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绩效管理系统一个实现组织的目标的强大工具

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2020年4月19日
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绩效管理系统:一个实现组织的目标的强大工具
摘要：绩效管理是一个系统,而不但仅是回顾过去一年的表现和确定明年的目标年终总结。绩效管理系统的内容包括设定目标,准备绩效计划,进行评审,跟踪行为,收集数据,和撰写评估，完成这项工作需要时间,责任感和能力。本文论述的是绩效管理系统应用于一家财富500强公司，包括员工如何评价系统的各个方面,以及她们对实施五年后完成的总系统的整体满意度。重点介绍组织如何将绩效管理系统、各部门组织系统和公司业务目标有机地结合成一个企业目标。经过研究笔者认为并相信实施绩效管理系统将为员工实现她们的抱负，为组织实现其关键财务目标提供一个强大的基础。

研究背景
十多年前绩效管理被定义为由管理者和员工共同参与的,计划制定、辅导、反馈、考核结果以及奖励的全年周期性的活动(Campbell & Garfinkel, 1996)。Delahaye ( )支持这一观点，虽然她也将绩效管理与人力资源开发联系在一起。在绩效管理实施系统地过程中，需要开放员工对其管理者的评价窗口，这能够合理的反应出问题所在，也是绩效标准和评估问题的焦点。从长远来看,管理者将经过踏实地管理这些系统而获益匪浅。她们帮助预防和快速解决工作上的问题、人际冲突并对组织的成功产生重大影响。绩效管理系统不应作为心理咨询或者管理纪律的工具。Härtel, Fujimoto, Strybosch 和 Fitzpatrick（ ）最近

绩效管理系统的关键要素

目标
众所周知为了提供高组织绩效的人力资源管理实践必须与公司战略相一致。因此在设定目标时应该将企业的整体目标应该铰接和转化为个人和团队的目标。她们必须相互一致；按照环境变化的需求定期（如每季度）检查，实时更新。灵活性是目标成功设定的关键。目标设定也包括一个行动计划来实现目标的发展。这不但能督促员工完成目标也能指导她们。

绩效指标
Shuetz( )在绩效指标的度量上有自己的观点；最近许多指标被人力资源成本使用,因为在任何组织降低成本都是一个持续的压力。因此绩效评价是至关重要的,意味着个人和团队对组织的贡献能够得到认可。在以前，指标也作为管理控制和金融工具的基础,如盈利能力和资产回报率,一直在强调指标。然而,要在绩效指标和业务战略间创立一个强有力的联系，其重点在于该指标要超越财务指标而且能够测量更广泛的业务成果。Nel等人( )很清楚的知道这一点，并补充道：绩效必须管理。但现在的趋势偏离这一观点，而偏向于在工作场所协作。绩效是经过员工下属在中各组织中的表现出的价值增值的得以管理。这一评价绩效的传统方法是经过测量员工是否达到规定的目标来是衡量绩效，很显然这一方法已经不够用了。

绩效考核
在Du Plessis、Beaver and Nel ( )看来，在该年的季度回顾中提供反馈和指导比在年底用骇人的绩效来震惊员工更好，因为那时候再采取行动已经太晚。识别绩效考核需要改进的方面这一过程帮助人们找到了问题的关键点。在绩效考核过程中管理者和员工应该合作开展工作。绩效考核应发挥它的优势，明确咨询和指导能够提升绩效。绩效的评价和考核应该是无威胁性的并以持续性为基础。绩效的评价和考核应该是无威胁性的并以持续性为基础。她们进一步强调这样一个事实:绩效考核是用来增加组织功能价值的活动。
前,Pat McLagan(1983)强调了绩效考核需要考虑员工的职业发展。员工的个人发展和保留技能，这对企业是至关重要的。Storey和 Sission（1990)进一步认为,培训提高了员工感到受到了公司的重视度。公司治理与长期发展，便为员工建立了个职业发展和心理契约的组合项目，以留住关键人才。Enz 、Signaw, ( )指出大多数公司将员工的培训需求并启动职业生涯规划过程看做是效管理系统的一部分。最近, Holland 和De Cieri( )担心组织依然未能认识到培训和发展在提高她们的竞争优势上的价值。而她们所认同的这一观点是在 前提出的

个人和团队奖励
越来越多的企业意识到要将薪酬与公司的业绩联系在一起(Gobson,1995)。一个成功的企业补偿薪酬系统是让每个人分享其小组的成功和看到那个人对整体做的贡献。十多年后De Chalain( )提出了个问题，到底什么是有效的激励计划。她进一步表示,其成功的关键因素是技术优势在调节商业策略的干预,绩效管理和最终的设计方案。
Martocchio( )的观点是，社会公益是指一个蓬勃发展的经济、低水平的失业率、涨薪、福利,最后是健康的工作环境，正如同当前我们在新西兰正经历的。然而补偿激励以及竞争战略相关的工龄工资系统和绩效工资计划能促进社会公益,雇员、雇主和政府之间相互冲突的目标威胁着社会公益。她直言不讳地说,组织必须摒弃奖励个人完全根据资历的这一做法,而要对团队可衡量的成果进行奖励。
De Nisi and Griffin ( ) 指出，大多数的管理者不满意绩效评估的各个方面,不过她们依然认为这样的评估是非常重要的。它为组织提供了一个基准,以更好地评估她们的招聘和选拔的质量，从而做到只招募最合适的员工。它还在培训和帮助员工提高绩效方面扮演着重要的角色。当员工相信绩效评估和奖励机制时,她们会受到鼓舞而努力工作。然而持反对意见的学者表示,绩效计划可能有许多缺陷，使得那些正真的将薪酬与绩效挂钩的员工丧失信心。(McGinty & Hanke, 1989; Meehan, 1992; De Nisi & Griffin , De Cieri et al, ).

财富500强公司的绩效管理系统
方法
现存的资料强调分清位置的重要性，从中能够衍生出新的研究方法。方法论指整个研究过程中的方法。这包括理解研究项目中的问题，各种定性和定量的方法可用于数据收集和确定哪个是适当的。
研究项目中追求的方法论是根据明确的研究目的产生的。有两个主要的研究模型或者观点被标注为实证主义和现象主义。作者将这个看做两个极端，一个极端的特点或者假设会逐渐变成另一极端。在实证主义末端是客观，而在现象主义末端是主观。采取客观独立实例的实证主义相信只有可观察和可测量的现象才能被作为知识。实证主义研究假设一组等待被发现的普遍规律的存在。这个规律能够来预测人们的普遍行为。实证主义关注观察结果以及使用大样本，减少现象研究纳入其简单的零件和精确的测量涉及到的方法论。与之相反，在定性模型中被认为是主观的，多是社会建构的研究中参与者的看法。这项研究经过调查财富五百强公司绩效管理系统的性能效果来准确的了解受访者的评价。
虽然De Chalain( )认为，在大多数成功的实现，薪酬绩效管理系统中的行为更改的组件，常常仅仅是一个全面的改变的过程，处理某些领域如保留和信任的结果；在绩效管理的其它专家都认为上述干预措施包括考绩然后改变员工的就业条件都能被很好地评估到。
这个过程开始与公司高级管理人员出席一个为期三天的培训方案讨论了上述的绩效管理系统的关键方面。在这个培训中，管理者准备了五个明年需要完成的个人目标。培训结束时每个管理者对十名在假设公司做不同职位的员工进行评估，它们在给定的时间内克服障碍完成任务。根据在培训期间提供的准则进行了评价。每个经理提出给十的员工还有一个理由给予评级的评级。最后，培训部经理提供反馈，并把礼物送给评价的工作做得最好的经理。
参加培训的管理者的强制性目标是给监管人员进行汇报，对公司的绩效管理系统，使其性能的评价后的一年使用相同的系统。用这种方法使得所有员工在第三年都能获得培训，在第四年，不论是什么职位，所有员工都能用该系统进行评估。

雇员的评级
在季度回顾上，员工需要就突出领域和需要改进的领域提供详细的反馈。每个员工提供一个评估文件，其中包含在六点范围内的整体评级在今年年底。这些评级包括：1.绩效远超过期望2.绩效超过希望3.绩效达到期望4.绩效需要提高5.绩效不能就受。
每个员工在年底提交它们对于目标的完成度的书面报告给上级，上级对数据进行检查并评级。这使得员工能够对她们该年所做的事情进行书面记录并引起上级注意。经理它有助于使员工一个公平的评价。公司始终认为员工是一个好员工的一个总体评分为3。
评价文件包含三个部分，1.包含每个目标和额外实现的评级2.概念的绩效标准。每个这些项目是大约在五点量表得分与用于确定员工的最后评分。所有的目标和标准都是同等的。管理者必须根据合适的绩效指标对每个目标进行评级，而且提供特定的评级例子。3.员工根据书面标准来建立未来职位所需的知识和技能。
年度评级文档被转交给主管的上司对员工陈列的项目进行评定。收到上级的同意之后，评定材料返交给员工。假如员工不同意评定中的某项，能够将材料交给人力资源副总裁进行复议。

每年的薪酬调整
这一机构的薪金调整直接与年度考绩报告中所述的员工绩效挂钩。所有员工知道她们获得的涨薪是基于绩效等级的（见表 1）。这个信息是每年年初的时候向所有员工公布的。员工的加薪包含两个元素，通胀（表一的薪金总额增加包括通胀增加的5%）和业绩。
表1.加薪和年终奖
整体评级
描述
加薪
年终奖
1
绩效远超预期
12%
150%
2
绩效超出预期
10%
130%
3
绩效满足预期
8%
100%
4
需改进
6%
无
5
令人无法接受
无
无

公司为不同等级的员工确定薪级表并根据行业平均数字确定加薪力度。为此公司在同一行业的其它公司进行年度薪金调查。这是每年为评价人力资源经理的业绩而设定的目标之一。调查结果和公司相对于竞争对手的的规模都会被考虑进每年的最终薪酬结构中。该公司作为一家中等规模公司，她们的员工的工资和加薪水平保持在略高于行业平均水平。

奖金池
初始奖金池是根据行业惯例 (例如两个月工资)确定的。奖金的支付是和组织目标的最终实现联系在一起的，奖金池的计算使用以下标准。
表2.用来计算公司奖金的标准和尺度
标准
改变vs计划
因素增加/减少
销售额
完成
+6%
未完成
-6%
税后利润
+1%
+1/2%
-1%
-2%
资产回报率
+1%
+2%
-1%
-2%

如果该公司达到年度业务计划中确定的目标，员工的奖金增加取决于每项标准的达标。当目标没有完成时，奖金池按照适当因素规模和比例减少（表 2）。这些修订的方案影响着所有员工的奖金。

员工的年终奖
总奖金池是基于公司的业绩，正如刚才所确定的。然后每个员工的奖金在应享绩效奖金等级的90%的基础上计算（例如如果奖金应享权利的等级是 $10000，员工的奖金计算以10,000 ×.9 美元 = 9000 美元为基础)。剩下的 10%，让公司能够支付给绩效更好的员工更高的奖金(表 1)。每个员工的年终奖是根据绩效考核的个体评级计算的（例如等级为 1 的雇员会得到奖金为 9000 × 1.5 元 = $ 13,500 ； 在同一个级别评级为2 另一名雇员会得到奖金为 9000 × 1.3 元 = $11,700 ； 第三个评级为 3 的员工会得到奖金 9000 × 1 美元 = $9000，90%，该级别员工的90%的奖金是9000 美元）。

员工调查
在绩效管理体系实施的第五年年底进行了一项员工调查。测量工具采用的是一份调查问卷。问卷分配给了120 名职工 ，一周后回收。因此回收率为 100%。那些被调查的人中，10.8%为管理者，6.7%为监督员和其余为非监督人员。自从启用绩效管理体系该公司每年都超额完成销售和利润目标。这项调查的主要目的是确定雇员的对组织的绩效管理体系整体满意度和她们的满意或不满的原因。员工满意度表现在： (a) 制订目标和目的 ；(b) 制定行动计划以实现目标 ；(c) 资源分配，以达到目标 ；(d) 互动性质的季度审查 ；(e) 公平的评级 ；(f) 高质的反馈 ；(g) 指导质量的测定 5 点标记法，非常不满 标记为(1)，非常满意标记为 (5)。获得相同标记的员工被要求评价对该公司采用的绩效管理体系的整体满意度。问卷以开放的问题进行调查，为她们提供了陈述她们对于系统中最满意和不满意的部分的机会。

理论模型
输出

输入
绩效管理
系统培训
资源
▪员工的动机
▪更多的员工满意度
▪更高的收入和利润
▪给员工更大幅度的加薪和更多奖金
▪设定下一个财政年度的关键目标
▪阐明对单个目标的业务目标和制定行动计划
▪审阅反馈和技能的发展
▪关于组织和个人的绩效奖励
▪作为合伙管理