浅议丝纺行业的财务管理.docx

浅议丝纺行业的财务管理【摘要】笔者分析了中小纺织企业在财务管理中存在的不注重现金流量的管理、财务制度不健全、内控管理乏力、成本管理极端化等问题，提出加强法制建设、完善财务管理机构建设、提高财务人员素质、重视财务信息的作用、加强内控机制建设及资金管理、建立资金补偿积累机制等方法，从而进一步提高企业竞争力。【关键词】丝纺行业；财务管理；对策当前在国际国内多种因素作用下，我国经济面临重大挑战，尤其是纺织行业受到的冲击最大，目前我国丝纺行业发展呈显着下降态势。一些中小纺织企业一方面在企业规模、信息、人才、技术等方面存在不足，另一方面其财务管理职能的缺失，也是导致企业正面临着灭顶之灾的重要原因。笔者就丝纺行业财务管理中存在的问题做一个简单的剖析。一、建国后我国纺织行业的发展我国纺织行业的发展大致分为三个阶段：改革开放之前：大型国有纺织企业在这一阶段，国有经济成为主导，生产销售以计划经济为主，企业经营管理比较规范，财务制度健全，但财务管理缺乏主动性、能动性，信息不灵、沟通不畅。改革开放初期：南方沿海地区小型作坊在这一阶段，国有经济仍占主导地位，但小作坊式的生产方式已经逐渐成长起来，成为国有纺织企业最大的竞争对手。这种小作坊式企业基本是以家族企业模式发展的，信息灵活，但企业管理落后，内部分工模糊，职能不清，会计机构设置基本是为报税、应付相关税务检查而设立，财务主管实为家族管理者的亲属，且大多不具备相应的专业素质。这一类型企业仅仅把财务作为一个傀儡，其财务报表内容难以真实反映企业的现状。上世纪90年代后期：中小纺织企业快速增长在这一阶段，国有纺织企业由于国家产业政策由计划经济过渡到市场经济的调整，使得国有企业难以适应市场发展，逐步走向衰落。同时，小型作坊由于有着国有企业无可比拟的信息优势，已经完全取代了国有纺织企业的市场地位，完成了企业初期的原始积累，企业迅速扩张，形成了两种企业模式。第一类是高技术型企业。该企业管理者拥有较高的专业技术特长，素质高，但企业管理能力相对滞后，缺乏一定的财务知识。这一类型企业通常拥有完善的财务管理制度，执行过程中也不会出现太多问题，但由于企业领导者把专业技术看作企业发展的源泉而忽视了财务管理在企业发展中的作用，常常会导致企业运营成本偏大等问题。第二类是权力集中型企业。企业管理者拥有极高的市场前瞻性，企业管理能力突出，对企业运营的各个环节均可实施控制。该类型企业由于企业领导人的拥有绝对权力，因此财务管理的本质意义已经发生转变，由服务企业、为企业决策提供意见和建议，发展到唯领导意图来提供意见和建议，缺乏独立判断能力，从而会导致企业盲目扩张与发展，最终偏离正常经营轨道。二、中小纺织企业在财务管理中经常出现的问题不注重现金流量的管理，极易产生重大风险通过笔者在丝绸之乡盛泽的调查，很多中小纺织企业缺乏有效的资金预算管理办法，缺乏现金流量管理观念，因此很容易形成增加固定资产盲目扩张的现象，当今国内国际形势的变化使订单减少，产能不足，经营现金流入量减少，部分企业的问题与危机就充分暴露出来。财务制度不健全，内控管理乏力大部分中小纺织企业的投资者和经营者缺乏基本的会计知识，企业自己设计规章制度的很少，会计凭经验、直觉及老板的个人意愿做事较多，从而出现下列问题：会计建账混乱，有的私营企业不设账，有的虽然设账，但账目不健全，数据不真实；会计凭证不合法，对原始凭证擅自修改；有的企业明收入入账，暗收入不入账，有的将收入挂在“应收账款”、“应付账款”项下；更有甚者，不将销售收入入账，而销售成本则全部入账，以达到偷逃国家税款的目的。这些现象往往会给企业带来不良影响，甚至造成无法挽回的损失。成本管理极端化一方面，多数纺织企业采用精打细算、减少浪费等措施控制成本绝对额，如压缩差旅费、水电费、节约办公费用等等一些有利的措施；然而，有些企业走向极端，过分追求产品成本绝对额的降低,甚至不惜通过降低产品质量来达到目的，以期在激烈的市场竞争中争得一席之地，结果生产出来的产品质量差，严重损害了企业的信誉，从长远来看，势必降低企业利润。另一方面，大部分企业的财务人员由于管理知识薄弱，难以确定企业生产的盈亏平衡点，在相对成本的控制方面缺乏经验和措施，不能根据企业实际状况提出建设性的意见，在成本核算方面也十分粗放。有的企业把几种甚至十几种主要产品成本笼统地汇总核算，一旦企业出现亏损或盈利，管理层却不知道哪种产品盈利多，哪一种产品盈利少，这对安排产品品种、调整生产结构十分不利。新项目立项中财务数字的随意性具体表现为：没有对新项目作详细的市场调查及未来风险预测分析，没有制定详尽的风险防范措施。在立项报告中财务管理指标的制定没有必要的分析与计算，而是根据经验与主观臆断来制定。融资项目时，企业难以及时准确提供相关财务数据以供投资者审验。财务利益分配不合理纺织企业的家族式管理，在初创发展时曾起过一定的积极作用，与亲朋好友共患难，渡难关，创家业。随着企业规模扩大，很多私营企业的创建人不能志同道合，二次创业意见相左，他们担心控制权旁落，排斥主权资本进入，拒绝在经营者、劳动者之间建立资产关系。内部股权封闭逐渐暴露出许多矛盾与缺陷，所有者不仅要防范中层员工的“道德风险”及“逆向选择”，甚至要防范所有者之间的利益吞食。我们知道，企业的活力源泉在于合理的利益分配机制、合理的财务分配结构。产权上的排外性，势必引发人才的外流、技术的断层等问题。“树未倒，猢狲便散”的现象在私营企业中已司空见惯。以上这些表现，不仅会直接导致企业融资合资失败，而且会间接动摇企业根基甚至直接导致企业破产。三、加强中小纺织企业财务管理的对策不断健全、发展和完善我国社会主义法制体系私营企业财务管理人员应该树立法治观念，自觉遵守和执行有关法律、法规和制度，依法管理企业的各项财务活动。这不仅是私营企业财务管理规范化、制度化的客观要求，也是每一个私营企业财务管理人员应尽的义务。完善财务管理机构建设，提高财务人员素质要树立以人为本观念，促进员工不断学习与积累。充分调动员工积极性，使其利用所学知识，为企业决策提供建议，最大限度地实现员工、企业、社会都获得自我实现和发展。重视财务信息的作用私营企业财务管理必须树立信息管理观念，从全面、准确、迅速、有效地搜集、分析和利用信息入手，扩大财务信息的采集面，挖掘财务信息的利用价值，形成具有本企业特色的财务信息系统，从而对财务决策和资金运筹及时提出财务建议，使企业由核算型财务管理转变为决策型财务管理，成为企业决策者的坚强臂膀。企业内控机制建立与完善企业经营环境的变化、管理理论的不断发展以及近年来因内部控制失效而发生的恶性管理舞弊，都要求企业完善内部控制。加强和完善企业内部控制制度，构造有效运作的企业内部控制制度，确保会计信息的质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者的合法权益，并保证资本市场的有效运行有着非常重要的意义。通过企业内控机制，能提供准确而完整的企业内部及外部信息，可以有效提高营运活动的盈利能力和管理效率，从而促进企业实现发展战略。实现财务预算化管理财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便作出准确的判断和决策。企业形成以财务制度为主对经济行为进行定性约束、以财务预算为主对经济行为进行定量约束的管理机制。加强资金管理机制1.在投资活动中，企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算和论证，考虑资金时间价值和风险价值，分析和比较项目的投资回报率，把好项目的财务预算关。.在筹资活动中充分考虑企业的偿债能力，同时，规范企业的融资行为，不仅要重视银行信用，更要重视和讲究商业信誉。在财务成果分配活动中建立资金补偿积累机制首先，财务部门要监控企业的资金分流，防止过多地分流到工资福利和非生产性投资方面。其次，合理制定企业税后利润分配政策，尽可能多地增加留存收益，不断增加企业的积累，促进企业自然流动发展。同时要妥善处理好个人消费和企业发展的问题。最后，财务部门要认真实施资本保全制度，监督管理好资本金。总之，纺织企业财务管理工作是一种长期性工作，它需要企业的拥有者、管理者以及企业每一位员工共同参与，并且在其不断变化和完善的过程中，逐步提高企业竞争力，使企业稳步前进。【参考文献】1中国会计学会.高级会计实务科目考试辅导用书M.大连出版社.