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建筑施工企业项目管理组织探讨改

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2020年4月19日
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摘要
项目管理是一门综合性的管理科学，是企业的重要组成部分。对于建筑业而言，项目管理是根基，它作为人类的一种实践活动，在中国已有悠久的历史，并随着紧急体制的改革逐步得到了完善。万里长城的奇迹，都江堰水力工程的不朽，都为人类项目管理积累了宝贵经验，并奠定了坚实的基础。项目管理主要包括人力资源管理，机械设备管理，材料管理，技术管理，资金管理，合同管理，信息管理和现场管理，它是建筑行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层，最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低，施工质量低的优劣，文明施工的好坏，于项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。

关键词: 项目管理 企业管理

一、项目管理概念与分类
（一） 项目管理的概念
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定团队精神的集体，共同参与建设某一特定工程，以提高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
（二） 项目管理的分类
工程项目管理可分成为建设项目管理，项目风险管理，项目资源管理，施工现场管理，项目合同管理，项目信息管理

二、 项目管理模式与发展
（一） 工程项目管理模式
1.直线型模式
在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。
2.矩阵型模式：
在矩阵型模式里，分包商和总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，矩阵型模式的优势在于总承包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总承包商的采购发包管理更为规范和程序化，然而矩阵型模式的劣势在于，总包商的项目管理部门中，存在一些信息不明，形成难管局面。同时，管理路径过长，很有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。
3.非对称矩阵型模式：
在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目于分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高。发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
4.复合矩阵型模式：
复合矩阵型模式是公司发包于项目部发包相结合，对大中型的，复杂程度高的，合同额较大的分项由公司集中控制。小型的，简单的，合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。
（二）中国工程项目管理的发展状况
建设项目管理从总体上说依然基于系统论，控制论，信息论之上。它将项目管理和应用提高到一个新的阶段。扩展了项目管理的基本理论和方法，在中国得到了一定程度的发展。
1.建设工程项目管理理论和方法的国际化
1月，建设部委托中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》（GB/T50326- ）在全国颁布实施。建设部于 颁发了《建设工程项目总承包管理规范》（GB/T50358- ）。 颁布了新《建设工程项目管理规范》（GB/T50326- ）。这两部《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是中国建设工程业专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理标准。它标志着国际先进的项目管理科学在中国得到广泛应用和理论创新，中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路。
2.建设工程项目管理方式的国际化
①建筑业企业以行政管理的方式进行工程建设改变为工程项目管理的新型组织方式
②工程总承包作为国际普遍的生产组织方式在中国逐步得到推广
③借鉴国际经验，推行工程监理和政府投资工程代建制
3.建设工程项目管理水平国际化
中国建筑业企业高质量、高速度地参与了长江三峡大坝、西气东输、岭澳核电、青藏铁路、上海金茂大厦、北京奥运场馆等一大批投资规模大、技术要求高、举世瞩目的特大型建设工程项目。完全依靠我们自己的力量完成了主跨550米，位居世界拱桥第一的卢浦大桥；主跨1088米、主塔高298米、居世界斜拉桥和高塔桥第一的苏通长江大桥等许多重大基础设施项目。这些工程项目的建设充分反映，中国建筑业企业的项目管理水平与世界著名建筑企业的差距越来越小，其整体竞争力正在接近国际先进水平。在美国《财富》 “全球最大500家公司”排行榜名单中，中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司和中国建筑工程总公司三家建筑企业首次进入世界500强。根据美国《工程新闻纪录》评选结果， ，中国49家建筑企业入围世界最大225家国际承包商。
（三）建筑企业项目管理问题
质量项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节，随着经济全球化的发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资，压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。
（1）对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价。
（2）项目管理运作模式混乱。
（3）资金短缺成为制约项目发展的瓶颈。
（4）成本管理粗放，难以实现利润最大化。
（5）安全生产流于形式，安全事故频发。
（6）项目团队缺乏凝聚力和战斗力，项目素质有待提高。

三、解决存在问题和对策措施
（一）工程施工管理过程存在的问题
1.施工过程难于全面控制产品质量
建筑工程在全部施工过程中，每个分项工程的质量随时受到操作者、施工技术、原材料施工环境等影响。由于施工现场工序繁多，产品量大面广，对施工现场进行全面的质量检查耗时耗力，难以实现的，但采取抽检的方法，又往往会遗漏一些质量问题，而施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，一个企业靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益，因此质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节。因此怎样实现对于操作型工序产品质量的全面控制也是一个十分突出的问题。
2. 施工队伍的选择
施工队伍的素质高低，直接影响工程质量的好坏。一项工程建设立项批准之后，必须经过招标投标、或议标选择施工队伍。建筑施工队伍一般人员混杂，很难对每个操作人员实现有效控制。从一定意义上说，人是决定建筑工程成败的关键，只有拥有一支富有创造力、纪律严明的施工队伍才能高质量地完成一项工程项目。实际上，由于各别工作者的违规操作而引起工程质量问题时有发生。因此，怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人捏合成一个有机的整体以及实现对施工操作人的有效控制是工程施工中的一个难题。
3. 物料管理难于实现全面控制
材料是形成工程实体的原料，施工材料构配件质量的优劣与工程实体质量的优劣密切相关，而一个建筑工程项目所需的材料种类繁多，而且经常遇到许多高新材料以及材料的采购、供应、分类堆放、发放等问题，因此对难以实现对物料的全面控制和管理。
4.安全意识不够，责任不明确
安全生产是企业生存发展过程中的主题，是职工身心健康、安全和效益的保障。安全意识是做好建筑施工现场安全工作的关键。可是施工现场的管理人员以及施工人员没有深入学习国家有关安全生产和建筑的知识，没有充分认识到安全生产的重要性，在管理工作和施工工作中未能将建筑施工现场安全工作摆到应有位置，未能真正认识到建筑施工安全生产责任重大，导致很多施工事故的发生。
（二）如何提高工程施工管理
随着改革开放的不断深入发展，中国的建筑工程质量和服务质量的总体水平不断提高。在建筑工程领域已经清楚的认识到，工程质量的好坏关系到人民生命及财产安全，同时也直接影响到工程项目的投资和工程施工成本的高低，提高建筑质量应从以下几个方面入手：
1. 提高人员素质
以人为中心，全面提高工作人员的素质，加强对人的政治思想教育，职业道德教育，使参加施工管理的员工懂得施工管理的重要性。根据各个工程的特点，在使用人方面从政治素质、思想素质、技术业务素质、管理水平素质等方面考虑，实行全面控制，根据人的技术水平、管理水平，人的心理行为控制人的使用，量人所用，从而提高施工现场的管理能力。明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行，按期保质完成施工任务。
2.严格控制物料管理
针对材料的问题，必须解决好以下几个方面的问题。
(1)材料的采购:面对种类繁多的材料采购单，必须将数量(含实际损耗)、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸材质模板等必须一次到位，以避免影响工程进度。
(2)材料的供应:在施工中，根据工程的建筑材料定额和工程变更以及调整的施工预算，及时调整供料计划，从而保证材料按实际需求给予供应。
(3)材料的分类堆放:根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场并验收，抽样检查。
(4)材料的发放:严格根据工程定额用料计划发放材料，凡超限额用料需办理相关手续，达到材料的合理使用。
3. 加强工程的成本与质量管理
为了控制工程成本，应该建立项目成本管理责任制，项目管理人员在完成工作责任的同时还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识、做到精打细算。加强质量管理必须明确该工程的质量要求，编制好施工组织设计、质量保证措施及施工方案，使每项工序落实到人，责任到人，从而有效的组织好质量管理，使工程项目达到优良工程、精品工程。严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况。
4.提高安全管理措施
施工安全管理就是施工项目在施工过程中组织安全生产的全部管理活动。施工企业应从上至下开展安全教育，普及安全知识，增强安全意识，完善安全管理体制，建立健全管理制度、安全管理机构、层层建立安全生产责任制，针对工程的特点、施工现场环境、架设工具以及各项安全防护设施等制定的安全技术措施。

四、项目管理的创新管理
项目管理作为施工企业经济发展的重要战略，在建筑行业中具有非常重要的意义。但在当前，中国的建筑工程项目管理还处于一个初期发展阶段，管理框架还处于较简单的阶段，没有充分的发挥出项目管理的优越性，因此针对中国当前项目管理的状况，需要结合工程的实际及企业发展的需求，对建筑工程项目管理进行创新，从而使建筑工程项目管理充分发挥出应有的功能来。
（一）更新观念，转换机制
当前中国处于市场经济体制下，行业市场处于激烈的竞争当中，在这种情况下就要及时转变观念，挣脱开长期以来计划经济的束缚，从机构设置与部门职能开始进行改革。设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。同合现管理为其管理的中心，将一切施工计划都在合同的约束下来完成，同时充分利用各种先进的技术和工艺，打造出一流的工程和实现预期的效益。
（二） 推行项目管理责任制
在建筑工程项目中，其包含若干的分项和单项工程，工程的规模都较大，对其进行管理存在着较大的难度。这就需要在管理上大做文章，以扁平管理为主，使管理层次及生产关系都进一步减少。建筑工程项目管理其管理要素较多，其管理重点也各不相同，但无论哪种管理方式都需要以项目管理责任制和成本核算制为核心，这是保证项目管理效果的基础。项目管理中实现项目经理责任制，项目经理对施工中的各方关系进行协调，从而使工程得以顺利开展，同时企业也要严格监督项目经理责任制的落实情况，完善组织体系，从而实现工程的控制和管理工作。

（三） 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
一流的工程需要一流的施工队伍才能打造出来，因此在项目管理中，需要建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制。
首先：要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。竞争是当前社会中大家都很熟悉的两个字，在建筑行业中引入竞争机制，从而使其优秀人才得以脱颖而出，这对于企业的发展具有积极的意义。同时在竞争机制作用下，也会充分的调动起企业内部工作的积极性，从而改变长期以来松散的机关作风，使企业职工的积极性和工作效率得以提高。
其次：要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。制度是保证各项工作得以开展的基础，因此在建筑项目中，需要制订各项规章制度，从而使各项工作都在制度的约束下进行开展。制度的建立还需要具有奖惩制度相配合，这样才能使各项规章制度充分的发挥出效力，使管理工作有章可循、有法可依，同时做到奖惩分明，使工程在规定的标准和规范下得以进行，从而使其质量得以保证。
最后：要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。
（四）加强成本管理和质量管理
项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。经过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格依照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。
为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立高额奖金，用以奖励工程质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。
（五）强化安全文明施工
安全是施工企业的重要原则，因此在施工中，施工企业应以“安全第一、保证零事故”的目标进行活动的开展。将安全生产责任具体落实到每一个具体的人，以各部分的管理人员作为安全责任负责人，将安全健康与环境实行一体化管理，从而避免一切事故的发生，做好现场的评估、监测、教育和监督检查工作，有效的预防事故的发生，做到安全文明的施工。
（六）提高计算机应用水平
当前计算机广泛应用到各个领域当中，这是现代企业进行管理的重要工具，因此在建筑工程项目中，计算机管理贯彻于整个项目的过程中，经过生产技术水平的提高和计算机的辅助管理，对于提高项目管理的水平起到了积极的作用。

五、项目管理实例
（一）项目背景及现状
某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业，随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，这样，企业的成本直线上升，客户也会有所不满，对于企业影响很大；在内部管理方面，项目总负责人往往管理事情过多，出现顾东顾不了西的情况，且项目负责人的能力也是参吃不齐，遇到能力强的项目经理，可能项目就做的比较不错，而能力不太强的项目经理，可能项目就问题颇多。
对于项目管理过程中的一系列问题，到底该如何解决，成为该企业总经理日思夜想之事，各种方法也都想过，可是效果却不尽如人意，到底应该如何来做？是困扰其的一个难题。
（二）项目分析及解读
对于项目管理，就是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源，即利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。项目管理就是在一定的时间、成本、技术下，对给定的活动进行管理或控制公司资源。如果项目是针对外在的客户而完成的，就还包括良好的客户关系（项目管理关系图）。
项目管理中所遇到的各种问题，如项目时间延期、质量出现问题、人员能力不到位等，进行分析总结之后，无外乎就是关于计划、进度和控制的问题。项目计划是所有项目管理最重要的职责，包括做计划、整合计划和执行计划；作为成功的项目管理者，不论是负责内部项目还是负责客户要求，都必须运用有效的计划技术。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控，按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员等各个要素进行综合管理，使得符合项目运作的要求，在项目计划范围内完成。
（三）解决方案
针对项目管理中的各种问题，华恒智信顾问团队建议项目管理主要从以下几个方面考虑：
1.建立简便顺畅的项目管理体系，缩短指挥线，进行责任的明确。
项目管理，对内要沟通协调项目部与上级以及各个部门的关系；对外要协调与客户方的关系。因此，保证政令通畅，信息共享，建立自上而下的、简便通畅的项目管理体系就显得至关重要。在具体工作方面，项目管理体系能够根据项目的大小情况，设计不同层级的指挥线，每一层级由不同级别的人员构成，各级负责人只对上一级负责人汇报，减轻了各级负责人的负担，消除了各级部门的层层指挥与管理，确保项目管理职能从公司层面直接落实到具体的项目小组负责人身上，使得各级各部门职责明确，同时，加强项目小组负责人的职能，充分调动基层管理人员的积极性和创造性。
项目管理的层级特点要求企业在实行项目管理时，应从公司总部到各级项目小组都要建立一条管理层次简明、直接的项目管理体系，并从经费、人事、机构上减少上级部门对各个项目组的行政束缚，确保渠道通畅，并建立科学的约束机制，适当加强具体管理部门的职能，使其能按总体计划要求进行项目管理，而且保证层层有计划，层层有把控，让计划从上而下逐步落实。
2.组建项目办公室，组织各类人才，搭建项目班子，进行人员合理配置与分工。实行项目管理，最关键的就在于根据项目的性质和规模，选择合适的人员来形成项目团队，即搭班子，形成项目办公室。项目办公室是由项目主任（项目负责人）领导，由行政、计划、质量、财务、合同、技术、采购、使用保障等管理人员组成的管理团队。项目主任负责组建项目办公室，负责项目管理全过程的管理。这就要求项目主任要通盘考虑，兼顾各方，把握大局。在项目办公室各部门人员的协助下，完成各项工作。一个项目的成败，与项目负责人的能力大小息息相关。因此，在项目负责人的选择过程中，要根据项目的大小、重要程度等来合理选择人员，要从经验、专业、能力等各个角度设定相应的资格审核，满足条件的人员才能够成为项目负责人。同时，为了培养更多的合格项目负责人，建议企业要进行后备人才的储备，根据项目负责人的任职资格要求来进行培训体系的设计，为企业不断地涌现合格的人才奠定基础。这对于整体项目的计划制定、进度把控、过程控制都有着至关重要的关系。
3.根据项目的重要性、复杂性来确定项目管理的组织形式，适时调配人员。在项目管理的组织形式方面，一般分为独立性的组织结构和矩阵式的组织结构，在独立性的组织结构中，项目负责人自主性强，利于对项目组成员进行工作等的统一调配和直接控制，也有利于所属人员专心完成本职工作，但成本相对较高；对于矩阵式的组织结构，专职人员较少，兼职人员既要受项目部领导，又要受原部门领导，项目组缺乏人事控制权，无法进行有效的管理，但能够有效地节约成本。这个需要根据项目的实际情况，进而选择合适的组织模式。在一定程度上，能够逐步赋予项目部更大的权限，拓宽其职责范围，保障整个项目运作的有效完成。这点在项目计划过程中是需要重点考虑的。
4.实行分段决策，逐段推进。要实现项目管理的监督与控制功能，有效控制经费，减少投资风险，落实各项目标的基本手段就是实行分阶段决策，逐段推进。按照分段节点实行阶段性评审和决策，如果上一个研制阶段的工作没有完成，或在阶段评审中没有达到预定目标的，就不允许进入下一个阶段；当经过项目部研究并上报上一级主管部门批准，能够限期进行项目工作的整改或继续进行的，可组织再次评审和决策。如果认为项目过程中存在问题，需要调换合作伙伴、或者是调配项目成员的，都能够在分段决策中确定，以有效控制经费和项目进度，保证项目顺利完成。
5.项目管理，从项目立项、计划拟定、过程实施与把控等，每一步都需要将关键点加以控制，在20/80原则指导下，只有关键点把握好了，项目整体也就会顺畅地予以实施，并收到良好的效果。
（四）项目效果
华恒智信顾问团队华恒智信所提出的解决思路为该公司指明了方向，使得项目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。

结束语
随着工程项目规模的不断扩大，对项目施工管理的要求越来越高，因此推行项目施工管理创新责任制是必不可少的一个重要环节，这对项目目标的实现及效益的提高具有极其重要的意义。同时项目施工管理创新机制的实现，对于项目经理及项目人员工作的积极性也有了明显的推动作用，有利的推动了项目市场意识和核算意识的提升，同时也有效的控制了成本，使工程项目的预期利润得以实现。同时使一批懂技术、善管理、会算帐的管理人才脱颖而出。

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致 谢
在蒋荣老师的悉心指导下，我的毕业论文才能顺利完成，是她给了我很多合理性建议，及时给我指出论文中的不足之处，给我提出很多改进的方法。这对于我以后的工作和学习都是一种巨大的帮助和财富，衷心感谢指导老师的耐心指导，老师辛苦了！导师严谨的治学态度，开拓进取的精神和高度的责任心都将使学生受益终生！
在此，我还要感谢在一起愉快的度过大学生活的各位同学们，正是由于你们，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。