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对家族式民营企业人力资源管理的探析

　　[摘要] 家族式民营企业在民营企业中占很大比例，并在国民经济发展中发挥着重要作用，但其目前在人力资源管理方面存在诸多问题，已成为制约企业发展的重大障碍。为了实现其可持续发展，应当实行人力资源管理创新。
　　[关键词] 家族式民营企业 人力资源管理 管理创新
　　家族式民营企业是当前我国民营企业的一种主流企业形式，据中国社会科学院与全国工商联研究室2006年共同组织的抽样调查显示：在对我国18个省市自治区的1865家私营企业的调查中发现，其中实行家族式管理的就有1462家，占78%。2007年3月笔者在河南省郑州市调研了15家企业单位，其中民营企业有11家，而这11家民营企业实行家族式管理的为9家，占81%之多。据估计，中国目前家族式民营经济的规模在20万亿左右，其在发展生产力、扩大劳动就业、满足社会需求、创造地区经济繁荣等方面，起着举足轻重的作用。不可否认，家族式管理的民营企业在创业初期发挥了一定的作用，但随着家族式企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族式管理的问题日益突出，尤其在人力资源管理方面问题更为突出。因此，探讨我国家族式民营企业人力资源管理中存在的问题并及时进行管理创新有着重要的现实意义。
　　一、我国家族式民营企业人力资源管理的问题
　　家族式民营企业主要是通过地缘、血缘、亲缘、婚缘作为纽带而建立和维持的企业，以这种方式形成的企业在人力资源管理方面存在着许多问题，主要有以下几个方面：
　　1.随意性、散漫性的人力资源制度
　　家族式企业的经营管理机制具有很大的自主性和灵活性，虽有适应市场供求关系积极性的一面，但在人力资源配置方面，基本人事制度还不健全。对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学合理的规范制度和操作程序，往往凭企业主以往的经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。对家族成员因人设职，亲朋好友无论能力高低都被安排在核心岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规，对其处罚过重甚至是开除。是否重视你，全凭业主个人爱好。如果在近段时间表现得好，就可能一下子升到高管，但一旦你犯什么错误了，就又可能回到原职，甚至是到基层或者被辞退。等于说，无论你是何方人士，根本没有一个归属感。 人力资源配置欠科学，重学历轻能力
　　据不完全统计，现在有不少家族企业在人力资源配置上有个通病：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。但高学历并不等于高能力、高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用工作经验、团队精神、沟通协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末，这不仅浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本，同时也直接影响了企业的经济效益。 激励机制单一，用物质刺激代替精神关怀
　　有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”。不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，缺少感情投入与人文关怀，干得好就加薪，做不好则扣钱。马斯洛的需要层次论告诉我们，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将会弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。 人才开发利用，重引进轻培养
　　部分家族式民营企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。很多家族式民营企业老板把人招聘进来之后，就不再对其进行栽培了，认为那是无争的浪费，主要是不愿承担人才培养投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘。但由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。 人才招聘不规范，方式单调
　　人才的招聘本身应具有明显的计划性、程序性和科学性。而在我国相当一部分家族式民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”等特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才。这样费时费力，也造成招聘成本过高，又很难招聘到合适满意的人才。另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验等专业人力资源招聘方法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力，以及人际交往沟通能力。简单、直观、节省时间的传统面试法，很难测试出一个人的实际能力；再加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。这样的招聘方法则很难招到合适优秀的人才。

　　二、家族式民营企业人力资源管理创新
　　管理创新是指企业通过实施新的、有效的管理模式、方法或手段，对原有的不适应企业生产力发展要求的传统模式进行变革或替换，最终达到资源优化配置、提高经济效益、推动企业发展的目的。家族式民营企业，为了更加有效地吸引人才，留住人才，发挥企业人员的最大效用，使其在激烈的竞争中核心竞争力，就应当实现人力资源管理创新。
　　1.树立“以员工为本”的管理理念
　　在企业管理中，最重要的管理理念就是“以人为本”。在企业管理所有要素中，员工管理是第一要素，因此，企业管理应该在“以人为本”中树立“以员工为本”的管理理念。树立“以员工为本”的理念，就是要对所有员工一视同仁，充分发挥员工的参与和创造意识，使员工的才能得到充分发挥，人性得到最完善的发展。这就要求企业管理者充分认识和了解员工的心理特征，做到既严格要求员工，又尊重、信任员工。如尊重员工的人格、尊重员工的工作、尊重员工的合理需要，做到关心每一个人、关注每一个人的价值和奉献；同时还要做到既有管理者的统一意志，又使员工心情舒畅。各级管理者应采取民主的管理方法，尊重和满足下属的自尊心，善于和员工交流。要加强工会建设，让企业所有人员来共同关心企业的前途，维护企业主和员工的利益，形成团队精神。 制定科学的人力资源管理制度并严格执行
　　首先，实施全员招聘制度，淡化家族式管理，积极引进人才。所谓“全员招聘”就是打破原有的内部用人、用亲信之人的制度，实行面向社会全员招聘、双向选择、公平竞争、择优上岗的用人制度。企业根据工作需要确定企业的工作岗位，并对员工分类考核，签订聘任合同书；其次，建立较为完善的培训开发制度。重点工作是设立培训预算、培训对象选拔、内容设计、手段创新、培训师培养等。第三，建立一套行之有效的人力资源考评制度，要公平、公开、公正的考评，减少人为经验色彩。第四，完善薪酬管理制度。建立以业绩和效益为基础的分配制度，切实体现“生产要素参与分配”的重要原则，向关键岗位和一流人才倾斜。最后，探索与发展家族式民营企业的人力资源职业管理制度，重点是对企业员工提供职业咨询、发展路径设计和发展支持。 重视企业文化建设
　　企业文化对于增强企业内聚力、向心力，推动企业的发展具有重要意义，不建立起企业的管理文化，企业就只能在一种较低的层次徘徊。所以，在企业管理中应当运用科学的人力资源管理理论，塑造优秀企业文化，培养员工的敬业精神和忠诚感。将创业热情转变为长期的核心价值观，并系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。建立充满尊重、理解、沟通、信任等人文精神，营造团结、和谐、奉献、进取的工作氛围，建立起宽松、清新、有人情味的企业文化，使企业的人力资源管理进入一个高的层次。在文化建设上特别要注意树立双赢的价值观。只有树立双赢的价值观念，才能使业主自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法。使员工从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途是直接相关的，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共。
　　总之，只有结合我国家族式民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理创新，以优秀的人力资源配置为企业的发展服务，家族式民营企业才能实现可持续发展，才能在市场竞争中充满勃勃生机，保持长盛不衰的生命力。
　　参考文献：
　　[1]蔡而迅:论民营企业的人力资源管理之核心〔J〕.经济师，2001
　　曹世文:试探人力资源管理在企业管理中的应用[J]. 财会月刊，2002
　　杨蓉:人力资源管理[M].长春：东北财经大学出版社， 2004
　　胡海艳:家族式民营企业的人力资源管理——理性管理和非理性管理相融合[J].科技情报开发与经济，2005