A房地产公司薪酬体系设计.docx

A房地产公司薪酬体系设计

第一章 绪论
1.1研究的背景和意义
1.1.1研究背景
人类社会已经进入了 21世纪的知识经济时代，知识经济是一种新型经济，其核心在于人力资源和知识资本。在现代企业管理要素中，人是一个关键性要素，是企业实现发展战略目标、创造巨大社会经济效益的重要保证。美国经济学家贝克尔曾深刻地指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本而是人力资本。人力资本是社会进步和经济发展的动力，人力资本管理艺术的优劣，直接决定着企业的发展前景。
90年代中期以来我国房地产行业发展迅速，对改善国民的生活条件、提升城市形象、促进经济快速平稳发展具有举足轻重的作用，成为我国重要的经济支柱产业之一。与发达国家相比，我国的房地产行业是一个新兴的行业，实践经验、管理水平与专业人才相对欠缺，尤其是人力资源理论与绩效薪酬理论体系相对不完善，在一定程度上阻碍了我国房地产行业的发展速度，也成为房地产企业在多变的市场环境中出现问题的原因之一。
当前，尽管我国的房地产业受2008年美国次贷危机的影响，处于疲软的状态，还未完全复苏，但全国范围内房地产公司规模仍然在缓慢扩大，人才黑洞、人员的流动性大的现象也伴随而生，成为制约地产行业发展的重要瓶颈，也是房地产商经常遭遇的尴尬，这与人力资源薪酬管理体系存在的问题密切相关。因此，如何建立高效率的激励机制，提高人力管理水平，如何构建公平、经济、有竞争力的薪酬体系，增强员工的归属感和凝聚力，做到“人尽其才，才尽其用”，实现房地产商与职员之间的双赢目的，从而促进企业的发展，在当前市场形势下是一个具有一定难度而又必须面临的现实问题。这需要在观照世界各国成功企业的先进人力资源管理经验基础上，根据企业现状，建立一套科学有效的薪酬管理体系。
1.1.2研究意义
薪酬体系是人力资源管理的核心内容，是企业激励制度中一个基本的组成元素，也是业界和学界理论研究的难题。究其原因，在于薪酬体系的设计既要实现企业发展目标，又要实现个人的发展目标，是企业与个人价值诉求的结合体，而且，适合此企业的薪酬体系，并不能在彼企业完全复制，是一个动态的系统，其内容随每个经济实体的具体情况而变化，绝不是一成不变的，尽管能从中总结某种规律。
我国房地产企业一个较为普遍的现象是，在管理过程中未能充分发挥人力资源管理的作用，薪酬管理激励机制的潜力未能得到充分挖掘。在社会转型的语境中，劳动力市场培育不成熟，相关法律不健全，人力资源管理系统不完善，也成为房地产企业薪酬体系存在诸多问题的因素。因此，从理论上讲，房地产企业吸引人才、滞留人才和发挥人才作用的有力手段就是建立科学合理、经济实用的薪酬体系。
甲公司是一家经营了五年的民营房地产企业，业绩显著，但在发展的过程中出现了 “成长危机”。除内部的管理问题外，突出的问题就在于企业薪酬管理层面，主要体现在薪酬的公平性、薪酬与业绩、岗位关联性不强，薪资结构欠清晰、激励机制的调控力弱等。在房地产市场竞争円趋激烈，国家不断加强宏观调控的语境下，甲公司的经营业绩未能实现预期目标，甚至开始滑坡。本文以解决甲公司存在的问题为出发点，以现代薪酬设计相关的理论为指导，重点对甲公司的薪酬管理问题进行调査、分析，在分析和评价公司岗位和绩效进行的基础上，结合甲公司薪酬原则和未来发展规划，设计了一个符合企业实际的薪酬体系，为甲公司建立科学合理的薪酬体系以保持健康持续发展提供了一种有效的管理模式，这项研究工作具有重要的理论意义和实践价值，对存在同类问题的其他房地产公司有重要的参考价值。
1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
根据上述的研究背景与意义，本文以笔者所在地的一家具有典型性的甲房地产公司为研究对象，它是以综合型房地产开发为主，以开发商业写字楼为辅的民营房地产企业，发量体已达数百万平方，业绩明显，具有高成长性的特征，在管理模式上采用职业经理人负责制模式，较之国营或非科班出身的企业主更具规范性，符合现代企业的标准。但在政府对房地产业多次宏观调控背景下，承受着内外部竞争的巨大压力，而且薪酬管理上的随意性以及自身的经营模式的原因，企业的发展已经遭遇发展瓶颈。为解决甲公司存在的问题，我们在市场调查的基础上对该公司的薪酬体系进行了详细的分析，试图构建一个有效的薪酬体系，帮助企业走出困境，促进其稳定持续的发展。
本文研究的思路为：首先认真研究国内外薪酬理论以及目前甲房地产公司的薪酬体系，结合调查问卷，掌握第一手资料，为甲房地产公司的薪酬设计奠定基础。其次，基于公司经营的现状、员工结构、薪酬现状，深入分析甲房地产公司薪酬体系的问题，发现问题的症结。再次，以经济实用、科学合理为原则，围绕甲房地产公司的薪酬问题及发展规划目标，提出完善薪酬体系的设计思路、基本框架、各类岗位与绩效的薪酬方案设计。最后，对设计的实施效果作总体的评价，获得研究结论。
1.2.2研究方法
本文采用文献研究、访谈、问卷调查等方法，探究房地产企业的人力资源薪酬体系的问题，提出合理的解决措施。
1、文献研究法
文献研究法指搜集、鉴别、整理文献以形成科学认识事实的方法。本文通过借助互联网、中国知网数据库文献，详尽查阅了国内外文献参考资料，较为全面地了解房地产企业的现状以及人力资源管理理论、现代薪酬理论，从中获得了房地产企业关于薪酬体系的大量知识信息，为论文的写作夯实理论基础。
2、问卷调查法
作为获得第一手资料来源的主要调查法之一，问卷调查是本文收集房地产企业信息，获取薪酬数据的重要手段。本文以问卷的形式对甲房地产公司全体员工关于薪酬体系的意见展开了调查，内容包括薪酬的分配方式、满意度、公平性、激励性、绩效考核等多个层面。总共问卷100份，有效问卷90份，在对有效问卷分析的基础上收集数据，深入分析员工对现行薪酬体系的满意度，绩效考核方式，薪酬的结构与标准、薪酬的公平性与合理性，管理人员与普通员工薪酬的差异等等，从而准确判断出甲公司现行薪酬体系的问题所在，为新体系的设计指明了方向。
3、访谈法
访谈法是指与受访人面对面交谈从而收集信息的研究方法。其优点是较为灵活，收集的信息多又准确深入。本文采用访谈法选取了 甲房地产公司的高管、部门经理、普通员工三个层级的人员进行访谈，从中获得了大量关于甲公司现行薪酬体系的详实、真实的信息，通过倾听不同的声音，了解员工对该企业现行薪酬体系的基本看法和态度，反映出薪酬体系中不合理的因素与合理成分，为新体系优化设计过程中注意融入的人本主义理念提供了客观依据。
第二章 甲房地产公司现行薪酬体系分析
2.1公司概况
2.1.1公司基本情况
甲公司是一家由两大股东投资的民营房地产企业，成立于2007年，注册资本2亿人民币。主要从事房地产的综合开发和市场营销。成立至今，凭借强大的资金、人才、技术优势，开发规模近300万平方米，已成功承建了 11个房地产开发项目，打造了包括不同类型、不同风格的居民小区、商业写字楼与酒店式高档公寓，主要地域在市县两级。
成立7年来，公司坚持稳步发展、以先进的开发理念、人性化的房型设计、可靠的品质保证、完善的配套设施以及优质的服务质量，在当地树立了良好的企业形象，获得了良好的口碑和客户的信赖，取得了显著的社会经济效益。在当地几家房地产企业中成绩斐然，两次荣膺市房地产诚信企业荣誉，连续三年来被评为市纳税大户。
目前公司甲公司的发展目标是实现跨区域发展的多元化格局，塑造一流的综合性房地产企业形象。
2.1.2公司组织构架
甲公司的组织构架如图2-1所示，是典型的线性职能型组织结构，实行董事长领导下的总经理负责制，下设行政管理、财务管理、营销管理、工程技术、成本控制等，机构健全，具有完善的规章制度。

董事长
总经理
常务副总经理
常行政管理中心
财务管理中心
成本控制中心
工程管理中心
营销管理中心
工程部
销售部
策划部
商业地产部
预算部
审计部
采供部
客服部
资产部
财务部
总经理办公室
人力资源部
企业管理部
研发部
技术部

图2-1公司组织架构
2.1.3公司人力资源
甲公司截止2014年元月，有员工139人，其组成结构如下：
①性别结构：男员工96人，女员工43人，分别占公司总员工数的69.1%和30. 9%。
②岗位结构：高层管理者8人，营销人员29人，工程技术人员41人，财务人员16人，成本控制12人，后勤行政人员30人，其他人员3人。
③年龄结构：18-30岁56.3%， 31-40岁39.8%，41-50岁3.9%，整体平均年龄约为31.72岁。
④工龄结构：在公司工作1年以下86人，1-2年34人，3年以上19人。
⑤学历结构：硕博5人，本科33人，专科31人，专科以下人70人。其中中层以上管理人员都具有硕博或学士以上学位，各部门专业人员均有相应的丰富从业经验和专业知识。
2.2 甲公司薪酬体系现状
2.2.1公司薪酬构成
甲公司的现行薪酬体系沿袭2007年成立以来的编制的结构标准，具体见表2-1.
表2-1公司薪酬构成
薪酬性质
薪酬内容
工资收入
基本工资
岗位工资
年功工资
津贴
浮动工资
目标奖
月奖
年终奖
加班费
出差费
福利收入

五险一金
旅游
从以上薪酬构成看，由三部分构成：基本工资、浮动工资、福利。基本工资基本上是固定的，主要的差别在于岗位工资部分，年功工资和津贴相差不大；浮动工资中引入了激励机制，实行绩效奖励；福利性收入实行均等制，每年公假严格按照国家法定节假日执行，每年组织一次集体旅游。在实际的操作中，除年终奖外，其余部分完全实行基本工资和福利部分实行透明制。和普通年终奖在年底由财务部经理统一发放，高层与中层管理人员统一由总经理发放，实行保密制。年终奖的差距较大，透明度低，完全取决于总经理或是董事长对个人的评价，主观随意性较大，年终奖与绩效的关联度较低。由于公司对薪酬管理认识方面的不足，薪酬制度与发展战略规划未能合理地结合起来，比如长期没有调薪制度，绩效的考核制度也未得到完善，损害了薪酬的公平性，致使人员流动较为频繁。
2.2.2公司薪酬水平
2.2.2.1高层管理者的薪酬水平
高层管理人员的薪酬为年薪制，主要由基础工资、浮动工资、福利津贴等构成。根据不同职务级别的工作需要，福利主要包括五险一金、通讯补贴（200-500元/月）、用车补贴（公司提供用车，维修保养及燃油费2000元/月内实报实销）、每年年休假10天、每年组织全公司管理人员集中外出旅游一次，因工作原因未参加者领现金2000元。高层管理人员的工龄工资高层与普通员工不同，在300-500元区间。
基本工资标准根据级别和职位不同分三类三级（见表2-2）。
表2-2 高层管理者月工资标准
职务类别
工资标准
效益工资系数
1级
2级
3级
总经理
25000
28000
31000
4.5
副总
13000
15000
17000
2.8
各中心主任
11000
12000
13000
2
浮动工资实质上是效益工资，与公司销售收入关联，以企业每年实际实现的销售收入乘以一定区间的奖励系数而得，系数的高低取决于行政职务级别和当年实际达成的任务指标。
2.2.2.2基层员工薪酬水平
管理人员之外的员工实行统一的工资标准。基层员工薪酬=基本工资+绩效工资+福利保险+年终奖。工程板块和营销板块员工享受佣金提成。营销员工效益工资根据企业当年的销售收入按照确定的系数计算出总额，根据岗位级别进行分配。工程人员的效益工资以当年完成的建设规模，按照确定的系数计算出总额，再根据岗位级别进行分配。（见表2-3）后勤服务人员如司机、保安、厨师、勤杂工等则根据具体的岗位参照人力市场行情执行固定工资标准，略有差别。
表2-3 普通员工月工资标准与系数
岗位级别
工资标准
效益工资系数
1级
2级
1级
2级
行政部门
经理
6000
7000
／
／
助理
4000
5000
／
／
员工
2000
3000
／
／
后勤（固定）
1000--1800

／
／
营销部门
经理
5000
6000
2
2.3
助理
3000
4000
1.3
1.8
员工
1600
2000
1
1.3
工程部门
经理
5000
6000
2
2.3
助理
3500
4500
1.3
1.8
员工
2500
3500
1
1.3
财务部门
经理
4000
5000
／
／
助理
3500
4500
／
／
员工
2000
2500
／
／
成本部门
经理
5500
6500
／
／
助理
3500
4500
／
／
员工
2500
3000
／
／
2.3 甲公司薪酬体系的满意度
薪酬满意度是指员工对自己薪酬的期望值与企业分配的经济性报酬和非经济性报酬进行比较后的心理感受或态度。其含义包括三个层面：一是员工对自己付出劳动后的报酬的一种态度；二是市场劳动力价格给员工带来的一种感受；三是企业的薪酬分配是否与员工心理的期望值对等。一般来说，满意表示大于期望值，基本满意表示等于期望值，不满意表示小于期望值。
我们釆用不记名调查问卷的形式，对甲公司的部分管理人员和员工进行调查，调查的内容包括现有激励机制的有效性和原有薪酬体系的满意度，涉及到对激励和薪资的态度、同工同酬和福利的态度、对绩效和分配的态度等方面。
1、管理人员的问卷调查分析（董事除外）
甲公司管理人员共计38人，参加调查人数为28人，调查情况如表2-4所示：
表2-4 管理人员问卷调查表
评价指标
评价结果（%）
非常认同
比较认同
基本认同
不太认同
很不认同
对基本工资的态度
0.4
6.8
11.3
26.7
54.8
对岗位工资的态度
69.2
25.7
2.9
2.2
0
对激励机制的态度
15.6
18.9
17.8
32.4
18.
3
对绩效考核的态度
37.5
29.9
16.1
13.6
3.2
对待差异分配的态度
67.7
16.9
15.4
0
0
对待福利的态度
28.2
32.4
36.8
2.6
0
对待学历、工龄工资的态度
0
0.9
2.9
12.6
83.6
表4-6中的数据显示，管理人员对薪酬的态度是：
（1）对基本工资的态度：管理人员大部分不认同现行的基本工资标准，81. 5%的管理人员认为基本工资较低，只有0. 4%的员工对基本工资表示满意。
（2）对岗位工资的态度：管理人员普遍对岗位工资比较认同，只有2. 2%表示不认同。
（3）对激励机制的态度：表示认同的管理人员人数比表示不认同的管理人员人数稍少5.4%，说明在管理层对现行薪酬的激励机制存在较大的争议，且倾向于认为激励机制不合理。
（4）对绩效考核的态度：大多数管理人员赞成薪酬评估采用绩效考核的方式。
（5）对待差异分配的态度：认为差异分配更能提高积极性，已成为管理层普遍的共识。
（6）对行政福利的态度：管理人员认可现行福利待遇，满意度较高。
（7）对待学历、工龄工资的态度：管理人员表示不满意，表示认同的只有3.8%，说明薪酬体系中对学历、工龄工资的轻视。
2、专业技术人员的问卷调查分析
甲公司专业技术人员共有46人，参与调查43人，见表2-5所示：
表2-5专业技术人员问卷调查表
评价指标
评价结果（%）
非常认同
比较认同
基本认同
不太认同
很不认同
对同技同酬的态度
66.5
20.6
12.4
0.5
0
对岗位工资的态度
15.9
28.2
36.
16.1
2.9
对激励机制的态度
16.6
19.3
27.1
22.7
14.3
对绩效考核的态度
11.8
19.4
22.6
31.8
14.4
对待差异分配的态度
57.4
34.4
6.7
1.3
0.2
对待福利的态度
3.8
17.6
23.8
36.5
19.3
对待学习培训的态度
17.6
19.3
37.7
20.2
5.2
对待学历、工龄工资的态度
0
0
2.7
60.9
36.4
表2-5中的数据显示，专业技术人员对薪酬的态度是：
（1）对同工同酬的的态度：专业技术人员普遍认可同技同酬，只有0.5%的技术人员不认可。
（2）对岗位工资的态度：专业技术人员普遍对岗位工资比较满意，认为岗位工资能反映出对专业技能的差异。
（3）对激励机制的态度：专业技术人员不满意甲公司激励机制的效用，有36. 3%的专业技术人员不认同。
（4）对绩效考核的态度：专业技术人员不太赞成通过绩效考核的方式进行薪酬评估，有46. 2%对此表示反对。
（5）对待差异分配的态度：专业技术人员认同差异分配模式。
（6）对行政福利的态度：55.8%的专业技术人员对现行福利不满意。
（7）对待学历、工龄工资的态度：几乎全部的专业技术人员对薪酬中学历、工龄工资标准不认同。
3、普通员工的问卷调查分析
除去企业主、管理人员与专业技术人员，剩余53人为普通员工，包括后勤服务人员在内，参加问卷人数为26人，调查情况如表2-6所示：
表2-6 普通员工问卷调查表
评价指标
评价结果（%）
非常认同
比较认同
基本认同
不太认同
很不认同
对同技同酬的态度
32.8
22.4
39.6
5.5
0.3
对岗位工资的态度
3.2
5.1
4.7
52.8
34.2
对激励机制的态度
12.4
9.4
3.6
25.5
49.1
对绩效考核的态度
0
0
5.7
46.2
48.1
对待差异分配的态度
23.4
25.7
30.9
13.6
6.4
对待福利的态度
6.6
13.5
11.6
37.2
41.1
对培训方式的态度
4.3
39.6
19.2
23.1
13.8
表2-7中的数据显示，普通员工对薪酬的态度是：
（1）对同工同酬的态度：普通员工普遍对同工同酬的薪酬方式认可，94.2%的普通员工认为必须坚持同工同酬，在个人劳动数量与质量方面体现公平原则。
（2）对岗位工资的态度：只有13%的普通员工表示认可，大部分表示不满意。
（3）对激励机制效用的态度：大部分员工认为现行的激励机制失去了应有的效能。
（4）对差异分配的态度：大部分普通员工积极的态度，但认为应该制定标准以缩小分配差距。
（5）对福利的态度：31%的普通员工认同津贴和福利的标准，但表示不满意的占大多数。
（6）对培训方式的态度：大部分的普通员工对业务培训的方式认可，认为定期学习培训对个人有益处，但有部分员工认为流于形式，用处不大。
（7）对绩效考核的态度：绝大部分普通员工不认同现行绩效考核的方式，对某些岗位的绩效考核方式很不满意。
4、现行薪酬调查分析的结论
（1）大多数管理人员认为甲公司的基本薪水较低，激励机制没发挥出预期的功用，对公司的福利较为满意，赞成差异化分配和现行的绩效考核方式。对福利津贴的标准表示认同。
（2）专业技术人员认可差异化分配和同工同酬。但专业技术人员对公司的绩效考核方式、津贴和福利、学历和工龄等标准表示不满。
（3）大多数普通员工赞成同工同酬和差异化分配，但不认同公司绩效考核方式、津贴和福利。
从以上分析中看出，甲公司薪酬体系表现出对管理人员较为有利，而技术人员及普通员工对现行的薪酬标准表示不满意。这说明甲公司在成立之初，尽管采用高于人力市场薪酬标准吸纳专业管理人才和各类专业人才，着力打造高素质的管理经营团队，取得了较好的经济效益，但随着外部环境的变化，薪酬体系未能得到及时调整，人力资源理念未能与时俱进，加之薪酬结构存在的缺陷以及绩效考核、分配模式的不合理，导致公平失衡，内部的矛盾积重，一批管理精英相继离职，影响了发展的后劲。这是现行薪酬的主要问题所在。
2.4 甲公司现行薪酬体系的问题
从甲公司现行薪酬体系看，相比当地其他房地产企业的薪资水平要稍高，引入了激励机制，试图通过高薪和较高的效益奖金来提高员工的积极性以及吸纳、留住高素质的人才。尽管公司在薪酬的支出上不惜成本，在公司成长期阶段发挥了重要的作用，但由于薪酬体系本身存在不合理因素以及缺乏相应的监督机制，随着时间的推移，日益显示出现行薪酬体系的弊端，导致员工内部的内耗加大，出现人才流失现象，严重影响到团队的协作精神，进而减缓了企业的发展步伐。笔者经深入分析研究，归纳出甲公司薪酬的主要问题。
2.4.1薪酬战略意识薄弱
所谓薪酬战略，是指管理者选择的全部薪酬支付方式，对企业绩效和人力资源的有效使用进行调控，具体包括：薪酬制度管理、薪酬决定标准和薪酬支付结构。其相应的策略则包括市场领先策略、市场紧跟策略、滞后策略、混合策略。它的作用在于提升企业竞争优势，主要表现在对企业具有增值功能，保护和激励员工的主观能动性以提高企业的生产效率，合理配置、协调企业内部的资源，帮员工充分挖掘自身的潜能。
甲公司2007年制定的薪酬标准一直沿用至今，未能随着外部环境的变化而灵活变通。在公司的管理制度中，未能发现有关薪酬战略与策略的文件，对薪酬模式的选择也无明确的定位，目前的薪酬体系说是岗位薪酬，又无岗位薪酬的评价依据，说是绩效薪酬，又缺乏完善的考核机制和足够的执行力。这些问题反映了高层管理者对薪酬战略的规划意识模糊，换句话说就是薪酬战略的指导性不强，忽视了薪酬体系建设的重要性。
2.4.2薪酬结构存在缺陷
薪酬结构是企业内部对不同职位或不同技能的薪酬水平的统一设置，是公司经营、人力资源配置、经济能力和市场价格等战略要素在不同的岗位薪酬水平的体现，提供了确认员工个人贡献的办法。确定薪酬结构，应符合科学性和合理差异性原则，满足公司经营对薪酬的对内公平、对外公平、个人公平和可操作性以及员工对薪酬晋升的要求。
随着社会文明的进步，物质生活越来越丰富，员工对精神生活的要求逐渐攀高。甲公司对薪酬类型的选择实质上仍然是经济性报酬，对员工精神层面的需求没能引起足够的重视。公司的管理尽管采用现代企业制度，但在实际操作中，薪酬板块仍然由公司董事长和总经理决策，随意性较大，中层和一般员工无权参与，民主性的成分很少，因而在薪酬分配的公平性和激励性就大打折扣，与预期效果相距甚远。
从理论上讲，工资等级是以岗位职务为依据，员工要获得薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，或者是在同岗位级别上获得晋升。甲公司的薪酬结构，总体来讲，实质上是固定工资制。从一般员工基本工资标准表中我们看到，只简单的将工资标准和效益系数各分为两级，薪酬晋升的空间很小。除营销板块和工程板块具有绩效奖，其余板块实质上只剩下工资标准，员工入职是定1级，工作再努力，业绩再好，提升为2级，只是500-1000的增长空间。这种单一的薪酬体系，尽管标准高于市场水平，但因为管理、资本、劳动及技能要素未能参与分配，未能与其工作量、敬业精神和工作业绩有效关联，难于挖掘、发挥员工的创造力。当薪酬体系的天平向岗位薪酬倾斜，当工资标准大于绩效奖励时，员工会将更多的精力花费在对职务或级别晋升的追求，从而导致业绩的下降，影响到公司的经营业绩。
2.4.3激励机制收效甚微
绩效考核是企业采取一定的方法和标准、指标，对各级管理人员的业绩、工效进行价值判断的过程。其作用在于帮助企业达成目标，挖掘、解决问题，有效分配利益，促进企业与员工一同成长。
甲公司的绩效工资在制度内容上体现了经营风险与收益并存的原则，它与企业的实际效益挂钩，员工贡献多收益也多，但在实际操作中，仍然存在明显的问题。
从高层管理者的绩效考核看，考核指标的设置是直接以销售收入的百分比来提成计算的，未能将成本控制率、销售增长率、品牌影响力、土地储备量等重要指标结合基数计算。在粗放型的房地产市场时代，以销售收入进行绩效考核，实施利益分配有其合理的因素，能起到立竿见影的效果。但随着房产市场向集约经营转型，单纯的销售收入考核已经不能符合时代的发展，也缺乏激励作用的长效性，往往导致企业高层管理者追逐的短期效应，对企业的可持续发展不利。高层的基本工资分类定级过于简单，只考虑企业的规模与效益，并不是公平的。高层的基本工资要和市场匹配，才能保有优秀人才。而且，考核绩效的效益系数长期固定不变，也过于宏观，公司经营绩效与各板块的工作脱节，几个板块综合才能发生影响，激励指标发挥不了应有的作用。应该降低副总和各中心主任经营绩效的权重，增加各职能部门的绩效考核项目。
从基层员工的绩效考核内容看，考核指标同样有失公平性。比如，基本工资。部门经理和普通员工的基本工资全部定为720元，进而导致与基本工资挂钩的“五险一金”标准相同，未结合学历、工龄等要素拉幵一定的差距，与薪酬的公平性和激励性原则背道而驰，打击了员工的积极性。尤其是，除高层管理者与营销中心、工程中心有绩效考核外，其余部门均无绩效考核指标，等同于拿固定工资，成为团队战斗力的一块硬伤，行政、财务、成本等系统的消极心理会影响到其他部门，整体绩效的提升难度增加。工龄工资定位每年50元，与新员工的工资标准几乎没有多大的差别，难以鼓励员工长期在公司服务，这种激励措施形同虚设。后勤人员的薪酬为固定工资制，这种平均主义的做法，当工资调整速度赶不上人力市场同等岗位变化时，很容易出现跳槽现象，人员来去如潮水，对企业的管理设置了难以逾越的障碍。应该根据岗位、经验、技能等的差别，确定级别，增设浮动工资项目，以绩效进行考核，赏罚分明，不仅利于工作的开展，也对个人提供了薪酬晋升的空间。
2.4.4工作评价简单划一
工作评价是以工作内容、技能要求、跟人贡献、企业文化以及市场状况等
依据，建立企业组织结构和岗位结构的过程。它明确了各种岗位工作的内容、技能、学识、安全等因素，是合理制定薪酬标准的基础与依据。
甲公司对每个部门的每个岗位职责只有一个笼统的描述，没有明确的细化、量化，对于每个岗位，应具备怎样的技能和要求也无明确的规定，这就导致了具体工作中各部门“踢皮球”现象的出现，难以划清责任。对员工工作只能以其工作态度的好坏与完成任务的完成情况进行评价，而无法以人才的质量来考量，对能力强有个性而不善于人际关系处理的员工来说，无疑是不公平的。种种现象说明甲公司对员工的评价体系从未真正建立，只以成败论英雄，方法简单，评价效果可想而知。这在年终奖的评定上将直接影响到员工的切身利益，产生不应出现的矛盾而招致员工的不满，引咎辞职。
基于上述，笔者以为甲公司的薪酬体系在结构、战略、公平、激励、竞争等方面存在较大的缺陷。这些问题将在后文薪酬体系设计一章中予以解决。
第三章甲房地产公司薪酬体系设计方案
3.1薪酬设计的思路
建立科学合理的薪酬制度，要将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为企业发展战略的重要杠杆。为了适应甲房地产公司的发展和战略需要，结合企业实际及现行薪酬体系的问题，以现代企业薪酬体系设计理论为支撑，确定薪酬体系改革的思路。
1、转变薪酬理念
企业薪酬管理与企业战略、企业文化、管理状况、市场环境等紧密联系在一起。要从根本上改变企业的薪酬问题，一方面需要解决薪酬管理本身的问题，如工资分配方案、薪酬分配观念，另一方面需要提高企业整体人力资源管理水平乃至企业整体管理水平。因此，必须树立以企业发展战略和现代人力资源管理为理念，以薪酬制度改革为核心，以组织机构优化和岗位测评为基础，以绩效考核为动力的现代企业人力资源管理体系。
2、建立薪酬体系
通过“核定总额、责酬挂钩、绩效评价、体现差别”的设计思路，以公平原则和差异原则改革分配制度，实行岗位奖酬与工作绩效挂钩，以岗定酬，易岗易酬，有机融合多种薪酬管理模式，设计出科学有效的薪酬结构，建立以岗位价值为基础、短期激励、长期激励和固定激励结合的薪酬制度。辅之以严格、规范的绩效评价，将员工的薪酬与工作业绩、岗位技能紧密联系起来，建立一个科学合理的薪酬体系。
3、设计改革方案
薪酬改革方案的设计必须要解决的问题，一是管理人员的薪酬方案，二是营销人员的薪酬方案，三是非营销人员的薪酬方案。设计的方案应根据薪酬改革的指导思想制定，允许不可避免的误差，完美的方案是相对的，而不是绝对的。薪酬改革方案与甲公司的经营现状相适应，应改良现行的薪酬模式，弥补其不足，突出薪酬的激励性、公平性和差异性，合理设置岗位，从薪酬结构、总量水平、分配比例、绩效评价等进行全面考量，加强薪酬体系与绩效考核的关联性，使员工积极主动工作，以促进公司的持续发展。
3.2薪酬体系设计的前期工作
3.2.1确定薪酬策略
房地产行业是一个高投入高回报的行业，其市场特点是资金密集，投资周期较长，风险大，现金流不稳定，不确定因素较多;其产品特点是结构风格变化快，区域性强，差异较大;其人力资源的特点是优秀人才稀缺，供需不平衡，而且人才流动性大，培养周期长，不重视人才培养的现象较为严重。但是，在薪酬层面看，房地产行业的薪酬却普遍偏高。据北京众达朴信管理咨询公司出版的《2011年房地产行业人力资源管理现状报告》显示，一类城市部门经理层年薪中位值为450409元，二类城市该层级年薪中位值为398565元，主管层年度总现金一二类城市分别为168655元和123958元。相形之下，甲公司作为地级市的三类城市房地产企业的薪酬相对要低的多，这是地域差异的原因。但随着房地产业的发展，薪酬的增长是一个必然的趋势，必须做好长远的规划，调整、确定薪酬发展的策略。
薪酬策略是薪酬设计的前提，在深入分析薪酬体系设计的必要性、激励重点、设计目标的基础上，形成包含薪酬的分配原则、差距标准、薪酬构成等分配策略。
目前在国内外企业应用较为广泛和成熟的薪酬模式是岗位薪酬，其付酬依据是岗位的相对价值，即员工所处岗位的重要性。它能较好地体现内部公平性。岗位价值是员工収得一定薪酬等级的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关，虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单的线性关系，但是高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较低的薪酬水平。而且，它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强，简单易行，而且在薪酬水平整体调整、岗位设置发生变化等情况时，很容易对己有的薪酬体系进行修改。但岗位薪酬模式存在的局限性是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高，将员工的工作局限于或详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内的工作，而不激励员工进行创新或尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。因此，笔者认为，甲公司只有139人，是一个中小企业，宜采用以岗位薪酬为主，以绩效、福利工资为辅，兼顾工龄、学历等薪酬要素的薪酬策略，既简单易行，体现公平，又能准确核定工作量与业绩，应该是一种有效的解决问题的薪酬策略。
3.2.2工作分析
工作分析，即职位分析或岗位分析，是一种重要而普遍的人力资源管理技术，指对企业内部各个岗位的责任及必须具备的技能、知识进行规定和评价过程。它一般包括6个部分，即用谁做（Who）、做什么（wh甲t）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。工作分析是人力资源开发与管理的基础环节，是对员工进行绩效考核的依据，也是薪酬设计和管理的主要依据，分析的结果或直接成果是岗位说明书。
尽管甲公司人力资源部已经形成了一套岗位说明书，但没有进行过科学的岗位评价，只是根据岗位工作的需要简单地进行描述，包括职位名称，工作描述、任职资格、组织关系等四个部分，并未涉及考核指标、晋升条件等内容，缺乏科学的岗位分析，岗位设计主要涉及考勤、招聘、培训、合同管理等内部事务处理工作。但事实上工作分析在薪酬设计中的确是非常重要的一个环节，工作分析作用主要体现在为薪酬体系的设计和管理提供依据，比如制定出人力资源战略和规划，合理的工资福利及奖励制度和方案，制定岗位说明书和绩效考核办法，在入职前的培训中使员工明确岗位的职责和作范围等。
因此，结合甲公司现状，根据工作内容与性质的不同，可将必备的岗位分四个序列。
1、管理序列：指在企业中从事管理工作并具有明确管理职务的职位。付薪依据是管理者担负的工作职责。在甲公司中包括董事长、总经理、副总、各中心主任、各部门经理。
2、职能事务序列：承担了公司各个职能部门主要的事务性工作，员工都具有一定的专业技能，不具备或不完全具备管理职责的职位。付薪依据是其辅助、支持的职责。
3、技术序列：指技术研发、工程设计、技术支持的职位。企业付薪的依据是岗位必备的技能和专业知识为企业创造的价值。
4、营销序列：指在从事房产销售的岗位。销售业绩是企业付薪的重要依据。具体而言，根据公司的组织构架，从岗位分类、岗位等级分类两个角度进行分析，见表3-1，3-2，3-3.
表3-1 岗位分级表

等级
标准职级
职位
1
高层管理
总经理
副总经理
总监
总经理
副总尽力、总工程师、总经济师、总监、总经理助理
2
中层管理
经理
经理、主任
3
普通员工
助理
员工
助理
一般工作人员
说明：甲公司职位结构较为简单，全公司只有139人，岗位数量不多，层次清楚，主要是高层、中层经理、普通员工（含助理）三个层级。
表3-2 岗位分类表
岗位类型
具体岗位
行政财务岗位
行政、人事、会计、出纳
成本控制岗位
预算、审计、采购
工程技术岗位
研发、技术、工程
营销策划岗位
策划、销售、客服、招商
后勤服务岗位
保安、保洁、司机、食堂等
说明：根据公司的组织架构，在以上三个层级将甲公司的岗位分成五类。
表3-3 岗位等级表

一档
二档
三档
四档
一等（高层）
常务副总
工程副总
总经济师、总工程师
总助、总监
二等（中层）
营销系统
工程系统
成本系统
财务、行政系统
三等（助理）
营销系统
工程系统
成本系统
财务、行政系统
四等（普通员工）
专业技术（工程、成本）
营销（策划、招商）
行政财务、销售
文员、司机、保安、清洁
说明：根据甲公司实际情况，结合责任、知识、技能、岗位性质及工作环境等因素，将每类职务划分为若干等级。
通过以上岗位评价，将岗位分类别划分等级，制定详尽的岗位说明书，并以此确立不同岗位的薪酬。岗位说明书是在工作分析的基础上，对各类岗位的性质任务、责任权限、内容方法、职种职级及任职人员的资格、考核等项目，用规范的文件形式做出统一明确的规定。表4-4是以甲公司营销中心主任为例编写的岗位说明书。

表3-4 营销中心主任岗位说明书
岗位名称
营销中心主任
岗位编号

所在部门
营销策划部
岗位定员
1
直接上级
副总经理
所辖人员
4
直接下级
策划部经理、销售部经理、商业地产部经理
本职：
负责策划部的日常工作；负责项目策划、项目可行性研究、营销策略的制定和执行工作；负责优化与跟进房地产业务流程；
职责与工作任务：
职责一
职责表述：参与公司项目的规划设计和方案设计
工作任务
参与重大设计方案或变更方案的论证会，遴选最佳方案
参与公司与规划设计院等单位的沟通协商工作
参与审核项目设计方案的前斯文件
职责二
职责表述：负责业务流程、公司品牌管理及企业文化的建设
工作任务
优化公司业务流程，符合企业组织结构调整、岗位职责更新等耍求
负责企业品牌的建设
负责公司企业文化建设
职责三
职责表述：围绕公