如何完善集团企业财务管理体系的探讨.doc

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如何完善集团企业财务管理体系的探讨
来源：岁月联盟 作者：许汝科 时间：2010-07-03
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    摘要：根据组织理论，企业集团就是一系列委托——代理关系的组合。在每个层面的委托——代理关系中，委托者要保证对代理者进行有效的监控，就必须建立适合现代企业集团管理需要的财务治理体系。集团公司的财务控制是集团控制的基本手段。从机制角度分析，财务控制的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在效益上成为新的利润增长点的最终目标。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题，本文就此问题探讨如下。

　　关键词：企业集团；财务治理权；集权；分权 

　　一、存在的问题及成因分析 
　　众所周知，我国的企业集团大多是通过联合、兼并或行政命令等形式组建的。可以说是“先有儿子，后有老子”，集团组织形式松散，总公司对各成员企业缺乏应有的控制能力。从母公司的角度看，随着企业规模的不断膨胀和加入WTO后带来的国际、国内环境因素的多变，给集团公司的资本运作带来了前所未有的机遇和挑战。一些与公司快速不相协调的问题日渐凸显，并有可能成为制约集团公司整体发展的障碍使得当初组建集团所期望获得的财务协同效应得不到实现。具体表现在以下几个方面：（1）由于各分公司、子公司分别独立办理银行业务，为了确保自身的持续经营，各分公司、子公司都是独立运作资金，对整个集团而言造成了大量的资金沉淀；（2）集团内的各项业务具有不同的产业增长速度和相对的市场份额。既有大量闲置资金的“现金”业务，也有需要“输血”的问题业务；（3）各分公司、子公司新增贷款目前都是单独向银行融资，而财务状况较差的子公司难以获得借款及利率上的优惠，即使经营情况较好的子公司也因规模优势不明显而无法享受到优惠的融资条件；（4）由于各分公司、子公司资金独立分散，当集团有较大的投资项目时，难以及时筹集到足够的投资资金；（5）通过简单的财务软件获取信息的时间越来越长，人力成本越来越高，资金运作情况越来越难，难以及时准确地反映各分公司、子公司资金运作情况。 
　　很显然，上述问题的出现都是过度分权造成的，这也是在我国集团化运作中普遍存在的共性问题。这是因为，目前我国的集团化企业普遍采取多级法人制，成员企业众多，组织层次复杂，管理链过长。因此，这样的管理模式势必会造成代理成本的乘数增加，同时，由于管理层次的复杂，在加上获取信息手段的相对落后，必然会降低信息传递速度，影响决策执行的力度和效果。 
　　在分权模式下，集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有充分的决定权。因此，他们大多从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题。 而且，权利的分散也增加了集团公司生产经营过程中的矛盾和不协调，影响了集团规模效益的发挥。同时，也使集团公司财务治理权的配置受到一定制约，导致内部资源配置上的重复浪费，不利于资源的优化配置。 
　　二、治理对策 
　　企业集团是由众多具有法人资格的企业，通过资本的相互参与、渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体。所以，对于集团母公司而言，其管理的对象已经超越了母公司的自身范畴，成为集团内各成员单位投资、融资、管理和控制中心及整个集团公司资本运营的中枢。同时它又是上一级国资部门授权的经营者。双重身份使得集团公司的财务管理具有与单一企业不同的特征。 
　　而且，集团母公司和下属子公司，无论是全资、控股或参股子公司都具有独立的主体和主体地位。而集团在合并报表时又必须按投资性质的不同对其收益进行相应反映。正是由于这种会计主体和法律主体不统一性，才凸显了集团公司对下属子公司财务控制的重要性。 
　　基于这些特点，企业集团财务战略管理应从财务治理权的配置入手，合理选择集权与分权，既要有利于调动各成员企业管理者的积极性和创造性，使各成员企业的资产都能保值、增值；又要使各成员企业高度凝聚，目标协调一致。避免一统就死，一放就乱。 
　　1． 集中筹资、融资权 。 
　　为了使集团内部筹资风险最小，筹资成本最低，应由母公司统一筹集资金，各子公司有偿使用。如需银行贷款，可由母公司办理贷款总额，各子公司分别办理货款手续，按规定自行付息。与一家或几家机构合作，成立“企业集团联合虚拟银行”可谓是集中筹资、融资权的较好选择。 
　　首先，联合虚拟银行不同于一般的财务公司或企业的内部银行，但又具备了财务公司或内部银行的全部功能。它最大的优点就在于充分利用了现有的银行资源，包括人力资源、交易手段和成熟的管理知识等资源，避免了集团公司在这方面的重复投资和建设。 
　　其次，联合虚拟银行便于集团内资金的融通，体现了对集团资金的集约化管理。集团内子公司经营状况参差不齐，效益好、资金周转快的单位往往有大量的经常性存款，而一些资金需求量大的单位常常资金匮乏，必须向银行举债。借助于联合虚拟银行，可以把集团内各子公司暂时闲置和分散的现金集中起来，再以发放贷款的形式调剂给需要资金的单位，从而实现集团内部现金资源的共享，提高资金的使用效率。而且，虚拟银行还可以利用现有银行平台搞委托放款等企业理财业务。 
　　再者，可有效地监控资金流向。由于集团内各子公司必须而且只能在企业集团联合虚拟银行开设银行帐户，所有现金的流入与流出均在虚拟银行的监督之下，从而避免了下属公司擅自挪用资金而可能形成的资金管理失控现象，最大限度地保护了公司财产的安全。 　　要确保母公司对下属子公司的资金管理，除了选择合适的资金管理模式外，还必须根据子公司的实际状况，分步骤地推行集中管理。重要的、条件成熟的可以先实施，然后逐步扩大实施的范围和深度。在确定集中管理的对象、范围和步骤时，应着重考虑以下几个因素：（1）母公司的资金管理能力；（2）子公司资金的重要程度；（3）子公司现有的银行信贷关系；（4）财务信息系统的完善程度。 
　　2． 集中投资、担保权 。 
　　投资决策是财务管理的重要内容，集团的投资规模和方向在很大程度上会影响到集团公司的方向。因此，集团公司必须集中投资权，任何子公司的投资必须经过立项、可行性研究、论证、决策，并经母公司批准。从而分散及减少投资风险，保证投资效益的实现。 
　　筹资往往离不开担保，如果担保不慎，会引起信用风险。集团内部对外担保权应归母公司管理，未经批准，子公司不得为集团以外提供担保，集团内部各子公司相互担保，应经母公司同意。同时母公司为子公司提供担保应制订相应的审批程序， 可由子公司与银行签订贷款协议， 母公司为子公司做贷款担保， 同时要求子公司向母公司提供“反担保”，保证资金的合理使用并按时归还。 
　　3． 集中收益分配权 。 
　　集团公司应统一收益分配制度，子公司应客观、真实、及时地反映财务状况及经营成果。子公司收益的分配，属于、法规明确规定的按规定办，剩余的由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则，确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配，但需报母公司备案。 
　　4． 强化预算计划管理。 
　　由于预算具有资源分配、财务监控等功能，实行预算管理是集团母公司对子公司财务集权管理的重要手段。从母公司和子公司两个层面着手，建立两级预算管理系统。充分关注子公司的损益预算、资本性支出预算和现金流量预算。母公司根据集团发展规划，提出框架式的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的顺利完成。总之，必须保证母公司对子公司预算的最终决定权。 
　　5． 委派财务总监，强化财务控制职能。 
　　事实证明，财务总监能凭借其特殊的身份对子公司进行有效的财务监督。监督所派驻企业的财务政策是否符合集团公司总体发展战略；组织并监控子公司日常的财务活动；参与拟订子公司的年度预算、决算、资金使用调度等重大计划和方案。委派制的实施，较好地弥补了权利下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷。 
　　6． 完善财务信息化平台。 
　　现有的财务信息系统由于缺乏统一的业务基础架构，因此，无论是独立的工具软件还是集成的解决方案，大多是“孤岛型”的应用，或者是单一模块的简单叠加。这些孤岛系统相互之间是孤立封闭的，难以从根本上提升信息系统的企业管理效能。财务信息化建设对集团财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，机技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团财务信息的及时性创造了现实条件。就是在母子公司之间通过网络共享电算化资源，由此实现统一管理。只有实现了集团内部会计信息的实时共享，才能对子公司实施有效的纵向管理。 
　　现实生活中，绝对的集权与分权是没有的，集权与分权都是相对的。过度集权，则不利于调动子公司的积极性和主动性，还有可能误入“吃大锅饭”的老路。相反，适当的分权则有利于基层企业针对问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利分散经营风险，促进子公司管理人员的成长。具体可分散部分子公司的经营自主权 、人员管理权等。无论是集权还是分权，都必须要把好这个度，通过管理协同效应、信息共享效应，来最大限度地谋求集团资源一体化整合的规模效应。

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