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宏碁集团策略变革推广方案书

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1.宏碁集團当前的經營正面臨重大困難, 從策略變革的觀點, 你認為該公司應如何推動該項變革較恰當? 請說明具體的執行方式。

A.策略變革的觀點

策略變革包含再造工程、 重整、 創新三個層次。說明如下:

類型
說明
再造工程(Reengineering)
．完全拋棄舊有流程, 依顧客的需求全新思考, 重新設計運作流程, 使績效產生躍進式的提升
．例如: 流程重新設計
重整
(Restructuring)

．在原有的流程上想辦法修正流程, 減少官僚氣息、 節省成本、 縮短製造週期
．例如: 減少組織層級、 裁員
創新
．組織運用其所擁有的資源與能力, 創造全新的科技、 商品與服務以改變或快速地回應顧客需求
．例如: 彈性的組織、 創新的環境

而控制一個策略目標使其能夠達成的「策略控制系統」, 包含:
l 一個正式的目標設定、 衡量及回饋的系統
l 從設定目標到評估, 面面兼顧
l 包含對各種方面的評估( 財務、 產出、 行為等….)
l 富有彈性、 正確的資訊及即時性
l 連續性、 循環性的

B.宏碁集團概況:

宏碁集團主要包括宏碁電腦、 明碁電腦、 宏碁科技、 宏網數位等。

從產品線來看: 宏碁電腦的產品組合為: 可攜式電腦(66.7%)、 個人電腦(17.6%)、 其它資訊產品(14.9%)。明碁電腦的產品組合為: CRT監視器(31%)、 LCD監視器(10%)、 手機(26%)、 影像處理(7%)、 儲存媒體(21%)、 投影機(5%)。宏碁科技為通路商主要產品為資訊產品、 半導體零組件, 軟體及維修服務, 其產品比重: 資訊產品(55.28%)、 半導體零件(41.73%)、 軟體及維修服務(2.97%)。宏網數位是以購物、 音樂、 遊戲、 電子賀卡、 售票、 求職、 新聞等網站經營。

全球佈局方面, 宏碁電腦在台灣的出貨量約5%、 北美地區約23%、 歐洲為29%、 拉丁美洲為45%。OEM與自有品牌的數量比為40:60左右。明碁在大陸蘇州佈局已達五年之久, 在大陸的內銷量也日漸增加。宏碁科技除了在台灣的發展外, 宏碁訊息深耕大陸市場, 已有7處經銷據點, 經銷商約1500家, 主打自有品牌, 以大陸台商為主力客戶。宏碁預計今年桌上型電腦排名可晉升至前五大, 筆記型電腦擠進前三大。

C.宏碁集團面對的問題

宏電財務預測調降營收為新台幣1050億元, 稅後盈餘為80億元, 其中本業營業淨利為13.6億元, 其餘則來自處分轉投資股票利益與長期投資的利益。相較於PC製造業平均5％的營業淨利率, 宏電本業的營業淨利率只有1.3％左右。宏電的獲利嚴重衰退成為整個集團的危機。

明碁在 營收估計為500億元, 毛利估計為50億而稅後盈餘為46億。手機的出貨增加而有所成長, 手機出貨量達460萬支。明碁在整個集團算是在大陸深耕最深的。在大陸生產基地支撐下, 明碁不僅生產個人電腦週邊產品, 還邁入手機、 LCD、 投影機等高附加價值的產品, 使明碁的業績對亮麗。

宏科在 積極推動企業e化, 將旗下經銷商陸續納入B2B體系, 對公司毛利鞏固甚至提升, 逐步產生效益, 公司毛利率維繫 11.5%的高水準, 全年獲利能力也有不錯表現, 雖然業績成長受限, 但盈餘成長則相對出众。累計全年稅前盈餘12.9億元。宏科在通路市場的經營相對穩健成長, 也印證了微笑曲線的理論。

宏網數位在網路泡沫化中能够說是慘澹經營。找不出在網路上賺錢的模式不僅是宏網的問題, 也是整個網路經營的問題。而在網路泡沫下, 預計上櫃的元碁也被迫延遲上市。

綜合相關報導, 能够看出宏碁所面對的問題如下:

1. 全球電腦市場的成長趨緩, 個人電腦利潤下降
個人PC產業成長率可能為16.6%, 可是過去 來PC平均年成長率超過20%, 同時低價電腦盛行, 單價下滑, 產值成長幅度低於產量。
2. 資訊家電( IA) 產品的發展不若預期
IA產品須搭配寬頻架構, 才能突顯競爭價值與特性, 因此國際大廠也多處於熱身階段, 對台灣的採購量有限, 不僅今年IA出貨有限, 明年成長空間也不大, 全年交貨不逾80萬台。
3. 專業代工成為資訊通訊業趨勢
世界五大廠幾乎都交由台灣廠商進行代工, 而自有品牌者只著重於行銷及研發的部分。而專業的代工廠才能得到國際大廠的信任、 同時也能專注於自己的生產行為。
4. 次集團擴張太快, 造成重複投資
以宏碁與明碁同時發展光碟機為例, 雖然後來兩家公司成為國內光碟機的兩大品牌, 可是当前市況大不如從前, 使用這種作法也未必適當。
5. 組織過於複雜, 造成端對端的流程太長
這一點也是承接上一點的弊病。整個宏碁集團在「大碁生小碁」的作法下, 整個集團快速的擴張, 也導致子集團間無法快速聯繫。在市場景氣不好的時候, 不能夠結合各各子公司的綜效。
6. 自有品牌尚未在歐美建立獲利的模式
宏碁在歐美地區在世界級大廠在行銷上的優勢下, 面臨獲利無法增長、 市場 無法擴大的情形。
7. 自有品牌與生產代工兩者角色存在衝突
宏電今年不但失去國際資訊大廠IBM新台幣二百億元的桌上型電腦訂單, 新收到的戴爾訂單, 也接獲延遲出貨的通知。這些都是國際大廠對於宏碁同時有自有品牌及代工產品的質疑。
8. 宏網集團, 原有的營運模式獲利不明確
網路泡沫化下, 網路公司如果沒有找到適當的獲利模式, 將面臨關門的局面。雖然宏碁集團家大業大, 可是仍舊需要趕快轉型成能夠獲利的經營模式。
9. 人才的流失
內部上, 宏碁集團的人才在公司過於龐大、 定位模糊或是不正確的情形下, 發生許多的流動情形, 因此需要進行組織再造, 吸引人才回流。

D.宏碁本身提出的轉型

宏碁集團而言, 未來將從五個原前公司為區分的次集團, 轉型為四個以業務區分的次集團形態, 分別為DMS( 研製服務) 、 ABO( 品牌營運) 、 明碁電通和獨立事業單位等。ＤＭＳ以宏電為主, 由林憲銘主導, ＡＢＯ以王振堂為總經理, 而李焜耀則維持明碁總經理不變, 而宏電旗下的宏網及其餘投資事業等將併入獨立事業單位。改造的目的在於簡化業務, 發揮統合力量, 而代工和品牌切開, 將「對所有客戶提供相同的服務」。

為了促進統合力量的發揮, 在企業總部設立中央控管機制, 以「集團經營管理委員會」, 負責規劃集團的策略方向, 並協調關係企業的營運與發展, 必要時制定強勢的規範。另外, 也以「品牌全球營運組織」, 負責宏電與明碁品牌形象的規範與管理, 並確保一致化的客戶服務。至於代工業務, 則以「策略伙伴開發部門」, 負責協調整合集團各公司與同一客戶的關係。

分割後的Acer自創品牌事業, 將先以亞洲PC市場為重心, 並加強發展電子商務等障礙較高, 利潤較大的新事業, 運用宏科及宏網現有的基礎, 將通路與數位服務做更多的整合, 從大中華地區出發, 再逐漸延伸到東南亞。至於在歐美則專注於較具競爭力的產品與市場。

宏碁的DMS研製服務事業在於擁有更堅強的設計能力, 因此符合下一波OEM的主流, 有利於爭取更多的客戶。從長期來說, 則將把產品線從PC 延伸到資訊家電、 伺服器、 儲存系統、 網路與通訊產品, 創造較高的利潤, 成為全球電子專業代工的領導廠商。

宏碁的ABO品牌營運事業將選擇亞洲為重點市場, 在歐美則專注於宏電較具競爭力的產品與市場, 以獲利而非規模為首要目標。明年在大中國地區以躋身前三大PC廠商為目標, 歐美地區亦可望在一年內達到損益平衡。至於長期佈局, 將著重發展e-service與e-solution, 以大中國地區為基地, 逐漸擴展到亞洲, 並成為策略性市場e-通路的領導者。

E.具體的執行方式

形成有效的策略控制系統, 能够透過下列四個步驟:

1.建立績效評估的標準與目標: 績效目標多源自於公司的策略, 目的是達到較好的效率、 品質、 創新、 顧客反應。
2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達成: 公司必須建立程序來觀看設定的目標是否達成, 能够利用控制系統來達成。
3.比較真正的績效與預期的績效目標: 不論真正的績效比預期高或低, 管理者都必須作適當的調整, 並且找出原因。
4.標準和目標未達到時要有修正行為: 必須採用正確的行為來達成公司的目標, 也時甚至會改變公司的策略, 目的在於持續增加公司的競爭優勢。

宏碁集團坦承, 改造並非每次都成功, 有時空有計畫, 可是成效打了折扣, 若干原因是溝通與共識不足。部分主管與員工擺脫不掉吃大鍋飯的心理, 同時在執行面的貫徹也不夠, 或想做的事太多, 沒有搞好輕重緩急。

基於這兩點問題, 宏碁集團應該以 (1)績效評估 (2)塑造組織文化為主。

(1) 績效評估

為了確實的做績效評估。經營團隊應該舉行追蹤會議, 檢視轉型的進度與結果。同時將採取以績效為憑的考核制度, 並研發新的激勵措施, 力求建立績效導向的企業文化, 以利於執行面的加強。

績效管理分成四個: 公司方面、 事業部方面、 功能方面、 個人方面。經營團隊在各方面都必須建立適當的評估方法來達成組織的策略目標。

(2)組織文化

組織文化是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。利用符號、 象徵、 儀式、 社會規範、 模範和價值觀、 組織激勵等方式進行。宏碁集團部分主管與員工擺脫不掉吃大鍋飯的心理, 因為原本的組織文化是比較趨向鼓勵自由發展、 鮮活思維為主, 並沒有強調實事求是的精神, 因此應該加入這種精神在整個集團的企業文化當中。
2.二十一世紀將面臨以下幾項重大趨勢
2-1.經濟全球化與區域化
2-2.知識化與科技化
2-3.生活精緻化
在這些趨勢下, 大學( 商學院或傳播學院) 的經營之道為何? 應做何調整? 請用策略思維方式, 詳細回答之。
以政大商學院為例
A. 商學院應有的願景
l 培養優秀的研究生
l 進行卓越的學術研究
l 服務企業界
l 提供良好的大學部教學
l 提供其它院系課程

B. 營運構面分析

營運範疇
產品/市場
以知識為背景的產品
大學部學生
碩士班學生( MBA)
博士班學生
經營管理碩士學程( EMBA)
企業家班
學術成果( 以研討會、 期刊、 論文為載體)
諮詢服務( 如育成中心、 築夢學園)
活動組合
知識創造 知識傳遞 知識加值
( 教授) ( 上課、 期刊、 論文) ( 回饋)
( 知識的自我增強)
地理構型
校本部: 上課、 研究、 辦研討會
公企中心: 上課、 辦研討會
其它地點: 研討會、 上課( 教授前往該地)
其它學校: 交換學生、 教授活動
業務規模
因應各種趨勢在產品組合進行調整

核心資源
有形資產
商學院大樓
教室( 惟交通不便)
圖書館
研究室
各種設備( 如單槍、 電腦)
公企中心
交通方便的教室
圖書館
知識載體
無形資產
品牌
優秀的研究生
優秀的老師
優秀的企家班及EMBA
程度不錯的大學部學生
優秀的畢業校友

事業網路
體系成員

與校內其它院系有合作關係
與部分企業有合作關係( 新創、 中小、 大企業均有)
與國內其它商學院有競合關係
與部分國外大學有合作關係

網路關係

網路位置

以上即為当前政大商學院的營運範疇分析, 以下將分析三個二十一世紀的重要趨勢所帶來的本質/邏輯衝擊。最後, 指出在營運範疇應該要做什麼調整。

C.經濟全球化與區域化
当前的經濟趨向全球化是指由於WTO之後, 每個國家紛紛開放國內市場。就教育事業來說, 我國很快就會開放國外大學來台開放設立分校。

而區域化則是因應全球化之後, 每個地區如果是不發展自己的特色、 利用自己的特色, 則無法找到自己的利基。

因應國際化與區域化, 商學院應該做的是「異中求同」。因應不同的產品來有不同的作法。能够套用全球策略的考量( 圖2-1) , 將商學院的產品做一個評估。以學生來說, 全球化需求程度越高的學生, 商學院應該盡量設計國際化的課程來滿足她們的需求。而在研究活動及諮詢服務方面, 由於商學院教授研究國內的個案較多, 因此應該以區域化為主。

Transnational Strategy
Global
Strategy
高

國
際
International Strategy
Multi-domestic Strategy
化
的
壓
力
低
低 高
區域化的壓力
圖2-1 全球化趨勢下的策略考量

C. 知識化與科技化
知識化企業及e化企業有以下四項特色:

l 知識擴張乘數法則(知識可累加、 價值倍增)
l 邊際報酬遞增法則( 固定成本高、 變動成本低)
l 自我增強法則( 因使用而成長, 網路外部性)
l 贏家通吃法則( 強弱懸殊, 不均衡分配利得)

應用在商學院也是相同的道理。商學院的所有產品都是以知識作為基礎, 因此應該盡量明瞭以上四種特色。對於商學院來說, 知識的運用是越流通、 越使用, 才能發揮知識的價值。因此藉由e化塑造一個能夠流通、 使用的環境會是一個重要事情。作法有:

l 良好的行政支援: 讓教授專心作研究
l 組織彈性化: 隨時推出新課程、 新學程
l 建立創新環境: 設置學術講座、 獎勵傑出研究
l 促進院系所合作: 整合跨領域研究團隊
l 建立知識庫: 將商學院所有課程、 研究建檔
l 注重知識出售後的正向回饋機制

D. 生活精緻化
知識經濟就是透過知識的創造、 傳遞、 加值來實踐。生活精緻化的意涵在於塑造一個能夠激發創造思考的環境, 以加速知識的創造。而讓生活精緻化就是一個重要的步驟。

讓咖啡店、 藝術品進駐商學院等是一個表面上的步驟, 可是真正生活精緻化的是增加商學院的人文氣氛。日前商學院舉辦的「自然人文、 台灣 」就是一個相當好的活動。要將人文氣氛深植在每個商學院組成份子的心中, 是生活精緻化的最重要目標。

在舉辦活動使商學院富有人文氣氛之外, 老師們在課堂上的帶動應該也是十分的重要。所有老師的帶動比起商學院人文委員會的幾個老師推動來的有效。人文氣氛的營造是所有重大趨勢中最困難的, 可是也是最為重要的。有了人文氣氛, 才能在企業經營模式發生重大改變時, 掌握到即將發生的價值缺口、 甚至創造同形。因此這種人文氣氛的薰陶, 更應該延伸到商學院的每一個組成份子( 包括企家班、 EMBA等等) 。

E.調整方式
全球化
增加英語教學
與國際名校合作設立學程
與國際名校合作交換學生
招生外國學生
區域化
整理本土案例
增加以本土個案為主教學( 對國內有需求的學生)
介紹本土個案至國外
知識化
良好的行政支援: 讓教授專心作研究
組織彈性化: 隨時推出新課程、 新學程
建立創新環境: 設置學術講座、 獎勵傑出研究
促進院系所合作: 整合跨領域研究團隊
建立知識庫: 將商學院所有課程、 研究建檔
注重知識出售後的正向回饋機制
科技化
生活精緻化
提倡人文氣氛
落實通識教育
提升師生藝文素養
發揮人本精神

3.請推薦一家你認為最具有特色的Internet經營事業, 並以四競技場加以分析之。

我認為当前最有意思的Internet事業就是AOL了。AOL雖然原本是一家經營電話撥接業者, 可是公司的願景從不以此自居。在建立全球媒體的正確願景下, AOL的CEO Steve Case 制定了各種靈活的策略, 並使AOL極快速成長。

本題的答題架構為:
A. 總體策略願景
B. 經營策略
C. 策略大事記
D. 營運範疇
E. 四個競技場動態變化

A.總體策略願景:

AOL的願景如下: 「To build a global medium as central to people’s lives as the telephone or television, and even more valuable.」。

AOL不把自己當作ISP來看, 現在的ISP業務只是建立這個人們每天都需要的全球媒體中的一環而已。在這願景之下, AOL透過快速成長、 併購、 策略聯盟等等手段以達成此目的。

B.經營策略

AOL的網際網路策略能够簡單分成3個部份說明。這也是整個Internet事業的價值鏈的縮影, 如下圖3-1。在每個價值活動都有一些競爭對手, 這些競爭態勢將在四個競技場中說明。

撥接上網
內容
入口網站

撥揪上往

ICP Community e-Commerce
Yahoo MSN等
電話、 寬頻、 手機等

(1)AOL想辦法吸引網際網路用戶上線, 並將人潮導引到AOL所規劃的網站, 吸引方式有提供免費網路存取服務、 免費上網設備、 免費即時訊息( IM) 等。

(2)提供各類免費個人化資訊服務, 例如搜索引擎、 新聞氣象、 電子郵件、 行事曆之後, 將用戶吸引於AOL的服務中。

(3)利用用戶駐足於網站或使用應用軟體的時間, 交錯使用Content、 Community、 Communication-Online、 e-Commerce, 進而發展出各式各樣的網路事業。

C.策略大事記

1985
Q-Link成立
初期提供用電話撥接提供公司行號資訊服務
1989
Apple II Version
能够使用Apple II撥接, 開始有比較多的個人使用者加入
1991
DOS Version
IBM DOS架構逐漸風行, AOL提供DOS版本的服務
1992
AOL成功IPO
1993
提供Windows Version 服務
1995
這一年是網際網路開始大舉發展的一年, 這一年AOL跟MSN同時以開放的Internet架構切入市場。MSN重零開始增長快速, 而AOL的客戶更是倍數成長。
MSN突破100萬人
AOL Feb 突破200萬人
AOL Jun 突破300萬人
1996
開設加拿大、 英國、 法國、 日本( 合資) 的分公司
併購Johnson-Grace, 一家在檔案壓縮上出名的公司
與Apple、 Sun策略聯盟
與Microsoft策略聯盟, 使用IE瀏覽器
從Nasdaq轉成NYSE上市公司
使用數突破700萬
1997
成立澳洲分公司
與Tel-Save Holdings簽訂一億美金的行銷計畫
併購ICP Greenhouse Entertainment Network
併購另一家ISP CompuServe
使用數突破1000萬
1998.1~11
香港分公司
使用數突破1400萬
併購其它六家公司
1998.11
　Netscape自從微軟連串反托拉斯商業行為, 讓其瀏覽器風光不再後, 網景整個經營方向面臨重大挑戰, 而不得不宣佈將公司經營重心放在商業軟體及入口網站, 該公司前兩季的損益還僅免強打平。AOL宣佈以換股方式併購Netscape, 同時與昇陽策略聯盟。
用42億美金買下Netscape( Stock-for-stock, Stockholders of Netscape will receive 0.45 shares of AOL common stock for each share of Netscape common stock.)
1999

AOL突破1500萬人
與Bell Atlantic announce宣佈進入DSL寬頻服務
併購MovieFone, 全美最大的票務系統公司
與First USA宣佈5億美金的行銷案
併購線上行銷公司Digital Marketing Services
與DIRECTV, Inc., Hughes Network Systems, Philips Electronics, and Network Computer, Inc發展互動電視
終止與ABC合作, 與CBS合作
( ABC是Disney的、 NBC是Microsoft的)
與Palm合作, 在PDA上推出AOL。
會員數突破 萬
.1
AOL與時代華納( Time Warner) 宣佈合併, 一方得以擴展其網路市場, 另一方亦可實踐其網路策略, 雙方藉此互蒙其利, 然其成功關鍵則在於兩家不同的公司該如何融合管理階層及其經營風格。
.7
微軟的MSN入口網站推出MSN Mobile服務, 能讓使用者藉由互動式呼叫器及行動電話接收資訊。
.9
AOL推出最新版使用者介面AOL 6, 希望以非PC的上網用戶, 也能順利使用AOL提供的服務。另外, AOL 6也加強了數位音樂檔案付費下載的能力, 提供類似Napster的服務, 但用戶卻無需擔心版權問題。AOL針對的上網裝置包括手機、 呼叫器及電視等, 手機由於螢幕較小, 不能與PC使用相同的瀏覽器, 因此, 必須使用特別版本的使用者介面。AOL 6內也有內建的音樂播放軟體, 但AOL必須晚數個月才能推出這項服務。試用期不必付費, 未來可能每月收費4.95美元,
.10
AOL突破2500萬人
推出墨西哥、 阿根廷的服務
.11
Gateway及AOL將展示1款廚房櫃台式( kitchen-countertop) 網路家電, 而微軟( Microsoft) 也將公開其可上網的Web pad, 消息並指出, 微軟在部分原型產品中, 將採用全美達( Transmeta) CPU。

D.營運三構面分析
營運範疇
產品/市場
Global
Life Media
ISP( 電話撥接、 寬頻、 無線等)
Portal
Interactive ie. ICQ
E-commerce ( software)
活動組合
上網服務( ISP)

電話撥接、 要求釋出有線電視的業者寬頻、 與無線通訊廠商進行合作
入口網站
AOL.com 開闊世界市場

內容、 服務、 廣告

Time Warner、 與Sun合作軟體
地理構型
AOL Japan
AOL Canada
AOL Aregentina…etc
業務規模
將撥接的業務轉成業務的服務及全球化

核心資源
有形資產
ISP撥接設備
雄厚的資本( 1998至今四度1:2除權)
無形能力
AOL的品牌
全球最多的用戶ICQ及AIM( Instant Management)
清楚的企業願景
完備的事業網路( 從1995年後併購許多公司)

事業網路

E.四競技場動態分析

在價值-效率競技場上競爭的是產品, 在AOL的佈局中其實有許多產品, 這邊只舉出当前最重要的電話撥接上網, 與MSN比較。

價值-效率 競技場 產品: 撥接上網 對手: MSN
MSN
AOL
D
D
A
B
C
價值
效率

價值說

顧客價值: 併購1996 JG 買到壓縮技術
併購1997 Greenhouse 買到ICP D
AOL數度改版 加入許多功能
廠商價值: 1998瀏覽器等軟體技術、 品牌
1996 與昇陽、 APPLE技術合作
商品組合: 1999 PDA Plam AOL
1999 與Bell 合作DSL服務
效率說
規模經濟: 1998 Newscenter會員數目增加 A
1996 Compuserv會員數目增加 B
學習曲線:
範疇經濟: ( 微軟) 利用視窗及IE搭售MSN C

與AOL在撥接、 入口網站競爭的公司主要有兩家, 一家是MSN, 一家是Yahoo。AOL靠著在撥接上的結構獨佔進入入口網站市場, 勝負能難以預料, 結果在實力-互賴恐怕才能見分曉。

能耐-結構 競技場 公司: MSN Yahoo
MSN
Yahoo
AOL
結構
能耐

資
源
說
有形
ISP撥接設備
雄厚的資本( 1998至今四度1:2除權)
無形

AOL的品牌
全球最多的用戶ICQ及AIM( Instant Management)
清楚的企業願景
完備的事業網路( 從1995年後併購許多公司)
結
構
說

AOL在撥接人數上具有優勢, 用戶有轉換成本
Yahoo有先進者優勢, 用戶有轉換成本
MSN有Microsoft雄厚資源( 行銷、 資本) 的支援, 雖然沒有先進者優勢可是努力追趕

AOL的併購及策略聯盟將會成為致勝關鍵。由AOL、 Time Warner、 Netscape、 Bell將成為一個強大的聯盟。而微軟也與TCI、 MediaOne、 AT&T等聯盟合作, 形成另一個聯盟。此時, 欲關鍵角色的SONY( 有PS、 CBS) 、 Disney、 Yahoo等公司將成為關鍵角色。

實力-互賴 競技場 公司: AOL聯盟 vs MSN
MSN
AOL
互賴
實力

Time Warner

CBS AT&T TCI
Netscape

Green House NBC

互
賴
說
1996 併購ICP Green House
1998 併購Netscape
1999 與CBS合作
與Time Warner合併
而微軟則併購NBC且與AT&T、 TCI( 寬頻業者) 合作

未來的網路媒體會變成什麼形式? 是電話、 電視、 電腦、 手機、 PDA還是什麼? 為了共同演化, AOL不放棄跟任何一種形式的媒體合作。電話、 電視、 電腦、 手機、 PDA等形式都能够看見AOL的存在, 也就是在同形中盡量求取異質, 才能够避免風險。

異質-同形 競技場
AOL
同形
異質

PDA、 電視、 手機

寬頻、 瀏覽器
Portal
撥接

4.請推薦一篇國際知名學者在 發表之策略領域學術論文, 簡述這篇文章的內容( 約500字) , 並指出它在學術上的貢獻( 和原有理論的關聯) 。

A.推薦文章:
Kim, W.Chan & Mauborgne, Renee ( ) , ”Know a winning business idea when you see one” , Harvard Business Review, Sep-Oct ,pp129-pp139.

B.內容簡述:
本文提出三套的分析工具, 提供企業評估及發展出新的事業構想。第一個工具是「購買者效用圖」( 圖6-1) , 第二個是「大眾價格地帶」, 第三個是「專業模式指南」。我覺得在作者提出的「購買者效用圖」是一個結合營運構面上活動組合及策略邏輯中價值說的新工具, 十分具有利用價值。

第一個工具是購買者效用圖( The Buyer Utility Map) , 如下圖所示:
購買者的六個經驗循環( Experience Cycle) 階段

六種效用形式

購買
運送
使用
補充
維修
棄置
顧客生產力

簡易

方便

風險

有趣及形象

環保

圖6-1 購買者效用圖
購買者的六個經驗循環( Experience Cycle) 階段分別為:

購買
運送
使用
補充
維修
棄置

六個經驗循環這描述著購買者消費經驗, 經理人不妨站在消費者的角度來看, 甚至來回答這些問題。而另外六個效用形式往往是顯而易見的, 其中比較難以瞭解的是顧客的生產力。其實這就是消費者購物追求的實體效用, 能夠讓她們的工作作的又快、 又好。

公司在考慮新的策略時, 能够在「購買者效用圖」考慮自己的定位。有三種實際的作法, 一個是「在同一階段中提供新的效用」、 「在新的階段使用相同的效用」、 「在新的階段提供不同的效用」。

最經常的情況的是在同一階段中提供新的效用。不同經理人往往想著如何在同一階段提供客戶不同的效用, 可是在成熟產業中, 這種作法就並不適當, 因為整個產業就無法因為公司的創新而帶動。以星巴克咖啡來說, 除了在提升傳統購買咖啡的效用之外, 還加入了一種新的環境的感覺。

另一種方式是在新的階段使用相同的效用。以往顧客購買電腦是因為她們的生產力得以提高, 可是戴爾電腦在購買上提供方便之外, 同時在運送上也提供方便。

在新的階段提供不同的效用代表公司完全的創新。例如飛力浦的拋棄式省電日光燈。大多數的燈泡製造商一向著重於研究如何延長日光燈的壽命, 卻忽略了其中有毒的水銀成分。這項新產品最後不用拋棄於特殊的廢棄物清理場, 因此一舉取得市場的領導地位。

C.實例說明
以下為以下三個例子的實際舉例( 圖6-2) :
購買者的六個經驗循環( Experience Cycle) 階段

(3)
六種效用形式

購買
運送
使用
補充
維修
棄置
顧客生產力
(1)
(2)

簡易

方便

風險

有趣及形象

環保

圖6-2 購買者效用圖實例 (1)星巴克提供了幽雅喝咖啡的環境效用
(2)戴爾電腦提供在購買電腦上的運送服務(3)飛力浦的拋棄式日光燈完全創新

D.原有理論與學術貢獻
(1)對原有價值理論的貢獻
價值是策略思考的核心, 在策略九說中我們知道其實價值是三方面的交集, 分別是認知價值的顧客、 傳遞價值的商品組合、 以及創造價值的廠商活動。能够以下圖( 圖6-3) 來表示:
圖6-3 價值的三個交集
以顧客來說, 顧客的價值來自實體效用、 心裡效用、 時間效用、 地點效用、 選購效用等等。這點與作者提出的「購買者效用圖」縱軸的顧客生產力提升、 簡易、 方便、 風險、 有趣、 符合環保等等其實是以不同的角度來切入購買者的價值效用。
以廠商來看, 廠商活動分為價值活動與支援活動, 在價值活動上的切入與作者以購買、 運送、 使用、 補充、 維修、 棄置的角度切入其實也只是角度的不同。能够說價值活動與支援活動是支撐購買、 運送、 使用、 補充、 維修、 棄置等活動的基礎。
以商品組合來看, 商品是傳遞價值的載具, 而作者提出的「購買者效用圖」縱軸與橫軸交成的三十六個空格即是放置商品組合的地方。廠商能够藉由主產品、 副產品、 品牌、 品質等等商品組合來提供消費者價值。
因此「購買者效用圖」能够與原有的價值理論作以下的結合( 圖6-4) :

由 價值活動( 研發、 生產、 通路、 行銷、 服務) 配合
支撐活動( 會計、 人力、 財務、 品管等) 配合
購買者的六個經驗循環( Experience Cycle) 階段
商品組合

提供顧客價值

實體、 心理、 時間、 地點、 購物等效用
結合

六
種
效
用
形
式

購買
運送
使用
補充
維修
棄置
顧客生產力

簡易

方便

風險

有趣及形象

環保

圖6-4 購買者效用圖與價值理論結合

(2)找尋價值缺口的工具
原作者在1997年發表的「Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth」一文中, 提出高成長公司如何靠著價值創新來使競爭變的與自己無關。原作提到價值曲線的理論。透過價值曲線, 公司能够找出切入價值創新的切入點。以西南航空為例, 以低廉的票價、 直飛的航班打破以往傳統航空公司所遵守的定規, 必須轉機並且負擔高票價, 使得以往必須搭乘長途客運和趕時間的商務旅客均能搭乘快速, 思考、 經濟的航班, 從而創造出新市場。以下為傳統航空公司與西南航空的價值曲線( 圖6-5) 比較:
圖6-5 西南航空( ) 與傳統航空( ---) 的價值曲線

經由作者提供的工具, 廠商能够分析自己的產品線有沒有滿足一些特別的價值缺口。可是, 作者原先的價值曲線僅僅是以改變規則來改變商品組合, 她們提出五條途徑:
1.重新界定所從事的行業。
2.重新界定「何人」。
3.重新界定「何事」。
4.重新界定「如何」。
5.從不同角度進行上述思考程序。

作者在結合價值理論之後, 提出的「購買者效用圖」更加能協助廠商找到缺口。因為已經加入了效用理論及活動組合的考量, 這樣對於廠商找尋價值創新的思維會更加完整。