国有企业员工薪酬激励和约束机制研究.docx

国有企业员工薪酬激励和约束机制研究

　　[摘 要] 随着我国国有企业改革的不断深化，薪酬激励和约束问题越来越突出，甚至成为企业发展的桎梏。很多人认为薪酬是企业的一项成本支出，为了提高企业的利润，采取“减员增效”的政策。本文将融合经济学、管理学、心理学的知识，把薪酬视为企业的一项投资，全面分析企业员工的生理和心理需求，把薪酬作为激发、鼓励和约束员工为实现企业战略目标而采取的一种管理手段。
　　[关键词] 国有企业；薪酬；激励；约束

　　随着我国国有企业改革不断纵向深入，以及加入WTO之后企业之间的竞争日趋激烈，竞争已由产品竞争、技术竞争发展到人才竞争，人才竞争首先就是企业薪酬制度的竞争。一个企业的薪酬实践对竞争优势有着长远的影响。正如薪酬专家理查德·汉得森(Richard Henderson)所言，“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。”而国有企业是政府拥有和控制的从事生产经营活动的经济实体，在我国的经济建设中具有重要作用。目前，国有企业的改革已经取得了很大的进展，但是，由于国有企业和非国有企业相比，在企业文化、管理机制等方面都存在着许多不同之处，国有企业的整体薪酬水平也处于中等偏低水平，如何在薪酬水平中等偏低的状态下利用薪酬这把双刃剑去激发、鼓励和约束员工，使他们为实现企业的战略目标而努力工作，是非常值得研究的问题。
　　一、激励理论与员工的生理和心理需求是薪酬激励的理论基础
　　国外的许多学者和企业在薪酬激励研究和实践中，积累了许多宝贵的经验和学术成果，但还没有产生人们所预期的理想效果。目前，国内对薪酬激励的研究，大多数站在企业所有者一方，视薪酬为企业的一项成本支出，想方设法压缩成本，为企业利润最大化而努力。笔者认为在微观薪酬激励体系中，激励目标是通过激励手段作用于被激励者，从而达到激励效果。所以，被激励者对薪酬激励的接收程度和心理反应将直接影响被激励者的行为绩效，决定薪酬激励实际效果的好坏。从经济学的角度分析，企业的薪酬支出应是企业的一项投资，在恰当的时机，投资得越多，其投资回报率就越高，投资回收额就越大。显然，对人力资本的投资是一个动态的投资，其有别于其他投资。管理心理学认为人们的需要形成动机，有了动机就要寻找、选择目标，当目标确定之后，就进行满足需要的活动。薪酬激励与约束制度的设计，要以满足员工合理需要为前提，对员工需求的满足可以激励员工的努力与企业的战略目标相一致。因此，研究员工的动机并有针对性地给予满足，是决定薪酬激励和约束功能成败的重要因素。在众多涉及动机和需求的心理学理论中，最具代表性的理论是马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的E-R-G理论和赫兹伯格的双因素理论。
　　1．需要层次理论。马斯洛是美国的比较心理学家和社会心理学家，人本主义心理学的创始人之一，他的动机论是以他对人类基本需求的理解为依据。根据他的需要理论，人类的需要分为三大系统，即基础性需要、心理性需要和自我实现的需要。基础性需要包括生理需要和安全需要。生理需要是指衣、食、住、行等基本生活的需要，这些需要在所有的需要中占绝对优势。如果这些需要没有得到满足，人就会全力投入为满足饥饿的服务之中。外在薪酬中应该满足员工的这部分需要，因为外在薪酬主要是指可以量化的货币性报酬，如基本工资、奖金、短期激励薪酬、长期激励薪酬(股票期权)、失业保险、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车，等等。满足这部分需要也就是实现薪酬的保健功能。现在国有企业薪酬中就是过多地强调了薪酬的保健功能，而忽视了激励功能。安全需要是指对于稳定安全、秩序、受保护、免受恐吓、焦躁和混乱的折磨等的需要。如果生理需要相对充分地得到了满足，就会产生安全需要。国有企业外在薪酬中应该满足员工的这部分需要，但可考虑一部分与个人当前的绩效挂钩(薪酬的短期激励功能)，这部分绩效考核标准的设置，应该让一般的员工稍作努力就可达到。一部分与企业的发展战略目标挂钩(薪酬的长期激励功能)，因为员工的安全不仅是指生命不受到威胁，更重要是减少未来的不确定性，包括职业稳定(免受下岗的担心)和离职或退休后的不确定性。心理性需要由归属和爱的需要以及自尊需要组成，如需要朋友、渴望在团体中与同事间有深厚的关系等。企业的内在薪酬可以满足员工的这部分需要，因为内在薪酬是指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受，是给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。例如，对工作的满意度、公司提供给员工便利的办公设施(如笔记本电脑)、培训和晋升的机会、提高个人名望的机会、具有吸引力的文化、和谐的工作环境以及对个人的表彰等。
　　相对于外在薪酬而言，内在薪酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在薪酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。重视内在报酬是目前的大势所趋。我国过去在计划经济体制下又过于强调内在薪酬，在物质上吃“大锅饭”；而现在在市场经济体制下，有很多企业又太过注重外在的薪酬，一切问题都用钱来解决，忽略了精神上的激励(自尊需要、自我实现的需要等内在激励)。自尊需要，可分为两类：(1)希望有实力、有成就、能胜任、有信心，以及要求独立和自由；(2)渴望有名誉或威信、赏识、关心、重视和高度评价等。内在薪酬可以满足员工的这部分需要。可见，通过建立优秀的企业文化和薪酬文化能引导员工努力工作。自我实现的需要是指个人潜能充分发挥的需要，即是促使自己的潜能得以实现的趋势，这种趋势是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的一切。这种需要并不是每个人都有的，在企业中估计通常是高级管理人员更有自我实现的需要，而且为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。此外，只有在上述需要都得到了满足，自我实现的需要才会产生。
　　需要指出的是：任何一种需要浮现于意识中的或然性，取决于更具优势需要的满足或不满足状况。占优势的需要将支配一个人的意识，并自行组织去充实机体的各种能量；不占优势的需要则被减弱，甚至被遗忘或否定。当一种需要被平息，另一种更高级的需要就会出现，转而支配意识生活，并成为行为组织的中心，而那些已被满足的需要不再是积极的推动力。人是永远有所要求的动物。此外，每个层次需要的满足并不是严格按照从低到高的顺序一直固定不变的，而是相对的。因此，在对员工需要的分析中，对员工主导性需要的把握是十分重要的，这是评价激励效果的基本出发点。
　　2．E-R-G理论。奥尔德弗E-R-G理论把人的需要归纳为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(Growth)。作为对马斯洛需要层次理论的拓展，该理论认为，需要的满足可以是“满足——前进”，也可以是“受挫——后退”，即较高层次需要未满足时，也许会退而求其次(较低层次需要)。或者说，某种需要会在一定时间内发生作用，而这种需要在基本得到满足后，可能上升为更高级的需要，也可能没有这种上升趋势。企业在设计薪酬制度时，应该运用全面薪酬理论，即把外在薪酬和内在薪酬进行有效结合，将员工个人的职业发展目标和企业的发展战略有机统一，充分激发、鼓励员工挖掘自己最大的潜能为实现自己和企业共同的目标而努力奋斗。当员工的某种需要在一定时间内得到满足后，马上就有上升更高层次需要的趋势。否则，员工就会有“不进则退”的感觉。其实，这种感觉在精神上给予了一定的约束。
　3．双因素理论。赫茨伯格的双因素理论则从工作满意的角度区分了两类性质不同的因素：保健因素和激励因素。保健因素的实现可以消除员工的不满，但不能激励员工做出更大的努力。而激励因素可以带来真正的满意。保健因素所显示的是物质的、社交的、安全方向的、经济的。而激励因素则显示出成就、成长、责任和赏识的需要。站在企业薪酬的角度，我们可以把保健因素归纳为外在薪酬，把激励因素归纳为内在薪酬。不过，这也不是绝对的，因为保健因素和激励因素并不是绝对的分隔，两者有时可以转化。当薪酬与员工的绩效紧密相关时，薪酬就具有相当的激励作用。赫茨伯格通过研究还发现，保健因素的作用是一条递减曲线。当员工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会适得其反。例如，有些员工当对其所获得的薪酬感到满意时，他们就不愿付出更多的努力，他们对企业的贡献只求能保持现状就行。在实际上，企业在设计员工的薪酬时，根本出发点就是通过有诱惑力的薪酬来达到提高员工符合企业目标的绩效水平目的。对于一般性员工来说，他们首先看中的是外在薪酬，当通过努力达到了绩效标准时，也就是说在一定的时期内满足了基本性需要，企业薪酬文化要激励他们产生更高一级的需要，就必须启动企业的内在薪酬。而对于高级管理、技术人员来说，他们肯定更多的是看中工作的内在性激励，如工作的挑战性、自主性和工作的内容，等等。但这种需要不能靠外界组织所掌握和分配的资源来满足，他所依据的成就主要由当事者按自己标准来评判，这样就有可能会出现这种情况：当事者在工作中所关注的成就感并不是企业所希望的结果，但是薪酬激励却是企业根据股东利益和企业的长远发展战略、做出绩效评判标准来进行论功行赏的，这恰恰是双方当事人利益平衡的中间变量。因此，企业在设计薪酬时，既要考虑保健因素，又要考虑激励因素，还要考虑保健因素和激励因素在薪酬总额中所占的权重，也就是说，保健因素所占的权重不能超过它的饱和点。

　　二、我国国有企业建立薪酬激励与约束机制的对策
　　每个国家都有国有企业，但我国的国有企业与西方发达国家的国有企业以及与我国的非国有企业都有所不同，因为我国的国有企业是在计划经济中诞生并延续到现在的市场经济，无论是对于企业还是员工都处于转型时期。这就需要国有企业保留过去的精华，摒弃过去的糟粕，融入市场经济中，建立现代企业制度。唯有如此，我国的国有企业才会生机盎然，在社会主义市场经济建设中做出巨大的贡献。
　　(一)建立薪酬文化，实施全面薪酬战略，按贡献分配薪酬，彻底打破平均主义大锅饭。国有企业的薪酬激励改革不是一个孤立过程，它需要方方面面的努力和支持，尤为重要的是，它需要一定的文化支撑。所谓的“薪酬文化”，就是指各种影响员工心理状态且贯穿于企业薪酬管理方方面面的文化因素。薪酬文化理念指导着企业的薪酬制度与政策。此外，国有企业的人力资源管理部门要善于营造企业文化和推进薪酬文化的形成和发展。由于文化是人的思想，而人力资源管理是管人，两者结合才能使职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略形成一致。让员工具有主人翁的责任感，毕竟国有企业与非国有企业在体制上还是有所不同的。
　　按照现代企业管理的要求，实施全面薪酬战略。全面的薪酬战略已经是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源于20世纪80年代中期的美国，当时的公司处于结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面的薪酬”概念在此基础上产生。全面的薪酬分为“外在”的和“内在”的薪酬两大类。外在薪酬主要是指可以量化的货币性报酬(物质性激励)，而内在的薪酬是指给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值(精神性激励)。现阶段，国有企业薪酬并不完全具有外部竞争的绝对优势，为了吸引和留住优秀人才，只有通过内在薪酬进行弥补。
　　在目前我国所处的社会主义初级阶段，我们的主要目标是最大限度地发展社会生产力，因此应以贡献率作为规范现阶段公平分配的主要尺度。贡献率主张每人按贡献大小、成比例地分配薪酬。这时是工作最出色、贡献最大者获益最多，因而受到激励而更努力地工作，这便能带动整个群体的平均生产率得以不断提高，同时也会使人们的收入差距增大，带来人际矛盾尖锐化的潜在危险。为了既能打破平均主义大锅饭，拉开员工的收入差距，又不会使人际矛盾太尖锐化，建议国有企业建立科学有效的绩效考核体系，将个人绩效考核和团队绩效考核有机结合，薪酬的长期激励和短期激励合理搭配。只有这样，薪酬才能真正发挥激励与约束的功能。
　　(二)变“成本支出”为“投资收益”。在传统理念上，人们都将薪酬视为企业的一项成本支出，在企业效益不好时，往往会采取“减员增效”的措施。其实，某个企业的裁员，似乎给这个企业降低了成本，但给社会增加了负担。假如，我们的企业能够采取激励的措施，挖掘每个员工最大的潜能，为企业创造财富，同时也为自己和社会创造财富。现代人力资源管理把人视作企业的首要资产，从企业长期目标出发，通过对人力资本的投资，培养出为企业创造利润的能力。当然，这要首先引导员工职业发展目标与企业的发展战略形成一致。把对员工所支付的薪酬作为一项有回报的投资，这就要求在做这项投资之前，要慎重考虑多方因素，采取一定的程序。例如，做人力资源需求预测、员工招募、员工测评与选拔，等等，在合适的时机挑选到优秀的人才，放置到合适的岗位，再采取有效的激励方式对其进行投资，这样的投资越多，收益也就越大。
　　(三)建立外部公平、内部公平、员工公平的薪酬体系。根据企业的发展战略制定薪酬目标，确立薪酬目标是雇佣优秀员工、挽留优秀员工和激励所有员工的一种管理策略。从理论上说，要做到这三个薪酬目标，企业的薪酬就要对外具有竞争性，对内和员工个人都要具有公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同，因为员工的分配公平感不仅取决于企业内部的相互比较，还取决于同企业之外的其他企业的比较。若薪酬标准设置偏低，不但吸引不了人才，现有的员工也会离心和沮丧。内部公平是指在同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。只要按贡献率、比值一致，便是公平，员工们就会积极努力地工作。员工个人公平是指员工会将所得的薪酬与自身在工作中付出的努力相比较，如果企业支付的薪酬与员工的个人努力及其工作结果相关性小，不能按贡献付酬，那么那些积极工作、有着良好表现和优秀业绩的员工就会产生不公平的感觉，挫伤他们的工作积极性，甚至会导致离职率的增加。在实际上，大部分国有企业的薪酬很难做到外部公平(对外具有竞争性)。由于本文采用的是全面薪酬理论，既然外在薪酬不占优势，那么就运用内在薪酬来平衡。例如，企业可以塑造具有中华民族气节的企业文化和薪酬文化，培养员工的组织归属感，让员工从企业的薪酬政策与制度中感受并认识到企业尊重他们、关怀他们并保护他们，员工们便会对企业滋生一种强烈喜爱的感情，从而产生要与企业共命运和为之作出最大贡献的意愿。
　　此外，国家应该从宏观上为国有企业创造以按贡献分配为主体和按资本、技术、管理等生产要素参与收益分配、特殊群体特殊分配的多元化分配体制的经济、法律环境。只有国家从宏观上建立健全了经济、法律体制，股票期权、动态股权制度等，才能真正地发挥薪酬的长期激励功能。
　　参考文献：
　　[1]余凯成，程文文，陈维政．人力资源管理[M]．大连：大连理工大学出版社，1997．
　　[美]劳伦斯·S·克雷曼．人力资源管理——获取竞争优势的工具[M]．北京：机械工业出版社，2003．
　　[美]托马斯·J·伯格曼，维达·古尔比纳斯·斯卡佩罗．薪酬决策[M]．北京：中信出版社，2004．
　　李万海．建立有效激励机制的探索[J]．人力资源管理，2002，(12)．
　　吕钦．人本管理下的薪酬激励[J]．兰州学刊，2003，(2)．
　　叶仁荪，王亚平．国有企业内部工资分配制度的选择与创新[J]．江西社会科学，2001，(7)．