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根据个性特点调动教师积极性的管理艺术探究

　　[摘要]传统教师管理中,多以工作绩效评价为基础,采取单调而被动的奖惩手段对教师进行事后激励。在目前人力资源管理的人本主义前提下,在高校教师管理中,应锁定教师的个性特点,以调动积极性为核心,采取目标激励、支持激励、强化激励、关怀激励、培养激励等多元化激励手段,把从精神和物质两个方面尽可能满足教师个体的多层次需求作为激励目标,最大程度地调动教师工作积极性,促使其在教学工作中克尽职守、充满生气、富于创新,实现教学和科研成果最优。
　　[关键词]个性特点 教师管理 人本主义 激励手段 教师积极性
　　一、传统教师管理中积极性调动手段的运用
　　1.采用主观绩效评价机制,引导教师提高教学质量
　　高校管理层与教师之间是一种多任务代理关系。在多任务环境下,教师所承担的教学和科研任务具有互替性,且为提高教学质量所付出的努力在现有的薪酬制度中具有不可验证性。这使得基于教学工作量和科研工作量的薪酬制度的激励效率被弱化。
　　具体来说,目前得主观绩效评价机制主要是针对教师的教学质量,通过学生打分、同行评议和专家总评的方法,并给予每一类打分者的主观评价以一定的权重,两者加权得出教师的教学质量分值。但由于教学质量的主观评价必然会在一定程度上与真实情况有偏差,因此,应尽可能地采取措施使学生、同事及专家的评价反映教学的真实情况。
　　但这种评价最终关心的,只是教师的工作绩效,而非教师本人,仅仅这样,无法找到绩效差劲或优秀的深层次原因,而以此制定奖惩手段也许并没有切中要害。
　　2.奖惩分明,执行退出机制
　　完整的激励制度理应包括正面和负面的激励(奖励和惩罚)。应确保代理人(教师) 在执行委托人(高校管理层) 目标时,如果任务完成效率低下则使之受到惩罚,并且这个惩罚的信号真实可信。而实施退出机制就是一个最有效可信的惩罚信号。目前,尽管我国高校表面上实施聘任制度,但退出机制并不能在高校真正执行。应引进北京大学的人力资源管理办法,制定一些教师任教的业绩标准,对教师定期进行评估,对那些不合格的教师予以不同程度的处理,严重不符合要求的加以辞退。而对那些在教学和科研上作出重要贡献的教师给予相应的物质和精神鼓励。
　　但是奖惩毕竟只是事后管理。完美的激励制度应贯穿教学过程,从一个教师进入学校就应该开始。仅仅从正、负两方面划分激励手段的方法已经过时。管理者应更关注被管理者本身的需要,及其工作的全过程。
　　3.强调沟通,并为教师工作提供服务
　　由于高校教师受教育的背景较高,更希望其劳动得到他人尤其是管理者的尊重和认可。因此,学校及院、系管理层注重与教师的沟通,并与教师分享重要信息,及时反馈教师的意见和建议,为之创造一种和谐融洽的组织氛围。同时还应为教师提供一些人性化的服务,如在学院工作区开辟教师休息室等。以低费用提供高质量、人性化的服务,将有助于让教师们产生强烈的归属感,更好地奉献其责任心和创造力,使管理效率得到提高。
　　但是,在缺乏系统指标与现实机制的情况下,管理层与教师间的沟通、为之提供的服务并没有形成系统、可操作管理方法,其间主观因素过大,在纷繁复杂的教师事务管理中难以达到满意效果。
　　二、从人本主义管理艺术出发的新视角——个性特点管理
　　1.高校教师管理人本主义趋势
　　从上个世纪20 年代以来,西方管理思想史上以科学主义与人本主义两条线索展开。早期人本主义思潮体现了管理者和学术界对人在管理中作用认识的觉醒,并引发了人们对于在两种管理理念引导下的组织管理效率比较的热烈讨论。人本主义管理思想主张通过满足组织成员的高层次需求而充分调动成员的积极性和创造性,提高组织效率、促进组织发展。随着信息经济和知识经济时期的来临,人力资本价值在组织目标实现中的作用日益凸现。研究如何对知识型组织进行人力资源定价以及人力资本激励制度的重构成为一个日益受到关注的问题。高校知识创新要求充分挖掘教师的潜力、提高知识资本的利用率。必须将创新主体教师视为高校组织的核心和主轴,以人本主义的方式整合教师与高校管理层的目标。
　　2.人本主义中激励核心——个性特点
　　教师是学校工作的主体,教育教学质量的提高,最终取决于教师的工作质量,而教师的工作质量又与教师的工作态度密切相关。教师资源的开发,教师积极性的调动,取决于教师思想觉悟的提升和心理状态的激发。如何使教师积极性从人的自然本性向意志本性发展,学校管理工作中对教师的激励措施,具有重要的意义。激励已成为学校质量管理的基本手段。教师工作的特殊性,决定教师的劳动具有不可测量的因素,学校也不可能制定过于详细的约束、监督、检查制度。这就决定了学校的主要管理方式只能是指导性、激励性,而不能全是指令性、行政性的。教师劳动的特点表明,在教师管理中运用激励,使教师保持自觉、积极、主动进取的心理奋发状态是非常重要和必要的。
　　人本主义的人力资源管理以满足人的最高需求为目标,因此在日常管理中要根据个人的不同灵活使用管理手段,做到真正意义上的以人为本。而在庞大的教师队伍中,每一个个体都有其与众不同的个性特点,而在内容丰富又复杂的个性特点之上,每个个体又会形成相应的完全不同的多层次需求。试图锁定管理目标,就必须关注其形成基础。作为校方,没必要也不可能了解一个教师的人生经历,但完全可以根据其工作表现了解其在教学中的行为模式、个性特点,在此基础上,满足教师的物质需求、荣誉感需求、满足感需求等各种需求的层次,最大程度地调动其积极性。可以说,个性特点管理是人本主义人力资源管理的核心。
　　三、上升为管理艺术的个性化激励手段
　　1.从简单的积极性调动到多元激励手段运用
　　由于教师的业务成熟度与人格成熟度较高,对于教师管理的激励方式,应根据教师的个性特点采取灵活方式,实行科学性与灵活性统一的激励机制。
　　(1)目标激励
　　根据个体与分工不同树立适当目标,激发期望心理。目标过高或过低都不能激发人的积极性,只有经过努力方能达到的目标才具有激励作用。坚持教职工参与原则,无论设置群体目标或个人目标都要让教职工参与。参与程度越深,义务感越强。让教职工参与制定目标,本身就是一种激励。
　　(2)支持激励
　　学校的管理者,对不同个性层次的教师给予不同的支持,才能使学校教师上下同心,形成教育合力。青年教师是教师中个性张扬、充满冲劲的群体,期望尽快适应并在教学中找到自己的位置,要有计划、有目的地对他们加以培养,在业务上扶植、督促他们。中年教师是学校工作的主力军、中坚力量,校长应尽力在生活上给他们提供方便,在业务上信赖、依靠他们,使他们乐于以主人翁的姿态勇挑重担,抓出成绩。老教师是学校的宝贵财富,校长要尊重他们,重视他们的经验,让他们愉快地在“ 传、帮、带”活动中作出贡献。
　　(3)强化激励
　　这种方法有正负强化之分。正强化激励着眼于对教师的表扬和奖励,负强化激励则着眼于批评和惩罚。在处理正强化激励和负强化激励这些实质性的问题时,校方必须在“让事实说话”基础上,根据不同教师的个性特点采取不同处理方式,以使其做出不同反应,达到强化激励的目的。
　　(4)关怀激励
　　首先,学校应该从制度上真正保证教师成为名副其实的学校主人,从而增强教师为实现学校办学目标的积极性。其次,应该关心、理解、信任、宽容和尊重教师,通过谈心家访,了解群众,及时地发现教职工生活上、工作上的挫折与困难,掌握教师的思想动态,并努力予以帮助。教师不同,经历有别,知识有高低,个性特点不同,能力有大小。要懂得欣赏教师,善于发现他们的长处、教学中的闪光点,并加以提炼、归纳、总结。
　　　　(5)培养激励
　　校方要想方设法为教师创造学习环境,提供进修、培训,甚至外出考察、学习的机会;要在尽可能的条件下,为教师及时提供各种科技和学术信息,增设现代教育设备,添置更多的图书、报刊资料,以适应教师的需要。在教师的管理中必须讲求艺术。如适时、适度地激励:充分利用教师所处的那种积极情绪状态下的时机,适时地对教师的贡献表示赏识与确认,将能起到很好的效果。此外,奖惩相结合也是一种很好的管理方法。
　　2.关注个性特点——教师资源管理艺术的核心
　　个性心理特征主要表现在气质、性格和能力三个方面。了解和掌握教师的个性心理特征,是管理者确定个体管理方式的重要依据,也是管理者做好教师心理管理工作的重要内容。
　　(1)气质划分法管理
　　首先,要根据教师不同的气质特征,采取不同的管理方法。气质是个人心理活动的稳定的动力特征,它对个体活动的一切方面均有影响,使个体在内容完全不同的活动中显示出同样性质的动力特点。因此,管理者应针对不同气质类型的教师,采取不同的管理,以提高管理效果。
　　(2)性格划分法管理
　　其次,要根据教师的性格特征,因人而异,进行管理。性格有优劣之分,所以管理工作应扬利抑弊,管理者要努力寻找教师性格中的“闪光点”,耐心加以引导,促成教师的自我完善。同时管理必须根据性格特征的多样性,采取同病异治的方法,因人而异,对症下药。做到具体问题具体分析,使每位教师都能从心理上予以接受,达到批评的效果。
　　(3)能力评估法管理
　　再次,要根据教师的能力,量才使用。能力是指个人成功地完成某项活动所必须具备的个性心理特征,它是成功地完成某项工作的必要条件。教师个体因为其所受教育程度、经历及所处背景不同,因而其能力类型、能力水平和能力展现的时间也会有所差异。所以管理者在使用教师时要知人善任、用其所长,把教师安排到合适的岗位上,使其有胜任感、成就感;另外还要鼓励教师之间在合作的基础上实行公平竞争,充分挖掘教师的潜能,使教师有公平感和紧迫感。
　　3.讲究人本主义的个性化激励艺术,使学校管理达到最高境界
　　(1)讲究激励艺术必须注重物质和精神激励与个人需求的同步性
　　保持物质激励和精神激励的同步性,既是为了增强激励力量,也是为了满足人们的心理需要,用公式表示:

　　如何保持物质和精神激励的同步才能取得激励的最佳效果,这是一个非常有意义而值得讨论的话题。一般认为只有物质激励和精神激励都处于高值时才有较大的激励力量,从公式看或从实际实践证明,这当然不会有错。但是从管理的实际对象分析至少还要考虑到两个极端:一是对一些金钱至上主义者,精神激励就显得苍白无力,只有物质的诱惑才能调动其一些积极性。二是对一些本身具有强烈事业心责任感的人,简单地施予物质激励可能反而会伤其内心,对他们工作的肯定和支持胜过任何物质的奖赏。管理者应该也应当洞悉其中的奥妙。在实施物质激励同时,应当首先予以精神上的关怀,包括给他们创造良好工作条件环境,尊重他们的人格,适时地宣传他们的工作成果等。也就是说,物质激励与精神激励的具体函数关系f是受教师的个性特点决定的,在实践中,应该因人而异、具体问题具体分析。
　　(2)讲究激励艺术就必须注重激励的个体公平性
　　教师总是要把自己的努力和所得到的报酬,与一个和自已条件相等的人的努力与报酬进行比较,如果两者之间的比值相等,双方都有公平感。反之就会产生不公平感,不公平感必然会导致挫伤教师的自尊心和工作积极性,造成学校的人际关系紧张,以致消极怠工,不思上进,直到要求调动。
　　当然,这种公平也是具有个人特点的,并不是绝对量化的公平。如何在复杂的实践中处理、平衡教师队伍间的奖励配置是一门深奥的艺术。
　　(3)讲究激励艺术就必须注重激励目标与个体的适度性
　　在当前的学校管理实践中,要克服这样一个普遍存在的问题:就是把工作内容、手段和方式看得比目标更重要,即对每个教师分派的工作职责范围、守则和规程、各种奖惩措施予以明确规定而目标却不甚明了,这实际上是只从工作态度而不是从工作目标的实际来评判工作的好坏,所以很难充分调动教师的积极性和创造性。要摆脱这一局面,学校管理者就必须以注重实绩为基础,使所有的规章制度都为目标的实现而存在,即如我们平常说的以成败论英雄。当然,目标必须适度,根据个人能力决定。如果叫教师去完成力所不能及的目标或者不费吹灰之力就可以完成的目标,这都是没有意义的。一般来说经“跳一跳才能摘到果子”的目标才有意义。总之,在新时期,如何调动教师的工作积极性是摆在校长面前的一个重要课题,还有待于校长及有关教育工作者继续探索,深入思考。
　　参考文献:
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