2021-2022收藏资料杭钢用信息化再造企业业务流程.doc

杭州钢铁集团公司前身是杭州钢铁厂，始建于1957年。公司始终坚持可持续发展，积极探索钢与非钢共生共荣的新路子，形成了以钢铁为主业，房地产、国内外贸易、环保、宾馆餐饮、科研设计、教育、黄金等产业多元发展的大型企业集团。目前，集团公司拥有总资产166亿元，全资及控股子公司41家，其中最大子公司为杭州钢铁股份有限公司。 2003年，公司生产生铁171万吨、钢259万吨、钢材253万吨、焦炭53万吨；产品以加工用材为主，主要有中小型棒材、线材和热轧带钢，优钢比达到60%以上；集团公司实现销售收入150亿元，实现利润10亿元。按照“钢铁主导，适度多元，创新应变，做大做强”的发展战略，坚持用高新技术改造传统产业，走新型工业化道路，计划通过四到五年的努力，把杭钢建设成为具有较强核心竞争能力的特大型企业集团。 未来的竞争是全球化的竞争，是速度与效率的竞争。信息技术的有效应用，正在使传统的企业管理发生革命性的变化，其速度、效率和可靠性都是传统企业管理手段所无法比拟的，为钢铁企业参与竞争提供了新的平台。 为了跟上变革的步伐，杭钢较早地意识到借助现代信息技术，把先进的管理思想和方法引入管理流程，在钢铁主业范围内逐步推进企业信息化建设，并成为浙江省信息化建设试点企业。从20世纪80 年代起，杭钢建立了计算机应用管理机构，开发计算机管理信息系统 （MIS）系统，并相继在主体生产线上推广应用可编程控制系统PLC、分散型控制系统（DCS）、计算机集成制造系统（CIMS）等控制系统，建立了企业主干网和生产远程视频监控系统、质量管理系统、办公自动化（OA）系统等，热轧带钢厂被科技部命名为国家863 计划CIMS 应用示范企业。 这些信息技术的应用，极大地提高了生产过程的自动化水平，取得了比较好的管理效果。但是，从总体上看，企业管理仍然不够精细，部分资源重置、信息条块割裂、管理层次多，已经不能适应以客户满意度为核心的营销理念的新要求。这就要求我们必须不断地整合内外部资源，形成以主要生产线为主体，上至供应商、下至客户和分销网络等信息资源纳入一体化的、面向最终客户的供应链，才能有效地安排产、供、销活动，不断提升供应链的需求响应速度和资金周转速度，使供应链的各个组成单元都能获得价值增值的效果。 因此，我们必须进一步加大管理创新的力度，充分发挥信息化的强大支撑作用。在信息化建设工作中，企业资源管理计划（ERP）是信息化建设的核心和重要组成部分，其核心管理思想是供应链管理。通过实施和应用ERP，对原有的业务流程进行重新设计和再造，建立快速高效、反应灵活的管理体系，不断提升公司的整体管理水平和市场竞争力。这既是杭钢顺应我国加快信息化建设步伐的时代要求，也是杭钢主动参与市场竞争，提升竞争能力，实现管理创新的客观需要。 正是在这样的背景下，我们在总结实践成效和经验，充分听取专家们意见的基础上，制定了杭钢“十五”信息化发展规划，树立信息化建设是“一把手”工程的指导思想；确立了建设原则：总体规划、分步实施，需求主导、突出重点，先进适用、量力而行，互联互通、信息共享；建立了总体构架：三大目标（生产过程自动化、经营管理信息化、商务运行网络化），一条干线（主干网），六个系统（以财务管理为核心的人、财、物、产、供、销六个系统，并以先进的管理理念和信息技术高度集成为一个整体），四大工程（CIMS、OA、电子商务、信息技术人才培养与培训工程），七项措施（从领导、意识、资金、人才、方法、安全、环境等方面给予保证）。 杭钢实施ERP 项目的具体实践 ERP 项目的实施是一项庞大的系统工程，具有高投入、高风险的特点。为积极规避实施风险，从2002 年7 月开始，我们采用“请进来，走出去”的方式，经过半年左右的前期准备，包括多次邀请咨询顾问、信息化专家前来讲课、探讨交流，组织人员到国内钢铁企业考察学习ERP 的实施经验，考察论证国内有较高知名度的ERP 咨询公司和国外软件供应商等，根据ERP 软件的适用性和咨询公司的行业实施能力，最终选择了德国SAP 公司的软件和有德国蒂森克虏伯公司行业背景的上海汉思公司作为咨询公司，并于2002 年11 月分别签定了软件和实施协议，同年12 月5 日杭钢ERP 项目正式启动，与此同时确立了实施的目标、原则、策略和范围。 实施目标是：引入先进的管理思想和理念，梳理业务流程，优化管理模式，减少管理层次，实现企业的扁平化管理；通过运用信息技术，实现物流、资金流、信息流的“三流”合一，进一步提高企业效益和市场竞争力。 实施原则是：效益领先、先进实用、高度集成。 实施策略是：总体规划、分步实施。 实施范围是：以钢铁主业为主体，并覆盖全公司的管理网络。实施内容包括九大模块，即财务会计、成本管理、销售与分销、生产计划与控制、物料管理、质量管理、设备维护、项目管理和人力资源管理模块，并配合自行开发计量系统、物料结算系统、金穗系统、承兑汇票贴息系统等四大接口程序。这个实施范围在国内钢铁行业中是最广的。 按照以上的实施要求，杭钢把整个项目的实施过程分为五个阶段，每个阶段都有不同的工作重点。 第一阶段是项目准备。主要是加大宣传、培训工作力度，建立“一把手”负责制的组织领导体系，成立项目推进领导小组、项目经理、项目办公室和专业组，配备相应的专业技术人员，各专业组工作由各组组长亲自抓，具体管，形成上下沟通、横向协调的工作网络。 第二阶段是业务蓝图实现。主要是梳理和优化原有业务流程，在分析诊断的基础上，兼顾先进性和适用性的原则，提出科学、合理的解决方案，形成了杭钢未来业务流程。优化后业务流程总计达214 个。 第三阶段是系统实现。主要是项目咨询顾问根据杭钢新的业务流程，在SAP系统中进行相应的后台配置，用以实现实际业务，其中的关键是基础数据的准备。 项目数据专业组投入充足的技术力量，共用10 个月时间完成数据编码60 多万条，其中物料主数据编码40 万条，其它模块共39 项数据编码20 多万条，为系统顺利配置创造了条件。 第四阶段是上线准备及模拟上线。主要是本着“先僵化后优化”的原则，以系统业务流程顺畅为主线，对各模块进行单元测试和系统集成测试，以便暴露问题，解决问题，加深对系统的认识，降低正式上线风险。2003 年11 月1 日零点，杭钢ERP 开始模拟上线，经过3 个月的模拟运行，系统内与系统外实际物流已经完全同步，物流、信息流和资金流及时反映，系统月结帐与手工帐基本一致，具备正式上线的条件。 第五阶段是上线及上线支持。2004 年2 月1 日零点，杭钢ERP 项目九大模块和四大接口程序正式上线，系统运行稳定、速度正常，形成了整合的、比较完整的供产销管理系统，打通了钢铁主业的核心流程，目前除财务模块仍要双轨并行一段时间外，实现了物流、信息流、资金流的统一，基本达到杭钢ERP 项目实施的预期目的。 杭钢实施ERP 项目后的直观效果 企业信息化建设本身就是一个不断优化、不断完善的过程，ERP 的投入是一个系统工程，不可能一劳永逸、一蹴而就。对于这一点，我们已经有了充分的思想准备。由于ERP 系统上线时间较短，还见不到直接经济效益，但是通过这段时间的深入实践和上线运行，有助于我们进一步深化和细化企业管理工作。 一是有利于企业搭建信息管理的快车道。ERP 上线以后，改变了传统的信息管理手段和方式。系统用户可以从系统中得到各类信息，大到原料采购供应、半成品及成品库存、产品销售，小到每一炉钢、每一批钢坯的投料以及成本中心的每一笔领料数据，都能即时查询；能够实时反映每一个生产环节的各种业务数据、工序之间的情况，有效了解物资采购的生产需求、采购申请、采购订单以及供应商信息、物料移动情况，信息集成共享，为快速、高效的企业经营管理提供了顺畅的信息渠道，有利于提高信息利用效率和工作效率。 二是有利于企业实现生产要素的优化配置。ERP 系统中，物流运转清晰，信息流和资金流反映及时、完整。比如，通过财务管理和成本控制系统，可以实时掌握原料、半成品、成品库存、领料、投料等业务环节的物流、信息流与资金流，适时了解成本波动情况和资金状况，根据经营管理的要求，及时优化配置各生产要素，改变了以往二级核算模式中财务、成本信息滞后的状况，极大地改进了企业经营管理。ERP 系统上线运行，杭钢实现了信息公开，程序透明，运营规范，各项业务流程简化和规范，实现了动态管理和精细化的集约管理，有利于提高管理效率和管理精确度，并有利于同步实现各项管理流程的持续优化。 三是有利于企业实现扁平化管理。我们本着先进和适用相结合的原则，从根本上改变了企业收集、处理、利用信息的方式，推动了企业业务流程再造（BPR）和组织结构的重构，许多业务流程和管理要求已经发生了较大变革，原有的金字塔型结构将被精简、高效的扁平化结构所取代，计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通。因此，BPR 业务流程架构的实现，对传统的经营管理模式带来了很大冲击。通过BPR 的建设，有利于公司进一步优化组织管理机构，简化和规范各项业务流程，切实减少管理层次，优化管理和组织结构，实现扁平化管理和动态管理，用先进的管理理念和信息化管理手段促进企业劳动生产率的大幅度提升。 四是有利于提高企业战略决策能力。ERP 的成功上线，使企业管理更加透明化、立体化。企业决策层通过ERP 信息平台，可以直接掌握系统内11 个子公司、分公司和生产单位生产经营的实时信息，改变了以往依靠层层传递、逐级上报的被动状况，提高了信息的及时性、准确性和可靠性，及时通过决策支持系统作出分析和判断，有效地提高决策的科学性，同时，也有利于企业决策层把更多的时间和精力集中到企业发展的战略研究和重大事项的决策上来。 杭钢ERP 项目的实施体会杭钢ERP 项目实施中，不但杭钢的企业结构复杂，而且实施范围广、模块多、时间紧，国内外都没有九大模块（包含SAP 软件的所有模块）同时上线的先例，对ERP 项目咨询公司、SAP 软件的适用性以及杭钢的全体人员提出了严峻的挑战。但是，杭钢上下高度重视，加大项目的组织领导和推进力度，密切配合项目咨询顾问，发挥互动效应，在比较短的时间内实现了成功上线运行，各项工作得到了实践的初步检验，为今后不断完善ERP 系统、推进信息化工作积累了许多有益经验，也为企业实现管理创新、全面提升企业核心竞争能力打下了坚实的基础。结合杭钢ERP 的实施情况，谈几点主要体会： 1.高度重视信息化的战略规划。随着社会经济的发展，信息化系统对于企业来说，不仅仅是工具，更是技术手段。ERP 作为信息化系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP 的目标源于信息化系统规划，是评价ERP 系统成败的基本标准，应依据信息化系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。因此，企业信息化建设应遵循“统筹规划，整体设计，分步实施，逐步推进”的原则，着眼于企业的实际，与企业的发展战略相吻合，科学论证、详细规划，将管理创新、技术创新和知识创新结合起来。在整体规划时，要体现权威性、整体性、适合性、操作性和长远性。 2.ERP 实施坚持“一把手”原则。ERP 的实施不仅仅是技术的创新，更是一场深刻的管理革命，涉及到公司组织机构、部门职能和人员调配等问题，对根深蒂固的传统思维模式带来巨大冲击，牵动全局，没有公司各个管理层面“一把手”的积极参与和授权，很难调动全局。在ERP 项目的实施中，我们深切地感受到，部门或单位“一把手”责任到位的，该单位（模块）的工作就能有效地实施，取得事半功倍的效果：“一把手”不到位的，工作就难以落实。同时，在公司层面上，召开ERP 推进例会100 多个；在模拟上线期间，召开每日碰头会81 个和40多个专题会议，制定了50 多个具体的业务流程，并以集团公司文件形式下达，有力地推动了ERP 项目的实施。因此，把ERP 的实施称为“一把手”工程，主要说明了企业高层领导在ERP 实施过程中所起的特殊作用，是项目成功实施的领导保证。 3.良好的企业文化，对ERP 顺利实施至关重要。ERP 的实施涉及到企业生产经营的方方面面，不是说干就能干成的，需要项目实施的全体人员发挥团队精神和互动效应。在项目实施中，杭钢ERP 各项目组成员既要及时按质履行好日常岗位职责，又要投入足够的时间和精力直接参与ERP 项目的实施，经常加班加点、通宵达旦工作，不计较个人报酬，为项目每一天、每一阶段目标的顺利完成提供了坚强的保证，充分体现了杭钢人锐意创新、无私奉献的优良传统。因此，ERP 项目的顺利实施，除了依靠企业全体员工的积极参与外，还必须有良好的企业文化作为强大支撑。 4、重视数据准备和员工培训。ERP 的实施，是“三分技术，七分管理，十二分数据”。基础数据准备不但工作量巨大，而且非常重要，是管理流程“标准化和精细化”的基础。高度重视基础数据的准备工作，就是要保证静态数据的准确性、完整性和动态数据的及时性，制定科学的数据编码规则和严格的数据管理规范制度，包括权限管理和安全保护管理，避免垃圾数据进入系统，否则，系统反映出来的也肯定是垃圾信息。 ERP 的实施最关键的是人，主要是高层领导、关键用户、最终用户等各个层次的人员素质。在ERP 项目实施中，培训要贯穿ERP 系统实施的始终。在项目准备阶段，主要集中对公司中高层领导进行“SAP 整体概念”的培训；在项目实施初期，对模块专业组业务人员及IT 人员进行流程描述工具的培训；在项目进入上线准备前期，对关键用户进行SAP 软件业务操作的培训，同时大规模地组织关键用户对最终用户进行培训。通过每阶段不同内容的培训，使最终用户熟练使用新系统，关键用户深入理解系统原理及相关配置，中高层领导根据系统提供的物流、资金流等信息及时作出科学决策，最终实现系统知识的较好转移。 5、流程重组坚持合理性和高效性的原则。这是ERP 成功应用、改善管理效率前提。BPR 侧重企业业务流程的整体最优化，ERP 侧重于在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，为了实现两者的目标，BPR 和ERP 几乎是互为条件，与此同时在流程管理与资源管理方面又互为补充。在ERP 实施过程中，经常会遇到ERP 软件与管理流程相冲突的问题。BPR 重组在考虑该流程是有效率还是无效率，是合理还是不合理的基础上，应从不合理且无效率的业务流程入手，切忌首先改动不合理但有效率的流程。在ERP 软件与管理流程有差异时，应以业务流程是否合理、顺畅、快捷为前提。 6、要选择具有本行业丰富实施经验的服务商。ERP 系统实施成败的主要因素并不取决于是否采用了最先进的软硬件，而在于是否选择了适用性的软件和较强行业服务能力的实施商。这主要体现在是否具有行业ERP 的实施经验，是否了解行业实际运作情况，能否充分理解和明确企业需求，对实施过程中可能出现的各种问题是否能寻求比较好的解决方案。要做好企业自身充分的需求调研，包括现在和未来的需求，找到企业管理的不足之处，才能有的放矢地选择好ERP 系统的服务商，才能使ERP 这套管理系统真正体现“管理出效益”的道理。 ERP项目的建设与运行，拓展了企业管理的新思路和新领域，必将对杭钢的发展产生深远而积极的影响。但是，要实现管理改善持续化，在ERP系统优化和完善方面还有大量的工作要做。下一步，我们将根据企业发展的实际需要，按照杭钢信息化发展规划，在优化ERP系统的同时，进一步完善三级计算机系统，适时实施供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等，并在此基础上逐步实现电子商务，建立起适应市场经济竞争要求的企业供应链管理模式，不断提高自身管理水平和核心竞争能力，努力构建一个充满生机和活力的崭新杭钢。 杭钢集团副总经理王敏： 杭钢为什么要进行信息化建设？我认为有三个方面的因素： 首先，企业的发展在管理和成本上，已经形成趋同的趋势。打破这种现状，是所有企业包括钢铁企业提高竞争力的手段之一，而信息化建设可能就是突破口。 其次，钢铁企业都在强调扁平化管理。扁平化无非是要降低成本、提高效率，而实现扁平化的首要条件是信息化。没有信息化，扁平化成为空谈，而信息化建设必需以扁平化为基础，来作为支撑。 第三，信息化建设要根据企业的实际情况制定规划，但是只要迈出去这一步，就是进步，就会取得成绩。 专家点评（中国钢铁工业协会自动化信息化推进中心副主任漆永新）： 杭州钢铁集团信息化建设有两个特点。 第一，覆盖了全部生产和主要业务流程（这跟国内其他钢铁企业有很大的区别）。 第二，由于产品结构的特点，企业产销一体化的任务要“单纯”一些，深度显得有些不够，尚未实现信息系统优化排产（也可能是目前没有需求）。 杭钢信息化建设比较规范，主要领导发动并参与，目标明确，通过业务流程重组，规范操作，管理的创新和流程的再造很好的结合在一起，带动了信息化。 我认为，杭钢是“信息化带动工业化、工业化促进信息化”的典型示例之一。 点评： 杭钢实施ERP的紧迫感，除了大环境因素之外，应该说还有一个重要的因素，那就是今年6月份即将投产的、设计总产量为600万吨的宁波建龙钢铁集团公司（详情可留意本刊2003年第12期文章）。后者是一家临海的民营企业，某些产品与杭钢相同，除了拥有地理上、体制上的优势以外，信息化更是选择IBM、台湾“中钢”公司作为合作伙伴与建厂同步进行。这样，杭钢在浙江的“老大”地位面临极大的挑战。 大“敌”当前，杭钢决策层选择SAP ERP不失为明智之举。 值得一提的是，在实施SAP ERP系统前杭钢本身也开发一套系统，另外也购买了国内一家非常有名的管理软件。引入SAP ERP以后，很多员工不适应新系统的操作界面、理念等，阻力之大可想而知。袁总一连三次用“抛弃”这个词汇表明选择SAP ERP实施信息化的坚定决心。 支撑杭钢信息化的平台是： IBM eServer P系列、X系列服务器及相应操作系统（AIX、OS400）； IBM eServer i系列NT服务器、兼容服务器及Windows操作系统； Cisco 6509、4006、3500系列交换机； 趋势科技网络安全产品与Cisco防火墙。