基于集成产品开发IPD-系统性地建设研发管理体系.doc

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基于集成产品开发IPD，系统性地建设研发管理体系

　　今年来，中国经济和中国企业遇到了前所未有的挑战，越来越多的企业已经意识到，如果企业不搞研发，不加强产品及技术创新，无异于等死。但是，投入大量资源搞研发，又可能是找死，因为中国大多数企业赢利水平已经很低，而且研发投入的风险很大。所以，如何建立高效的研发管理体系，已经成为很多企业的战略性课题。
　　显然，企业并不擅长于现代研发管理体系的建设。如果靠自己摸索，不仅会走很多的弯路，而且最后只得到一套四不象的东西，发挥的作用有限。正确的做法是系统性地引进一套先进的、成熟的研发管理模式。作为业界最佳实践的研发管理模式，IPD(集成产品开发)无疑是企业明智的选择。
　　基于IPD体系，企业可以从以下五个方面来系统性地建设研发管理体系：
　　1. 产品战略及规划体系
　　2. 业务决策评审体系
　　3. IPD组织体系
　　4. IPD流程体系
　　5. IPD绩效管理体系
　　产品战略及规划体系和产品决策评审体系关注“做正确的事”，IPD组织体系、IPD流程体系和IPD绩效管理体系关注“把事情做正确”并高效地完成。
　　以上五个方面管理体系的主要内容、需要贯彻的指导原则、构建的基本思路如下：
　　1. 产品战略及规划体系
　　主要内容：产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术规划流程、市场需求管理流程、市场需求数据库、市场调研及情报系统、集成组合管理团队(IPMT)、组合管理团队(PMT)、技术管理团队(TMT)等。
　　指导原则：基于市场的原则(从市场的角度而不是从产品的角度做规划)、前瞻性原则、明确定位原则、平台化及系列化规划原则。
　　基本思路：“四化”——团队化、流程化、信息化、工具化，即成立跨部门的团队负责制定产品战略及规划并进行决策，建立完善的规划流程，基于充分的数据和信息进行分析并获得对市场的洞察，强调采用一系列专业的方法及工具。
　　2. 业务决策评审体系
　　主要内容：业务决策评审点(DCP)、业务决策评审流程及运行规范、业务计划书编制规范、研发合同编制规范、产品退市计划规程、集成组合管理团队(IPMT)、IPMT秘书机构、产品开发团队(PDT)、生命周期管理团队(LMT)在DCP中的角色及职责等。
　　指导原则：业务(投资)控制风险、及时决策原则、承诺及授权原则。
　　基本思路：在产品开发过程中，分别设立概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审(量产决策评审)，由PDT提出业务计划书及决策建议，供IPMT决策;在产品生命周期中，由LMT提出(如果没有LMT，可由PMT或产品经理)产品退市建议及退市计划，提交IPMT决策。
　　3. IPD组织体系
　　主要内容：企业组织架构图、产品线组织结构及职责划分、跨部门团队(IPMT、PMT、PDT、TDT等)角色及职责、运行机制、职能部门划分及职责、职位体系、资源池运行规范等。
　　指导原则：跨部门团队协同原则、扁平化原则、充分授权原则、产品线与资源/能力线并重原则、资源平衡原则、文化导向原则。
　　基本思路：在公司或事业单位(SBU)层面上，设立“产品线+资源线”的重度矩阵结构，根据具体项目情况适当结合项目型结构或职能型结构，采用各方面的配套措施，使矩阵结构有效运行。
　　4. IPD流程体系
　　主要内容：IPD体系流程框架、IPD产品开发流程(袖珍卡、阶段流程、角色及职责、活动说明、模板)、TPD(技术平台开发)流程(袖珍卡、阶段流程、角色及职责、活动说明、模板)、支撑性子流程及相关规范、模板，包括系统工程(SE)、硬件/软件等领域设计、项目管理、文档管理、技术评审、质量保证、CBB重用、需求管理、物料选型及认证等、以及支撑流程体系运行的IT系统(PDM系统、协同平台等)。
　　指导原则：结构化原则、并行原则、平衡原则、全流程责任原则、持续优化原则。
　　基本思路：自上而下，先构建整体框架，然后层层展开和细化;先主后从，先构建主流程，再识别和划分支撑性子流程，使主流程与子流程有效衔接;由外及内，以客户的要求和需求为出发点，明确流程的关键活动及内部逻辑关系;先流程重组(BPR)后IT化，在流程构建过程中，不是简单地把现在的做法变成流程，而需要实施流程重组或优化，然后实施IT系统，使流程固化并高效运行。
　　5. IPD绩效管理体系
　　主要内容：IPD度量指标及KPI指标体系、绩效管理流程及制度、部门绩效考核办法、项目绩效考核办法、绩效与薪酬挂钩方案等。
　　指导原则：公平合理原则、定量与定性相结合原则、目标导向原则、SMART原则、过程管理原则、激励为主原则。
　　基本思路：关注绩效目标及计划环节，从KPI和定性工作两个方面制定目标;强化绩效辅导环节，做实过程监控;优化绩效考核环节，淡化评分，适度区分考核等级(如区分为A、B、C三级)，做好绩效反馈;简化绩效结果运用，避免绩效考核结果与工资、奖金频繁而紧密地挂钩，加强在绩效管理过程中信任、授权、认可、荣誉等非经济激励因素的运用。

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