2021-2022收藏资料集团公司信息化建设项目可行性报告.doc

巨化集团公司信息化建设项目可行性研究报告巨化集团公司汉普管理咨询(中国)有限公司巨化集团公司：法人代表 （公章）汉普管理咨询(中国)有限公司：法人代表 （公章）汉普管理咨询有限公司资质证书目 录概述31项目背景及编制方案的依据51.1 项目背景51.1.1时代变迁对企业管理的挑战51.1.2 适应时代变迁的全程供应链管理81.1.3 企业内部供应链管理是全程供应链管理的基础81.2 编制方案依据102巨化集团公司基本情况112.1 企业整体发展战略112.1.1 企业概况112.1.2 企业发展战略和“十五”发展规划的基本思路112.2 企业竞争环境132.3 企业管理现状问题分析142.3.1 企业经营组织结构图142.3.2 企业管理现状问题152.4 竞争策略分析183巨化集团公司信息化的现状、需求分析及改造的必要性203.1 集团信息化现状分析203.2 业务需求分析213.2.1 采购与库存213.2.2 营销和销售213.2.3 生产制造223.2.4 财务233.2.5 其它243.3 改造的必要性244巨化集团公司信息化整体发展方案及目标274.1 集团信息化整体发展方案274.1.1 信息化建设总体思路及目标284.1.2 信息化建设与管理创新相结合294.1.3 信息化建设实施原则32概述本报告是巨化集团公司（以下简称巨化）与汉普管理咨询（中国）有限公司（以下称汉普或汉普公司）一起对巨化的信息化建设项目提出可行性研究方案。在本报告的编制过程中，遵循了如下原则：v 以科学的、全面的、长远的眼光来看待企业信息化建设。v 针对企业的实际情况，切实解决企业信息化建设所面临的实际问题。v 以求实的态度提出解决方案，务求实效，避免盲目投资。本可行性研究报告分为10个部分。在第一部分（项目背景及编制方案的依据）中，对巨化信息化建设项目的提出背景进行了说明。 在第二部分（巨化集团公司基本情况）中，具体阐述巨化的整体发展战略、“十五”发展基本思路、行业竞争环境、企业目前面临的管理现状和竞争策略。在第三部分（巨化集团公司信息化的现状、需求分析及改造的必要性）中，对巨化提出的信息化现状进行分析，并结合前述的分析对巨化信息化建设项目的必要性进行了研究。在第四部分（巨化集团公司信息化整体发展方案及目标）中，阐述了巨化为适应新时期市场环境、管理创新、业务创新的需要而进行的信息化建设的整体方案和目标。在第五部分（本次改造实施的主要内容与目标）中，对本次信息化改造实施的主要内容进行阐述，包括具体实施方法的说明、实施队伍的组成、具体实施的时间安排及相应的工作内容。在第六部分（本次改造项目总投资及资金来源）中，对项目建设总投资进行了估算、对资金筹措方案进行了说明。在第七部分（资金构成）中，对巨化信息化建设项目所需资金的构成进行了说明。在第八部分（人员培训与技术援助）中，对巨化各个层面员工的培训和技术援助方案进行了阐述。在第九部分（工程实施与进度计划）中，对巨化信息化建设项目的工程实施和进度计划进行了阐述。在第十部分（项目风险分析及控制）中，对巨化在信息化建设过程中潜在的项目风险和阻力进行了分析，对信息化投资的风险识别、回避、控制等进行了分析，对项目实施方法、项目成功关键要素以及项目所需的变革管理进行了研究。1项目背景及编制方案的依据1.1 项目背景随着信息技术的飞速发展与广泛应用，人类社会已从工业经济时代逐步进入到知识经济时代。在工业经济时代，质量和成本是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前知识经济时代，持续创新则是企业取得竞争优势的主要手段，客户满意度及对市场需求的快速响应则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国已经加入WTO，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以客户、竞争和变化为特征的时代背景。巨化是一家建于1958年、有着40多年历史的国有特大型企业，公司拥有总资产60多亿元，年销售收入20多亿元，是一个具有氟化工、氯碱化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、电力热能等21大类200多个产品品种的多行业的大型化工联合企业。化工企业是流程型生产行业，生产过程复杂，工艺相对稳定，有严格的过程控制和安全生产要求，满负荷连续生产是化工企业降低生产成本的有效方式，生产过程中原材物料管理占有重要的地位。巨化所需的大宗原燃料和产成品大多是大吨位的，供应商和客户相对集中，因此，与离散性行业相比，化工企业的供应链有其独特性。由于化工产品生产连续进行，工艺参数、操作参数和管理参数大量产生，因此化工企业的ERP系统必须具备快速处理大量信息的能力，应具有复杂数学模型的演算能力，要有宽带网络的支持，以上特征使得化工企业管理的复杂性大大增加。 而顾客需求的多样化和技术进步使得产品寿命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求巨化对不断变化的市场做出快速反应，获得竞争优势。1.1.1 时代变迁对企业管理的挑战在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和发展，必须要进行一场新的管理革命。主要表现在以下几个方面：n 技术创新持续进行，速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，企业可以通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势，知识经济时代的的目标是创新。知识经济时代的创新是有计划的、连续出现常规活动，这些创新活动主要是集体合作的产物。与知识经济时代完全不同，工业经济时代的创新没有计划，带有很大的偶然性，而且创新一般来自杰出的个人，创新一旦完成，长时期较少变化。n 企业竞争优势来自创新在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求，但在知识经济时代，企业竞争优势更来自对创新的追求。n 顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短在知识经济时代，企业面临的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，客户不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据客户的需求“量体裁衣”。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而由贸易壁垒的取消而引发的全球经济一体化的趋势，意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不需要，也不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短，企业如果不能即时对市场需求变化做出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，就会面临被淘汰出局的威胁。n 竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业发展已进入国际化发展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自跨国公司的竞争压力。在化工行业，国际跨国集团如DuPont、DOW Chemical、Hoechest、日本旭硝子、大金等公司纷纷抢滩国内市场，这些跨国企业不仅整体实力强大，拥有极强的产品研发能力、雄厚的技术和资金能力，同时，还拥有较强的品牌和市场运作能力。近年来纷纷以合资、独资方式在中国市场中进行研发、生产、销售高附加值产品，对国内化工企业的发展造成巨大的竞争压力。以上几个方面，可以归纳为影响当今时代中国企业生存与发展的三股力量，即是：顾客、竞争和变化，时代的发展要求我们必须审视我们由来已久、已经习惯了的企业运作和管理模式。1776年，自从亚当h斯密斯（Adam Smith）在国富论中首次提出“劳动分工理论”以来，这种分工理论就深刻地影响着企业的组织形式和管理模式。1911年，弗雷得里克h泰勒（F.W. Taylor）在以科学管理原理为代表的著作中系统地阐述了“制度化管理理论”。在过去的100年中，基于“劳动分工理论”和“制度化管理理论”的管理思想得到极大的发展，并取得了巨大的成就，它的组织力量大大推动了化工、汽车、钢铁、机械制造等工业的在初期的迅猛发展。几个世纪以来，“劳动分工理论”一直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林”的盲点。并且“制度化管理理论”导致了金字塔式的“科层制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制。当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。“科层制”中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。此外，在“科层制”管理体制下，各子、分公司及部门往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量正成为无形的障碍，人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下，传统的专业化分工已经越来越不能满足现代企业管理实践的需要，大规模生产已经被大规模定制所替代。企业正面临着巨大的变化，如客户需求、产品生命周期、市场增长、竞争规律或性质等等，一场新的管理革命正在进行，企业必须寻求能够突破传统约束的管理理论和方法，以获得企业持续的发展。1.1.2 适应时代变迁的全程供应链管理与以客户为中心、快速响应客户个性化需求的管理相对应的是全程供应链管理。现代社会需要企业共同纳入一个供应链、协同制造来快速响应客户需求。在当今社会分工日益细化的今天，当客户个性化需求不断发生变化、企业要做到完全实现快速响应时，仅仅依靠企业本身已显得力不从心。因为这需要营销环节、研发与设计环节、生产制造环节、外协制造环节、采购环节、物流配送环节等同步快速响应，即整个供应链的快速响应。但是供应链本身具有跨边界、跨组织实体、跨地域的物理特征。因此当今时代变革对企业管理的挑战就是如何实现从注重内部管理向供应链管理的转变，以有效缩短供应链中各环节间的响应时间，并降低供应链物流各环节的库存量。有效的供应链策略应当是：从内部资源计划到尽可能利用社会资源、构建自己的供应链，供应链对客户需求的同步响应，以快制胜，在供应链中建立自己的核心价值、实现从单一企业竞争到“供应链竞争”。但是仅仅依靠传统供应链的通讯、交易与管理手段，不能根本地改变对客户个性化需求的快速响应，只有充分利用信息技术手段，构建电子化供应链才是管理的根本出路。全程供应链的模式扩展了供应链管理的内涵。它运用供应链管理思想，整合企业的上下游的产业，将产业上游供应商、产业下游经销商（客户）、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行一体化的整合，构成一个电子全程供应链网络，以消除整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。这种模式弥补了传统供应链的不足，它不仅局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。同属一个供应链上的厂商之间不再是一种你死我活的博弈关系，而是形成一种相互依赖、相互促进，最终实现双赢或多赢的格局。1.1.3 企业内部供应链管理是全程供应链管理的基础供应链是从原料到最终用户的所有活动，这包括原料供应与采购、生产计划、材料处理、订购过程、财产管理、运输、仓储以及客户服务。充分了解顾客需要什么，什么时候要，然后迅速把产品/服务送到顾客手上，这就是供应链管理（图一）。简单说，供应链管理是对产品和服务的生产制造以及对客户交货过程的管理。成功的供应链管理应该能通过联系和协调所有这些活动使之成为一个集成的、完美的过程，并将这一供应链过程中不同的参与者调动起来，形成有机的整体。除了企业组织内部各个部门外，在供应链上这些参与合作者还应包括供应商、发行商、运输业主、第三方后勤服务公司和信息系统供应商。重要的是，供应链管理必须借助信息系统与供应链的伙伴信息共享、信息交换。通过网络（如互联网Internet、企业内部网Intranet和企业间网络Extranet）来获得、传递、控制供应链上的资金流、物流和信息流，以实现在现有供应链的快速、高效、协同运行和具备在必要时迅速重建新的供应链的能力。图1-1：典型供应链示意图图1-2：典型扩展供应链示意图为了适应新型的、多变的国际化市场环境，确立企业的竞争优势，提升企业可持续发展的能力，实现巨化的宏伟目标，巨化必须要突破传统，建立新型的企业系统和经营机制，推动业务流程重组、组织变革、资源优化、手段改进、管理模式改善等变革管理。1.2 编制方案依据本文件的编制主要依据以下文件：巨化集团公司“十五”发展计划及2015年远景目标巨化集团公司信息化建设项目建议书巨化集团公司信息化需求分析建议书关于下达2002年国家重点技术改造项目计划（第八批国债专项资金项目）的通知国经贸投资2002548号浙江巨化集团公司信息化建设项目可行性研究报告项目服务合同2巨化集团公司基本情况2.1 企业整体发展战略2.1.1 企业概况经过近五十年的发展，巨化已经成为一个具有氟化工、氯碱化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、电力热能等19大类200多个品种的多行业的大型化工联合企业，是国家特大型企业、浙江省最大的化工生产基地和国家十八大化工基地之一。以其为核心，由下属55企业和院校组成的巨化集团经国家批准已进入国家120家试点企业集团行列。2001年，巨化集团拥有总资产66.1亿元，净资产16.9亿元；年工业生产总值23.2亿元，销售收入22.5亿元，实现利税2.35亿元，净利润6815万元，出口创汇2195万美元；全员劳动生产率达到12.9万元/人年；各项经济指标均排在国内化工行业企业的前列。巨化集团现拥有无水氢氟酸、甲烷氯化物、聚四氟乙烯、偏氟乙烯、氟致冷剂、烧碱、聚氯乙烯、电石、合成氨、医药、农药、塑料加工等一百余套技术较为先进、具有一定规模的生产装置，产品远销国内外市场。巨化还拥有较完善的自备水、电、污水处理公用工程配套设施包括与国内外信息通讯互连的基础网络，为巨化未来的发展提供了优越的基础条件。巨化最大的子公司浙江巨化股份有限公司成立并成功上市以来，巨化融资渠道进一步拓宽，投资成本有所降低，投资决策体制得到改革完善。随着公司内部管理体制的逐步建立和完善，公司的经营机制更加灵活高效，企业的整体竞争能力得到增强。2.1.2 企业发展战略和“十五”发展规划的基本思路巨化在新世纪初的整体发展战略是“以提高综合实力、服务社会大众为宗旨，以高新技术产业为主导，依靠技术和管理创新。推进人才工程着力抓好产业和资本两个经营，突出以氟化工为核心，加快结构调整，培育核心竞争能力，形成精细化工、合成材料、生物化工三大支柱，建成多元化、现代型、国际性的具有较强势力和竞争力的巨化集团”。巨化 “十五”发展规划的基本思路是：坚持以提高综合实力、服务社会大众为宗旨，立足于国际国内两个市场、两种资源，依靠科技进步，通过技术改造和资本运作，加快结构调整步伐，建立以氟化工为核心的相对合理的产业体系和产品结构，把巨化初步建成产权多元、投融资多元、股权多元、人才结构多元的具有高效型经营机制和知识经济特征的大企业。具体说，要坚持抓住转变经营机制和经济增长方式这一根本性的发展关键，充分掌握和分析国内外两个市场的发展态势和科技形势。正确处理核心事业与多元化发展之间的关系，实行引进国际先进技术和管理成果与自我发展相结合的创新战略，积极开展以提高技术装备水平、提高产品质量、改善产品结构为目的，以节能降耗、清洁工艺生产和经济规模经营内容的技术改造活动，高效进行资本运营，盘活存量资本，剔除不良资产，优化资本结构，实现低成本扩张，力争在“十五”末期，初步构筑起以高新技术产业为主导，以氟化工为核心，精细化工、合成材料及其加工、生物化工为支柱的行业和产品框架，建成多元化、现代型、国际性的巨化集团雏形。“十五”期间，巨化将在“九五”基本实现现代企业制度运行机制的基础上，为适应市场经济信息化发展需要的树立良好的企业形象，要逐步形成以杭州为决策中心，衢州本埠为主要生产基地，向沿海开放城市辐射发展，并加快走向国际，逐步建立国外分支机构的运作模式。从地域上来看，以沪杭甬、杭金衢高速公路和铁路沿线为发展骨架，以杭州为中心和支点，以上海和深圳为两翼，以衢州为后盾，进军国际市场。从行业和产品结构调整上看，将突出体现对巨化现有行业及产品结构的层次性分析和有所取舍的发展思路，树立氟化工在巨化行业结构中的核心地位，积极培育精细化工、合成材料及其加工、生物化工三大支柱，配套发展煤化工、氯碱化工两大基础，逐渐收缩、转移一些弱势、劣势产业，力争在“十五”期间形成主业突出、结构合理、市场竞争力较强的行业和产品框架。巨化 “十五”发展的奋斗目标和重要经济技术指标是在基本完成“九五”计划的基础上，通过全体员工的积极努力，在发展速度和经济效益同步增长，总体发展水平高于全国平均值的前提下，到2005年努力实现：“十五”期间，巨化预计投资总额目标为33亿元，其中固定资产投资约占85%，资本经营投资约占15%。到2005年精细化工及高新技术产品的销售额占销售总额的65%以上，重点发展行业氟化工和精细化工、高分子材料及其加工、生物化工（一个核心和三大支柱）占80%以上。2.2 企业竞争环境自1958年建厂以来，经过多年不断努力和进取，巨化取得长足的进步和发展，目前已经成为国家特大型化工骨干企业。随着全球经济一体化的趋势和中国加入WTO, 国内市场的逐渐开放、信息化技术的飞速发展、先进管理手段尤其是信息技术手段在企业运营中的广泛运用，化工行业中企业的发展已进入全球一体化和国际化发展空间。化工企业竞争不再受地域、市场限制，国内化工企业越来越承受着来自国际化企业，特别是来自集尖端化工技术高度垄断、资金高度密集及市场全球化运作的跨国集团的竞争压力。许多化工行业国际跨国集团如DuPont、DOW Chemical、Hoechest、日本旭硝子、大金等公司纷纷抢滩国内市场，这些跨国企业不仅整体实力强大，拥有极强的产品研发能力，雄厚的技术和资金能力，同时，还拥有较强的品牌和市场运作能力。其中一部分跨国企业近年来纷纷以合资、独资方式在国内建厂生产、销售高端、高附加值产品，对国内化工企业、特别对像巨化规模的特大型企业的长期发展造成巨大的竞争压力。例如，国内甲烷氯化物市场，一直受到跨国巨头的注目，近年来有多家跨国公司进军国内市场，与国内多家企业合资建设甲烷氯化物装置，最小规模为30Kt/a, 最大是DOW化学在天津的合资项目，规划规模为100-150Kt/a, 随着这些项目的建成投产，国内甲烷氯化物市场的竞争将日趋白热化。尽管巨化目前是国内规模最大、技术最先进的甲烷氯化物生产企业，但是要巩固和提高在全国乃至国际市场的地位，还必须尽可能扩大生产规模，尽早形成100Kt/a的产能。氟化工产品方面，高端产品的技术和生产集中在少数跨国企业，这些跨国企业包括：3M公司、杜邦、大日本油墨公司、旭硝子、大金公司等，而国内有能力生产的企业相对较少，主要有上海3F、江苏梅兰、山东东岳等。与跨国公司相比，无论是技术能力、资金规模、生产能力和生产装置水平，还是市场营销能力方面都存在一定的差距。2.3 企业管理现状问题分析2.3.1 企业经营组织结构图为适应市场经济发展需要，逐步形成以杭州为决策中心，衢州本埠为主要生产基地，向沿海开放城市辐射发展，并加快走向国际，逐步建立国外分支机构的运作模式。巨化现有的经营组织结构图和整体业务布局如下图所示：图2-1：巨化运作模式与现有的经营组织结构图2.3.2 企业管理现状问题巨化的企业管理已经建立了一套较为完善的规章制度和绩效考评体系，但由于多种原因，在企业发展进程中也存在着急需解决的诸多问题，它们会影响企业的高效运营。管理模式和方式不够先进：巨化目前仍以传统的“科层制”管理模式为主，“科层制” 管理模式容易使企业管理层次重叠、各部门职能上划分不明确、交叉不清、冗员多、费用高、对市场反应迟缓，内部信息沟通的渠道加长、信息传递的时间加长、内部沟通成本剧增。比如，在某一环节出现问题时，可能会造成其它部门不能积极配合协同解决，易导致问题逐级扩大化。新经济的发展要求企业快速响应客户，建立以市场为导向的组织模式，而巨化面向客户的相关部门分散在不同的分子公司的管辖范围内，经常需要协调、沟通，使得对市场反应不够快。管理手段相对落后：巨化几年前就自主开发了综合业务系统和财务核算系统，部分的分、子公司的采购、销售等经营、管理活动采用了计算机信息系统，但应用深度不够，只反映在事后的信息处理方面；另外，供应、销售、财务等管理系统之间没有很好地实现实时的数据集成，各个应用系统之间存在着一定的脱节，系统的总体效益得不到很好的发挥；另外，这些系统主要是面向业务人员的，系统应用目的也是为了提高业务人员的工作效率、减少重复性劳动等，对于数据分析、优化决策等方面应用很少。这些都制约着管理水平的进一步提高。成本核算简单、粗糙：财务上使用自行统一开发的财务软件，与生产、销售、供应等系统之间数据共享处理烦琐，造成了部门之间数据有重复录入、工作量大的现象。生产、销售、采购环节的有效信息无法实时地引入财务系统进行核算，造成成本核算相对简单，生产决策需投入大量的人力和时间，成本核算的准确性有待进一步提高。采购供应环节：公司采购按照“集通放专”的原则进行管理，通用物料由物资装备分公司统一采购和管理，专用物资由分、子公司的供应科进行采购。虽不存在重复采购现象，但由于整个集团的物流、资金流没有得到有效的整合，因此不便于材料的统一管理、资金的统一规划和物资资源的全集团共享。整个集团公司的大部分采购业务还停留在手工作业下，采购部门对生产原料需求计划和库存数据无法及时、准确的掌握，造成库存资金占用较大、原材料管理成本上升等问题，亟待解决。入库单据管理不规范，入库单的录入是在发票到后才执行，往往出现货物入库甚至领用完成后才登记入库单的现象，为账务处理带来极大的不便和隐患。由于财务、业务信息无统一系统管理，年底盘点对账困难，财务和业务帐数据有时对不准。财务环节：目前，巨化会计核算采用二级核算制度，集团是一级，各分子公司属二级核算单位。财务与业务部门各自采用独立系统进行信息处理。系统之间规则不统一，数据无法实时共享，信息重复录入，效率较低。财务系统亟待在财务管理层次、全面预算管理等方面加以改进，同时应建立一套与销售、采购、仓库等集成的信息系统，以解决目前手工与计算机辅助核算的混合工作方式。企业的管理，从根本上说，可以理解为制度和例外决策的有机结合。从这个角度看，把巨化的管理问题集中表现可以归结到：图2-2：从企业管理六要素评价巨化现存的问题借助信息化手段，巨化的未来业务流程优化解决方案的总体思路是：1、通过建立科学的管理模式来规范企业的决策制度，改善企业的管理基础，巨化确定了完善法人治理结构的未来管理模式，提出了“集中决策、分权经营、资源优化、有效监控”的管理方针。2、通过流程变革，职能调整来尽可能地消除企业内部存在的推诿扯皮、管理真空现象，提高管理协调的效率。3、为企业提供一个“搭建巨化营销体系”的总体构想，以销售业务作为源头，向供应链的上游环节传播市场导向意识。4、结合业务流程优化与巨化的整体战略相结合，以ERP系统为手段，提高企业的信息共享程度，规范采购管理以降低采购成本，理顺流程以降低协调成本，改进库存管理、提高营销能力以降低资本成本，将巨化的低成本战略落在实处。最后，我们必须意识到，即使企业拥有了一套完善科学的管理制度，但真正能把制度推行起来还是需要依靠人的因素，因此，发挥管理者的领导作用是非常重要的。一个科学合理的绩效考核体系有利于企业文化的正确导向，健康向上的企业文化不仅有利于管理者领导能力的发挥，也是企业管理水平能够持续改进提升的驱动力。2.4 竞争策略分析综上分析，化工行业企业总是面临诸多不稳定的竞争环境，全球经济一体化、政府相关产业政策的宏观调控、新市场扩张、多变的客户需求、快速响应市场的压力和电子商务可能带来的冲击等。所有这些因素，既给巨化未来的发展带来诸多不利条件和约束，同时也相应的带来潜在的、前所未有的发展机遇。当前摆在巨化迫切的工作是如何应付在新经济环境中企业所面临竞争压力和挑战，通过增强企业自身优势，把握新经济环境下为企业所带来的各种发展机遇。 经过“七五”期间努力，巨化一直寻求能够带动公司整体发展的新兴行业和核心事业，通过大量深入的调查研究，结合中国国情、浙江省情和巨化自身的实际，确定了以氟化工为核心的产业发展基本战略，并经过“八五”、“九五”的实施，氟化工在巨化的核心地位已经逐步凸现出来；氟化工产品是近年来巨化技术含量最高、最具竞争力的产品，经济效益已经跃居第一位；巨化氟化工产品的发展带动了煤化工、盐化工等基础行业的稳步发展，促进了传统基础行业的技术装备水平和规模效益的提高，减轻了基础化工原料的市场竞争压力；氟化工产品的发展为巨化未来的长期发展打下坚实的基础，为巨化向含氟精细化学品、含氟高分子材料、含氟医药和农药等高新技术产业发展带来广阔的前景。巨化氟化工产业中的生产装置，生产装备水平是国内最先进的，相当于跨国企业90年代初的水平，所有氟化工产品在国内市场的占有率位居全国同行业前茅。结合外部环境和企业内部优势、劣势，巨化未来发展的竞争战略如下：n 结构调整：建立以氟化工为核心，精细化工、合成材料及其加工、生物化工为支柱的行业和产品框架。n 技术改造：依靠科技进步，通过技术改造和资本运作，需要不断提高技术装备水平、提高产品质量、改善产品结构，通过节能降耗、清洁工艺生产和经济规模经营内容的技术改造活动。n 建立高效经营机制：立足于提高企业自身综合实力，依托国内外市场和资源，实现产权多元、投融资多元、股权多元、人才结构多元的具有高效型经营机制和知识经济特征的大企业。n 低成本战略： 以信息化技术（ERP系统为主体）为手段，提高企业的信息共享程度，增强企业决策能力，通过规范采购管理以降低采购成本，理顺流程以降低协调成本，改进库存管理、提高营销能力以降低资本成本。一句话，巨化希望通过全面实施其信息化战略，以促使企业管理水平的提升，进而提高企业整体核心竞争能力和对市场变化的快速响应能力。n 运营模式和管理模式创新战略：正确处理核心事业与多元化发展之间的关系，实行引进国际先进技术和管理成果与自我发展相结合的企业运营模式和管理模式创新战略。通过信息技术手段突破传统的管理和运作模式，建立新型的企业系统和经营机制，推动业务流程重组、组织变革、资源优化、手段改进、管理模式改善等变革管理。建立一个科学合理的绩效考核体系以利于企业文化的建设，通过健康向上的企业文化发挥管理者领导的能力，促进企业整体管理水平的持续改进和提升。n 资本运营战略：高效进行资本运营，盘活存量资本，优化资本结构，实现低成本扩张。3巨化集团公司信息化的现状、需求分析及改造的必要性3.1 集团信息化现状分析巨化公司在80年代就开始进行企业计算机应用开发工作，也取得了一定的应用效果。自动化控制方面，主要化工生产装置已采用DCS进行自动化控制，实现了集控操作。这些系统的应用，对于提高装置的生产水平、降低消耗，保证长周期安全生产、环保达标排放，取得了显著的效果，也是提高企业竞争力的一个主要途径。同时，也培养了一支自动化专业技术人才队伍，他们掌握了国内外优秀品牌DCS系统的选型设计、组态、系统维护和控制优化等技术，承担着生产控制系统的维护保障工作，同时在不断延伸应用。企业管理方面，从自行开发入手，从财务核算应用软件起步，逐步在全公司推广信息管理系统的应用，取得了一定的效果，提高了企业的管理水平和工作效率。这个过程是企业信息化建设中一个不可跨越的环节，为进一步提高企业的信息化管理打下了坚实的基础。在集团范围内建成了一些信息化基础工程，培养了一支稳定的企业IT技术队伍，也造就了一些既懂业务管理、又掌握IT技术的复合型人才。对照国家对企业信息化建设的要求，从支持企业发展、提高核心竞争力角度分析，巨化的信息化工作还有较大的不足。表现在：从集团公司的角度看，管理信息系统和过程控制系统没有很好的集成，公司级的信息系统没有建成，也就不可能实现集团公司的数据共享和管理流程的控制；目前系统还难以快速提供各种决策方面的信息给集团决策层；大部分系统为自行开发，主要实现了管理业务流程的电子化，在新的管理理念引入方面、业务流程优化和重组等没有进行，所以取得的效益不佳；DCS的应用，虽然实现自动控制，但对于优化生产控制参数、优化调度、加强生产中质量控制等方面的工作基本没有展开。总之，利用信息化建设来真正提升企业核心竞争力和支持企业发展方面，还没有实现。因此，以用信息技术提升企业核心竞争力和支持企业发展为最终目的，巨化在进行“十五”规划的基础上，根据国家对企业信息化建设的要求，审视企业内外环境和已进行的应用，认识到信息化建设是增强企业竞争力的客观需要、是企业参与国际竞争的重要条件，重新提出了信息化建设的目标、具体实施的项目、实施步骤等。3.2 业务需求分析3.2.1 采购与库存国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。巨化采购模式基本上仍停留在计划和竞争采购阶段，存在较多的关联采购和唯一供应商。总体来看供应商存在质量、服务、成本等方面的问题。1. 采购并未完全实现集中化，未能充分发挥集团集中采购的规模优势和专业优势。2. 采购结算单据核对花去大量人力，应付账龄分析及现金流量预测未很好进行；3. 缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等），较多的关联交易和唯一供应商；4. 整体上库存（原材料、产成品、半成品等）未得到很好的控制，导致成本加大，并存在潜在的经营风险；集团供应链上的原材料、设备备品、备件库存控制仍有较大的可改善空间；5. 库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的问题，从而有关各方不能及时准确地掌握库存变动和采购信息，有时妨碍了生产的有效组织和产品的即时交付，并由此而影响到销售机会的把握；6. 各专业厂、各公司独立进行物流和库存管理，并应用了相互独立的各种信息系统；信息不能集成，整体物流效率降低。3.2.2 营销和销售营销能力是巨化未来市场竞争另一关键环节，但目前与国内外主要竞争对手相比，巨化在销售和服务管理方面尚较薄弱。一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。目前，巨化的销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方面：1. 整体市场运作能力优待增强，效率有待提高，需要树立统一的品牌和市场形象；健全营销网络，加强对市场信息的系统化收集和分析，以有效地支持决策；2. 需要加强营销战略的研究，充分发挥巨化多条产品链、多行业的优势，发挥整体效益；3. 公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和多条销售线，造成资源浪费，效率降低；4. 不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息，整个经销链上的库存未得到很好掌握和控制，导致成本加大； 5. 对销售分公司和经销网络的管理薄弱，管理手段不够。6. 售后服务体系不统一，由于没有建成统一的信息平台，资源不能共享。因此客户资源是管理分散，客户信息、客户档案不完善，缺乏有效的客户管理体系和手段，客户信用管理不够，容易造成潜在的经营风险；7. 订单、结算、库存和配送信息不能及时传递和充分共享，降低了公司对市场需求变化的响应能力；8. 销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流、储运等系统集成，不同板块的销售系统也不能集成。3.2.3 生产制造 鉴于巨化是化工流程型的生产企业，巨化采用“以产促销、以销保产”的经营模式，安全、稳定、满负荷地组织生产是生产管理系统的工作目标。另外巨化是一个多行业的联合企业，具有氟化工、氯碱化工、煤化工、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、电力热能行业，集团公司各厂的主要生产装置和生产厂际间有着非常严格的物料关系，各厂之间相互影响程度和关联度高。这样，生产调度系统的作用非常关键，它是保证全公司生产过程平稳控制和协调生产的重要环节，科学的调度能提高装置生产水平、降低消耗、长周期安全生产、保证环保达标排放，这同时是提高企业竞争力的一个主要途径。随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“市场导向型”时代，以规模化生产降低生产成本并取得竞争优势的生产方式，将逐渐被以客户需求组织大规模定制生产方式所取代。在这种情况下，如果没有计算机管理系统支撑的、以效益最大化为目的的优化排产系统情况下，生产组织系统是存在问题的，表现为对多品种混流制造模式的不适应。1. 生产计划按年计划、月计划和周计划等分别进行编制，但不同级计划之间的衔接和协调较为困难，尤其是市场变动较大时，其结果是对市场不能快速响应，库存加大；2. 生产计划、物料需求计划的编制过程人工干预过多，效率较低。计划体系的灵活性较差；3. 以分公司、专业厂为考核主体，利于调动各方面的积极性，但同时也放弃了公司在仓储、运输等业务集中管理所能带来的效益；4. 生产成本核算难以准确进行。3.2.4 财务由于我国93年才开始实行会计制度改革，从计划经济年代传统的财务会计思想过渡到西方的财务会计思想有一个转变的过程，因而在加入WTO的现在，需要有超越的财务管理理念和先进的财务会计方法结合，才能促进财务管理为更好的实现企业目标服务。近几年，随着市场经济的深入，国有企业改革、改制不断推进，国家政策法规也推陈出新，由于发布新的会计准则和推行与国际接轨的企业会计制度，国家的税收法规也逐年修订，导致企业会计核算的方法、财务管理的内容必须不断更新和充实，但由于原有的财务管理系统难以与其他业务系统实现完整对接，会计信息缺乏动态性，与生产、采购、销售脱节，财务数据时效性较差等等，致使管理型财务职能难以充分实现，对发挥财务管理快捷有效地为决策层服务的作用受到影响。事实上，财务管理是公司未来竞争中需要改善的又一个关键环节。公司虽然各单位逐步开始了财务电算化，但主要应用在辅助账务处理上，从集团层来说，难以实时获得集成、完备的财务信息以有效支持决策。财务信息量大，耗费大