企业实施绩效考核管理应注意的问题.doc

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企业实施绩效考核管理应注意的问题

一、 企业实施绩效考核效果分析
对企业而言, 绩效考核能够说是致关重要的, 应用得当, 会促进目标的达成。反之则会产生负面影响, 使企业原本和谐、 稳定的氛围受到破坏, 制约企业发展。
( 一) 由绩效考核带来的问题及原因分析
1、 绩效考核带来的问题
一个企业对高层管理人员实行绩效考核管理采取了如下方式 : 不论是总裁、 副总裁、 财务总监等高级管理人员, 还是监事会主席、 党委书记、 工会主席等系列人员, 全部在人力资源部组织的由中层以上管理人员及部分职工代表作为评委的绩效考评会上做述职报告, 然后由每位评委对每一位高管人员的述职报告, 按照人力资源部制定的统一考核标准进行测评打分。由于每一位高管或者高级政工人员的工作职责不同, 有些高管人员的工作可量化, 有些则不好量化。虽然工作职责及分工均不一样, 但由于采用了统一的测评标准, 考评结果差别很大。得分低者极为不满, 认为不应把自己放在这样一群对自己工作不太了解的评委中进行考评, 而且工作职责目标也和那些得分高者明显不同, 使用同一标准考核有失公平。又由于公司并没有将测评结果与奖惩兑现, 只是作为一种形式, 过后便不再提及, 得分高者的热情也因此受到了影响, 感到干好干坏没有区别。由此测评之后高管层不论成绩好坏与否, 不满情绪均较大, 怨气较多, 一些意见也扩散到中层, 一时间工作效率下降, 管理层原本很协调的工作关系变得生硬。
据笔者了解, 企业因实施绩效考核而引起负面效果的例子还很多, 有些企业责任人对考核结果不服, 管理人员间关系紧张, 上下级管理人员相互间不信任, 工作士气下降。甚至有的企业人才流失, 绩效考核的激励作用未能得以体现, 原本良好的企业运行状态受到了影响, 阻碍了公司发展。
2、 绩效考核引发问题的原因分析
企业绩效考核为什么会引起负面效应呢? 分析其原因, 多与以下因素有关, 即企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、 组织管理机构不健全的情况下, 实施绩效考核管理, 必将导致任务目标得不到有效分解, 责任人职责不清, 业绩也便无法评判; 还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发, 没有个性和针对性, 不论对谁均采取统一考核标准, 有失偏颇和公平, 评价结果失真, 不能令责任人信服; 还有的是考核办法不得当, 一些不宜作为评委的人员担任考评委, 不能充分了解责任人的工作情况, 评估不准确, 易使责任人产生怨气; 还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通, 导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪; 还有的是把考核流于形式, 对考核成果不予应用, 挫伤业务骨干人员的工作积极性; 还有的绩效考核不能连续化、 制度化, 责任人不能从思想上、 行动上真正重视绩效考评工作, 使绩效考核的激励作用不能得以体现, 考核成果不能充分发挥作用。
( 二) 绩效考核的有效作用
一个企业成功地实施绩效考核, 会体现出以下作用:
1、 企业战略目标的落实
绩效考核评价系统, 可将企业目标经过组织结构体系, 落实到管理者个人, 使企业目标和管理者责任人有机结合, 经过对企业总体目标和个人目标的监控过程及对绩效考核的评价结果, 有效地促进并判断目标的达成情况。
2、 促进工作目标的实施
经过对企业目标及完成目标责任人实现目标的重复分析、 探讨, 能够预测目标实现的可行性。同时经过对完成过程的监控及实际完成情况的测评, 能够发现问题, 排除阻碍目标达成的因素, 有效地扬长避短, 促进工作目标的实现。
3、 管理人员的标杆
有效地提供各级人员工作业绩信息回馈, 使各级人员及时获得企业对其评价的信息, 有利于员工获取正面信息, 遏制以讹传讹, 同时各级管理人员会以考核标准塑造自己, 绩效考核标准自然会成为各级管理人员评优的标杆。
4、 创造价值的中心
管理人员及下属之间易建立相互信任关系, 责任人易清楚哪些是应加强的, 哪些是应克服的, 从而实现自我约束、 自我发展、 自我完善, 绩效考核成果成为企业对人员升迁、 降职、 调薪等的依据, 绩效考核成为企业完成目标的动力。绩效考核部门不再是单纯的费用支出部门, 而成为有效创造价值的中心。
二、 绩效考核的概念及实施条件
( 一) 绩效考核的概念
绩效考核也称成绩或成果测评, 绩效考核是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核是一项系统工程, 涉及到战略目标体系及其目标责任体系、 指标评价体系、 评价标准及评价方法等内容, 其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强, 其实质是做到人尽其才, 使人力资源作用发挥到极至。
明确这个概念, 能够明确绩效考核的目的及重点。
( 一) 企业实施绩效考核应具备的条件
绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。
1、 企业初创期
投入多, 产出少, 以人治为主, 对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。
2、 企业成长期
经过了原始积累, 扩张速度快, 经营战略目标得到确定, 这时围绕企业战略目标, 如何经过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上, 得到应用并处于不断完善状态, 可促进企业发展。
3、 企业成熟期
发展速度减慢, 企业进入最佳发展时期, 绩效考核经过了完善过程进入成熟状态, 有效地促进了企业发展。
4、 企业衰退期
业务发展阻滞, 组织需要变革, 绩效考核处于次要位置, 其对企业的促进作用减弱, 甚至停止。
5、 企业更生期
经过产品技术、 人力资源整合, 企业进入新一轮的成长期, 绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。
6、 小结
并非任何企业都能实施绩效考核管理, 处于成长期、 成熟期的企业, 建立了完整的战略目标体系、 目标责任体系、 组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人, 使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、 成熟期的产物, 是随企业变革而不断完善创新的过程。
三、 企业实施绩效考核应注意的问题
( 一) 考核目的
要开展绩效考核工作, 首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作, 这个问题不加以明确, 势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作, 核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标, 人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能, 调动人的积极性, 使企业各级管理人员都有使命感, 进而发挥创造力, 使公司具有运行活力, 进而对人力资源进行整合, 使优者得其位, 劣者有压力并形成向上动力, 使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题, 正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
( 二) 目标责任体系
1、 从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件, 它与企业人力资源管理、 经营管理、 组织架构和发展战略都具有相关联系, 企业战略目标经过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元, 与对应的责任人挂钩。
2、 从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的, 从任务出发点到终点, 经过企业每一环节的优秀业绩, 保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图, 明确部门间的协作关系, 并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、 对目标责任的一致认可
对工作目标的分解, 要组织相关责任人多次研讨, 分析可能性, 避免执行阻力, 直到目标由考核者和被考核者达成一致, 这时以责任书的方式统一发布, 并要明确奖惩条件, 由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
( 四) 评价标准
1、 成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬, 成本与收益之间的对比关系, 因无论是成本或收益, 均受多种因素的影响。指标设定的科学、 全面、 有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定, 一定是完成目标责任的成功关键因素, 经过对这些因素监督、 控制、 考核的过程 , 确能推进目标的实现。
2、 指标确定
( 1) 经过努力在适度的时间内能够实现, 并有时间要求。
( 2) 指标是具体的、 数量化的、 行为化的、 具有可得性。
( 3) 可衡量化, 不论是与过去比, 与预期比, 与特定参照物比, 与所花费的代价比较, 都有可操作性, 现实的、 可证明的、 可观察的。
( 4) 不能量化的, 描述细化、 具体, 可操作。
( 5) 经过同意制定, 说服力强。
( 五) 考核办法
1、 直线制管理考核办法
在平衡计分卡考核体系下, 对具体的责任人进行考核时, 由责任人的聘用者、 任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人, 对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、 责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合, 作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、 监事会成员、 高管层进行考核; 董事长及监事会成员、 总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、 客户等对总经理的工作业绩进行考核, 吸收党委、 工会成员参加测评; 董事长、 总经理、 监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、 客户等对副总经理的工作业绩进行考核, 可吸收党委、 工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、 党委成员及支部负责人、 党员代表进行考核, 可吸收职工代表参加测评; 工会主席则由上级主管部门、 党委书记、 党委委员、 职工代表参加测评。其它人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实, 上级领导对下属工作的完成情况最关心, 情况最了解, 同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况, 责任人的下属最了解, 对责任人是否有所作为也最了解, 因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评, 可力求使测评成果更客观、 公正。
2、 管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价, 不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌, 可就是不愿直接指出下属的不足, 对下属工作不满意不愿直接触及矛盾, 调整工作岗位更是难以下手, 于是采取民主评议方式, 让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气, 且滋生对管理人的不满, 对考核工作不但无促进作用, 还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失, 下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象, 不能感受到上级对自己的信任, 领导也不可能对下属有更全面明晰的把握, 易形成症结影响工作。
3、 考核办法评价
考核办法没有先进与落后, 只要适合于企业实际, 能够客观地、 有针对性地评价管理人员的工作业绩, 对开展工作有效地起到了促进作用, 考核办法就值得采纳。
( 六) 考核信息反馈及成果兑现
1、 考核信息反馈
( 1) 对考评结果要做到全面分析, 对未达标的工作部分要加以分析, 找出原因并加以修正, 调整战略目标, 细化工作职责标准, 调整平衡计分卡的内容, 使之建立新的平衡。
( 2) 对考核成果要充分进行利用, 要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通, 对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、 具体的肯定, 最好能以事例补充说明, 让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈, 而是真诚的认可。对于考核者存在的不足, 要明确提出, 并问清楚责任人原由, 听取她对改进工作的意见建议, 如有道理要尽可能采纳。如继续任用, 则应提出具体的建议要求及改进工作的途径, 以保证工作质量提高。即使不再任用, 也要明确提出, 使责任人充分理解, 使之心服口服。
( 3) 切忌对考核结果置之一边, 任由被考核者猜测引起负面影响。
2、 考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定, 及时进行奖惩兑现。
( 七) 持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程, 计划、 监控、 考核流程、 成果运用等动态管理, 构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作, 同时还要把工作制度化、 持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视, 其创造价值中心的作用就会越来越大。
四、 结论
绩效考核应用不当, 对企业会产生制约作用。
企业实施绩效考核要具备条件, 即适合于处于成长期的企业。
绩效考核对于处在成长期、 成熟期的企业, 既必要且重要, 这类企业只要注意战略目标的明确, 职责目标的明确并经过健全的组织结构体系加以落实, 量化到相关责任人, 绩效考核的计划工作就得以落实。对动态的监控体系而言, 根据平衡计分卡原理, 全面考虑成功关键因素, 要制定有个性的、 针对性强的考核标准并采取以直线制管理为特点的适宜考核办法, 注意考核结果与被考核者的及时反馈, 对考核成果及时兑现并将绩效考核工作连续化, 绩效考核很大程度上会促进企业战略目标的实现, 而且会有效地激励各级管理人员自觉完成既定目标, 自觉按照标杆来塑造自己, 管理人员的积极性、 主动性、 创造力会自觉发挥, 绩效考核部门不但不会单纯成为费用支出部门, 而且会成为一个创造价值的中心, 因此绩效考核管理值得在成熟企业中应用。