钢铁企业管理工作章程.doc

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××钢铁有限公司管理工作章程
前言
××钢铁有限公司在全国范围内属于后起的民营钢铁联合企业，前此国内民营钢铁企业曾风起云涌，在中国迈向世界第一产钢大国的进程中，出人意料地担当起主力军的角色。在国内大力压缩钢铁产能的背景形势下，××公司的崛起不免步履艰难，所遇到的挑战是空前严峻的。××省作为全国产钢大省，本是限制和压缩钢铁产能首当其冲的地区，所幸本公司所在的××市现有钢铁产能相对偏低，政府在压缩钢铁产能方面的压力较其他地区为轻，为本公司提供了相对良好的区域环境。但是，这种局部优势是外在的和暂时的，要想在钢铁行业占据一席之地乃至取得领先地位，企业自身活力是具有决定意义的，而对于企业活力的源泉来说，除了人的因素之外，良好的管理方式是至关重要的。因此，如何优化内部管理模式和管理制度成为本公司健康发展不可回避的先决条件。为此，本公司企业管理部门参照部分国企和民企的管理经验，结合本公司实际情况，代表最高管理者起草了本章程。经公司最高决策层批准，本章程作为公司生产经营管理工作的最高纲领，其他一切管理制度和日常管理工作皆以本章程为基本依据。换言之，本章程在本公司管理活动中具有基础法律的地位。因之，本章程理所当然地成为本公司一切管理活动的基石。
第一章总则
1.1 本章程只规定企业最高管理者领导下的生产经营活动的管理准则，并不涉及董事会、监事会及以上的公司架构等诸事项。
1.2 本章程只规定机构、人员、管理模式、基本程式及其他原则性问题，作为公司管理工作的纲领和依据，并不涵盖具体管理制度。因此，本章程需要各项专业管理制度的演绎和支撑。
1.3 公司各部门在后此深化、细化管理制度的过程中，一方面，不得突破本章程所规定的原则框架，另一方面，只要不违反本章程的管理原则，具体管理制度的制订者尽可以发挥最大的主观能动性，制订出切实可行的管理制度。
1.4 本章程系参照部分国企、民企成熟的管理经验，结合本公司实际情况而制订，并不照搬某一固定管理模式或仅依据某一特定管理思想，以期达到其实效性。
1.5 本章程所规定的管理原则以生产、工艺、设备三大模块为中心，所有管理职能均为以上三者服务。上述三大模块搞好以后，质量、成本、效益自在其中。
第二章公司机构设置
第一节机构设置总纲
2.1.1 本公司拟设置三个级别的机构来管理和执行公司的生产经营活动，即一级管理层、二级机构、三级机构，此三者依排列顺序具有行政隶属关系。
2.1.2 一级管理层为公司决策层，由最高管理者、行政副职、业务主管等管理者组成，其性质为管理集体，从严格意义上来说并不具备狭义机构的性质。
2.1.3 二级机构作为一级管理层的行政支撑，来执行公司的管理职能，完成生产经营任务。二级机构分为生产性二级机构、职能性二级机构和服务性二级机构三大类，后二者构成公司机关。生产性二级机构又分为主体生产机构和辅助生产机构两种。举凡生产性二级机构和服务性二级机构，在公司管理层面上不具备管理职能，其功能是搞好生产和服务。
2.1.4 三级机构作为二级机构的支撑，来执行二级机构内部的管理职能，完成其生产经营任务。三级机构分生产性三级机构和职能性三级机构两种，生产性三级机构在二级机构层面上不具备管理职能，其功能是搞好生产及相关活动。
2.1.5 在公司机构设置方面应以职能性二级机构设置为核心，职能性二级机构设置须涵盖公司所有管理职能。
第二节一级管理层设置
2.2.1 一级管理层最多分四个层面：企业最高管理者、行政副职、业务主管、协助工作。
2.2.2 在一级管理层中，企业最高管理者、行政副职为必设，其余职位可根据企业实际情况而设。
2.2.3 协助工作层面的管理人员可设专职，亦可设兼职。
2.2.4 针对关涉重大事项的管理职能，可增设专业指导机构，如：安全生产委员会、防汛总指挥部、职称评定委员会等。专业指导机构在职能归口二级机构设立办公室，处理日常事务。专业指导机构的最高负责人须由一级管理层成员担任。
第三节二级机构设置
2.3.1 生产性二级机构以厂、矿、部等命名；职能性二级机构和服务性二级机构以处、室、部、院、所、中心等命名。
2.3.2 主体生产性二级机构须根据工序结构来设置，如炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂等。
2.3.3 辅助生产性二级机构须根据业务性质来设置，如制氧厂、动力厂、运输部等。
2.3.4 职能性二级机构和服务性二级机构要根据管理职能和以生产为中心的服务项目来设置，如机动处、总经理办公室、能环管理中心、供销处等。
2.3.5 职能性和服务性二级机构的设置须涵盖生产、工艺、设备、安全、行政、人力资源、劳动工资、企业管理、财务、会计、资本运作、供销、环保、节能、保卫、后勤、监审、法律、质量把关、保密、发展规划、基本建设等生产经营活动的所有管理职能。
2.3.6 职能性二级机构在管理职能上如遇国家法律或政府有关规定要求单独设置的，必须单独设置相关机构。除此之外的管理职能可以单独设置机构，也可以将相近职能合并后再成立相关机构。
第四节三级机构设置
2.4.1 生产性三级机构以车间、室、站、队等命名；职能性三级机构以科、室、组等命名。
2.4.2 生产性三级机构应按工序结构或作业性质来设置，如高炉车间、连铸车间、检修车间、化验室、成品检验站、汽车队等。
2.4.3 职能性三级机构应承接职能性二级机构的管理职能来设置，如技术科、调度室、品种室、成本核算组等。
2.4.4 生产性二级机构必须同时下设生产性三级机构和职能性三级机构。生产性二级机构下设的职能性三级机构数量应尽量减少,但须涵盖公司职能性二级机构包含的所有管理职能，故需进行大量的职能合并。
2.4.5 职能性二级机构下设的三级机构一般均为职能性三级机构，直接承担所属二级机构的管理职能。特殊情况下，职能性二级机构和服务性二级机构也可下设生产性三级机构，如金工车间、公辅设施维修组等。
2.4.6 职能性二级机构和服务性二级机构下属的三级机构可设可不设，要之以实际需要为度。
第三章公司管理人员设置
第一节管理人员的设置原则
3.1.1 公司管理人员的设置应与机构设置相对应。
3.1.2 各机构管理人员的设置数量应根据机构的性质和职能承担的多寡而定，不可一概而论。
3.1.3 各机构管理人员的素质要求应根据机构的业务性质而定。
第二节高层管理人员设置
3.2.1 高层管理人员对应的机构为公司一级管理层。
3.2.2 公司设置最高管理者一名，对公司所有生产经营活动负全责，对所有管理活动拥有最后决定权。职务名称根据公司章程的规定命名，如：经理、总经理、总裁等。
3.2.3 公司设置行政副职若干，按专业口或工序段分管公司的管理工作，对最高管理者负责。必要时可设常务副职，当最高管理者不在时，常务副职代替其行使行政职权。
3.2.4 公司可根据需要设置若干业务主管人员，属于公司行政群体成员。如，总师系列：总工程师、总机械师、总经济师、总会计师等；总监系列：行政总监、质量总监、财务总监等。
3.2.5 在业务主管人员中，若设置了总师系列，则在公司行政系统中不再设置与总师职权重叠的副职。反之，若设置了某种业务的行政副职，则不再设同种业务的总师。
3.2.6 若某种业务不适于设置总师，而又未设相关行政副职，可根据需要设置总监职位来管理相关业务。一旦设置了相关行政副职，该种业务的总监岗位即自动取消。
3.2.7 根据管理工作需要，可设置公司级行政管理者的协助工作人员，统一命名为最高管理者助理，如：总经理助理等。
3.2.8 高层管理人员的行政权力序列依次为：最高管理者、常务副职、行政副职、总师、总监、协助工作者。
第三节中层管理人员设置
3.3.1 中层管理人员对应的机构为公司二级机构。
3.3.2 公司每个二级机构设行政管理者一名，主持该机构的全面工作，职务名称根据机构名称而定，如企管处长、经办室主任、总调度长、钢研所长、百工学院院长、能环管理中心主任等。
3.3.3 公司每个二级机构可设行政副职若干，按专业口分管该机构的管理工作，对行政管理者负责，设置数量可多可少，后款有原则性规定。
3.3.4 当某二级机构行政管理者因无合适人选而暂缺时，可设置代理行政管理者，或从该机构行政副职中遴选一人暂时主持全面工作。一旦行政管理者人选确定时，代理行政管理者或行政副职主持全面工作等暂时职务将自动取消。
3.3.5 对于主体生产性二级机构，主管生产和主管设备的副职为必设，其余可根据情况而定。
3.3.6 辅助生产性二级机构可根据实际情况设一至二名行政副职。
3.3.7 职能性二级机构和服务性二级机构原则上不设副职，根据定员数量和职能承担情况，个别机构可设副职，但仅限一名。
3.3.8 对于主体生产性二级机构，根据实际情况可设业务主管，如主任工程师等。若设业务主管，则不再设相同业务的行政副职。
3.3.9 对于允许设副职的二级机构，也可设行政管理者协助工作人员，命名为行政管理者助理，如厂长助理、处长助理等，其职能等同于行政副职，但相同业务的行政副职和协助工作人员不得重叠设置。
第四节基层管理人员设置
3.4.1 基层管理人员对应的机构为公司三级机构。
3.4.2 公司每个三级机构均设行政管理者一名，主持该机构的全面工作，职务名称根据机构名称而定，如高炉车间主任、技术科长、调度长、化验室主任、成品检验站长、汽车队长等。
3.4.3 生产性二级机构所属三级机构最多可设行政副职一名，分管部分行政工作，对行政管理者负责。
3.4.4 职能性和服务性二级机构所属三级机构不设行政副职。
3.4.5 当某三级机构行政管理者因无合适人选而暂缺时，可由该机构行政副职或从该机构骨干人员中遴选一人暂时主持全面工作。一旦行政管理者人选确定时，主持全面工作的暂时职务将自动取消。
第四章基本管理原则与模式
第一节最高决策机构的确立
4.1.1 凡属公司高层管理人员，均为决策层成员。
4.1.2 公司最高管理者可从决策层成员中遴选若干人员组成最高决策层，集体决定公司所有重大事项。决策方式采用办公会议形式，召集人为最高管理者。会议命名为最高管理者办公会议，如“总经理办公会”。
4.1.3 最高决策办公会议开会期间，所有成员权力均等，属于集体领导体制。
4.1.4 举凡公司生产经营的所有重大事项，须经最高决策办公会议讨论通过。
4.1.5 最高决策办公会议分为定期和不定期两种。生产经营的每个阶段，如每月、每季、每年等，都应召开定期会议。如遇临时重大事项，最高管理者认为有必要集体决策时，则可临时召集最高决策会议。
4.1.6 最高决策办公会议的结论以决议形式出台，具有法律效力。
第二节高层管理人员之间工作关系与分工模式
4.2.1 企业最高管理者与其他高层管理人员之间有行政隶属关系。
4.2.2 若设常务副职，则常务副职与其他行政副职之间无行政隶属关系。常务副职具有行政总协调职能，在履行职责时与其他副职及以下人员有业务领导关系。
4.2.3 高层管理人员工作分工采用行政归口管理和业务归口管理两种方式。行政归口管理系指分管领导对所辖二级机构的内部人事安排、机构设置、工作流程等事项具有规范内决定权。业务归口管理系指分管领导对某专项业务或技术具有业务领导权，对业务所涉二级机构的人事、机构等项事务没有决定权，只有建议权。
4.2.4 行政归口方案由企业最高管理者根据各高层管理者的具体情况决定，其本人亦可参与行政归口分工。
4.2.5 行政副职一般均参与行政归口分工。其中，生产性二级机构的归口分工可按两种模式：甲，按生产、工艺技术、设备技术等专业分工模式；乙，按工序整体分工，不分专业技术。
4.2.6 业务主管、协助工作人员一般采用业务归口管理模式，亦可参与行政归口分工。
第三节高层管理人员与各二级机构之间的工作关系
4.3.1 公司所有高层管理人员对各二级机构均有业务领导权，凡属业务指令，均可直接下达给各二级机构，二级机构须遵照执行。
4.3.2 当公司各高层管理人员对二级机构的业务指令发生冲突时，二级单位仅执行或优先执行行政权力序列靠前的管理者的指令；如发出冲突指令的为平级领导人，则由常务副职进行协调，必要时由企业最高管理者出面调停决断。
4.3.3 除企业最高管理者外，公司各高层管理人员除按行政归口分工安排所辖的二级机构外，对其他二级机构内部的人事安排、机构设置、工作流程等事项均不得直接干预。
第四节各二级机构之间的工作关系
4.4.1 公司各二级机构之间为行政平级关系，互相之间无领导与被领导的关系。
4.4.2 职能性二级机构具有公司层面的管理职能，可以向生产性和服务性二级机构发出业务指令，后二者须遵照执行。对其他二级机构所提交的请示文件具有规范内审批权。
4.4.3 职能性二级机构互相之间亦可发出业务指令，但须在职能范围内。接受指令的机构须遵照执行。
4.4.4服务性二级机构在公司层面不具备管理职能，因此不能向其他任何二级机构发出指令，但可以向职能性二级机构提交请示报告或提供相关信息，亦可向主管领导直接提交请示报告或提供相关信息。对生产性二级机构可以发出业务联络书，但对其他二级机构所提交的请示文件不具备审批权。
4.4.5 生产性二级机构在公司层面不具备管理职能，因此不能向其他任何二级机构发出指令，但可以向职能性二级机构提交请示报告或提供相关信息，亦可向主管领导直接提交请示报告或提供相关信息。对服务性二级机构可以发出业务联络书，但对其他二级机构所提交的请示文件不具备审批权。
第五节管理权限
4.5.1 举凡公司人、财、物与外界发生流通时，最终须经企业最高管理者或其指定代理人批准或知情，否则视为无效。
4.5.2 非公司财物或公司非流通物品出厂时，须经行政副职以上知情管理者批准。
4.5.3 公司高层管理人员由企业最高管理者提名，最高决策会议讨论通过。
4.5.4 公司中层管理人员设置数量及人员聘任由归口主管领导建议和提名，最高管理者批准。
4.5.5 公司基层管理人员的设置数量及人员聘任由所属二级机构行政管理者建议和提名，归口主管领导批准，并报相关职能性二级机构备案。
4.5.6 公司中层以上(含中层)管理人员的聘任由公司履行任命手续；基层以下(含基层)管理人员的聘任由所属二级机构履行任命手续。
4.5.7 公司二级机构的设置、裁撤与变更由最高决策会议讨论通过。
4.5.8 公司三级机构的设置、裁撤与变更由所属二级机构领导集体提出方案，经归口主管领导批准，报相关职能性二级机构备案。
4.5.9 根据实际情况，生产性二级机构内部可增设亚管理机构，由二级机构自行决定，不纳入公司管理体系。
第五章基本管理工作程式
第一节管理工作程式基础设定
5.1.1 全公司管理工作以文件为基本形式，除规则性文件以外，各二级机构之间、二级机构与领导之间的管理业务往来也应以文件形式进行。除能即刻兑现、对事后不发生影响的要求或指令外，不得用口头形式传达。
5.1.2 对于规则性管理文件，相关职能性二级机构要进行统一管理，从格式、文件级别、逻辑性、延续性等方面做出严格规定，保证所有规则性文件的一贯性和有效性。
5.1.3 各二级机构对机构外发出的文件一律以本机构的名义发出，不得使用所属三级机构或亚管理机构的名义发出；除非经过最高决策办公会议允许，亦不得用公司名义发出。
5.1.4 基本管理工作程式分为纵向管理程式和横向管理程式两大类。纵向管理程式规定生产性二级机构或服务性二级机构与职能性二级机构、公司一级管理层之间的工作程式要求；横向管理程式规定各职能性二级机构之间的工作程式要求。遇有横纵向交叉管理工作的情形，将两种工作程式叠加即可。
5.1.5 经公司最高决策会议讨论通过，可指定某职能性二级机构督办各项管理工作的执行。
第二节纵向管理工作程式
5.2.1 下情上达程式
5.2.1.1 生产性二级机构或服务性二级机构以请示报告等书面形式提出申请，上报相关职能性二级机构。
5.2.1.2 职能性二级机构接到书面报告后，首先审核所请求的内容是否符合相关规定，并结合申请单位的实际情况，分别给予驳回、修改、上报、批复等相应处置，无论任何处置方式，均须在报告上签署意见。
5.2.1.3 职能性二级机构审核完上报的文件内容后，再对文件性质进行甄别，分别批转至上级领导进行批示。根据高层管理人员的权限规定，经申请单位的归口主管领导批复后，可作立即执行和上报最高管理者两种处置。
5.2.1.4 职能性二级机构批转文件给多级高层管理者时，应以职务由低到高的顺序排列。
5.2.1.5 原则上，经高层管理者批复的文件，不再批转到同级管理者。而应根据管理权限上的相关规定，或者立即执行，或者批转到上一级管理者。
5.2.1.6 所上报的文件经终极批复后，承办该事项的二级机构根据批复内容做相应处置。原文件存档，复制件给承办单位一份，返申请单位一份备存。若该文件按规定未经承办机构的主管领导审批的，复制一份给主管领导备存。
5.2.1.7 承办某项管理业务的二级机构有责任监督该事项的执行情况。
5.2.2 上情下达程式
5.2.2.1 根据一级管理层的指示精神或其职能所在，职能性二级机构可起草诸如通知等书面文件，下发到相关生产性二级机构或服务性二级机构。
5.2.2.2 书面文件下发前，须经发文二级机构的归口主管领导或企业最高领导者批准。
5.2.2.3 书面文件下发后，发文的二级机构有责任监督该事项的执行情况。
第三节横向管理工作程式
5.3.1 如职能性二级机构有管理事项需要其他职能性二级机构执行、承办或协办时，须草拟相关文件或发出联络单，经本机构归口主管领导签字发出。
5.3.2 承办二级机构接到文件或联络单后，应立即组织实施。
5.3.3 承办二级机构任务完成后，可以任何方式告知本机构主管领导。
5.3.4 横向文件发出机构有责任监督文件的执行情况。
第六章附则
6.1 本章程须经公司最高决策办公会议讨论通过后方可实施。
6.2 本章程在实施过程中，如需修改、增删某部分内容，首先由公司企业管理部门提出局部修改、增删方案，再经过公司最高决策办公会议讨论通过后，以文件形式下发，其法律效力等同于本章程。
6.3 本章程在实施过程中，如果修改次数过多，经公司企业管理部门提议，公司最高决策办公会议讨论通过，可对本章程进行全面修订，修订版公布实施后，原版本当即作废。
6.4 随着本企业的发展，本章程允许进行多次全面修订。

××钢铁有限公司
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