一个阶段的
5、工作都是不同的,中间也存在衔接,一旦换人,就会脱节。同时,还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。一个临时组建的团队,在实施项目的时候,以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要成功的管理好一个临时项目团队,完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。一、完整的人员体系规划完整的人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理,首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中,有的人工作能力很突出,但是工作积极性不强,这时候除了需要解决体制问题,以激励机制来促进其工作的积极性,还需要拟定刚性的工作计划,定制详细的工作计划。 其次,检查工作计划。在
6、一个新组建的团队中, 每个人的能力都很突出,但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”, 更具成果地推进计划。再次,就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路,主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的,类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲,在项目实施过程中,不是去完善这些人员的知识结构,而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电,他们则摒弃了理论化的培训思路,通过兼顾知识技能和“训”的特点,以员工素质是项目成败的关键为出发点,根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”
7、的原则,狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际,集中组织了外出观摩考察37次,集中组织外部培训4322人次,集中组织内部培训5683人次,工区组织内部业务培训3243人次,启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训,实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗,有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中,强调各岗位的工作规范,对每位员工进行职业化教育。二、人员冲突的事前规避作为一个项目经理来说,面对团队成员的冲突, 需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时,项目管理人员应
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 浅谈 如何 做好 项目 团队 管理
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【二***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【二***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。