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人力资源管理师二级

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第一章 人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
一、 组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
（一） 组织设计理论的内涵
1. 组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2. 组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论只要是以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据；她着重强调人的因素；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。
3. 组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制（全、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）动态的组织设计理论除了包含上诉基本内容之外，还加进了人的因素。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。可是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容依然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
（二）组织设计的基本原则
1. 任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。有什么样的战略决定了有什么样的组织结构。
2. 专业分工和协作的原则
在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要措施有：
（1） 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由个副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
（2） 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（3） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3. 有效管理幅度原则
什么是有效管理幅度？
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
管理幅度受什么影响？
它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。
4. 集权与分权相结合的原则
集权是大生产的客观要求它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物理、财力的合理分配和使用。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。企业在确定内部上下级管理权力分工时，只要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5. 稳定性和适应性相结合的原则
二、 新型组织结构模式
在20世纪30年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线职能制，乃至事业部制的发展演变过程。
六种新型的组织结构模式：
（一） 超事业部制
超事业部制又称执行部制，实在20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式。它首先按产品、地区和顾客等标志将企业化分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的总类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监管等方面的大权，并经过利润指标对超事业部和事业部实施控制。
超事业部制的主要优点是：
①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；②超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；③同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业的重大战略性决策上；④有利于为最高领导层培养出众的接班人。
超事业部制的主要缺点是：
由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。适用条件：
企业规模特别巨大；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。
（二） 矩阵制
矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目型组织结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
矩阵制组织结构的主要优点是：
将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；提高了组织的灵活性，能够随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，是一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言；矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平平均较高。
矩阵制组织结构的主要缺点是：
组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；由于项目团队成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因为容易产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。
（三） 多维立体组织
多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织的结构模式。
多维立体组织结构的主要优点是：
①能够使产品事业部、地区事业部与职业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；②能够最大限度满足客户的要求；③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；⑥它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
多维立体组织结构的主要缺点是：
①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；②员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；③部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权利的平衡；④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成品，影响决策效率。
（四） 模拟分权组织
所谓“模拟分权管理”组织形式，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予她们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算、以调动其生产经营积极性和主动性，达到改进整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
模拟分权组织结构模式具有以下三个基本特点：①只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。②只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司具有企业法人资格。③实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征，一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；另一方面又授予个专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。
模拟分权组织结构的主要优点是：①实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业、等原材料加工等企业，而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不论这种企业的生产连续性是强还是不强，都能够采用；②有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；③有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；@有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
模拟分权组织结构的主要缺点是：内部的价格体系不容易完全理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大。
（五） 流程型组织
流程型组织结构模式是20世纪90年代，随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。其主要特点是：①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。③纵向管理链较短，而横向管理链较长。流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织结构模式。
基于流程的组织结构也必须具备三方面内容：①组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；②设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；③团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协调工作需要信息技术的支持。由于企业内外环境的变化，流程型组织的存在形式虽差别很大，可是其组织结构的性质和特征却是一致的。
流程型组织结构的主要优点：1.以顾客或市场为导向。2.业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。3.组织结构的扁平化。4.流程团队是流程型组织的基本构成单位。5.为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，是企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
流程型组织的要求：
流程型组织是按照流程建立的具有高度柔性的流程团队，运用先进的信息技术如ERP、CRM、SCM等，更具市场需求的最新变化，迅速调整团队成员，从而有利于新产品的开发，满足顾客的需求，在激烈的竞争中抢占市场的制高点。
流程型组织结构的缺点：确定核心流程较为困难；需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。
（六）网络型组织
网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
网络型组织可分为以下四种基本类型：
1. 内部网络2.垂直网络。垂直网络是在特定行业中又处于价值链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。3.市场网络。市场网络是指代表不同市场的企业之间的联系，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。4.机会网络。机会网络是现代网络型组织中最先进的一种。它是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成一个联合体，一旦目标实现，这种网络结构也就随之解体。
组织的网络化有两个层次，一个是一般企业内部组织的网络化，一个是多个企业之间关系的网络化。
网络组织的特点：①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；②组织结构的扁平化；③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；④具有突出企业自身的核心能力；⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；⑧企业规模小型化趋势更为明显；⑨要求有更为完善的网络技术。
网络型组织结构的主要优点是：能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织成员伙伴关系的建立，是企业将资源转向顾客和市场需求；能够降低企业管理成本，是中小型企业迅速成长；能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工作和合作。
网络型组织结构的主要缺点是：由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；容易使企业潜在对手急速增加；容易暴露组织成员的专有技术，是知识产权被侵占；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。
三、 企业组织结构设计的内容和概念
（一） 企业组织结构设计的内容
企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。如果从企业组织的内部互联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。
（二） 管理层次与管理幅度的概念
1. 管理层次是只职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。一般来说，企业组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。
2. 管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。
3. 管理层次与管理幅度的关系。管理幅度以算数级数增加时，主管和下属间可能存在的相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。
【能力要求】
一、 组织的职能设计
职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
（一） 组织职能设计的步骤
组织职能设计过称包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
1. 职能分析
职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备那些基本职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计；在此基础上。对各子系统的职能进行总体设计。
2. 职能调整
对一般企业而言，组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的智能、转移或重新确定职能的中心。
3. 职能分解
组织职能的分解试讲已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
（二） 组织职能设计的方法
职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。
1. 基本职能设计。基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。企业基本职能设计，一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。
2. 关键职能设计。由于在实现企业战略任务和目标中所起的重要行不同，能够根据组织只能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。关键职能是由企业的经营战略决定的。关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
二、 组织的部门设计
企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（一） 部门纵向结构的设计
部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计。
1. 管理幅度的设计方法
（1） 经验统计法
管理幅度的确定是经过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。经验统计法是一种简单而易于操作的设计方法。
（2） 变量测评法
它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。运用变量测评法，首先必须找出影响管理幅度的主要变量；其次要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数；最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，已确定具体的管理幅度。
影响管理幅度的6项主要变量：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量。
影响管理幅度的主要因素有：管理幅度是影响组织层次的重要因素，因此影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。其主要影响因素包括：第一，工作的性质。第二，人员素质状况。第三，管理业务标准化程度。第四，授权的程度。第五，管理信息系统的先进程度。
2. 管理层次的设计方法
减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。
一般企业组织的管理层次设计能够按以下步骤和方法进行：
（1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。上层也称最高经营管理层或战略决策层，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针。中层也称为经营管理层，其主要只能是为打到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层也称为执行管理层或操作层，其主要只能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划。
（2） 有效地管理幅度与管理层次成反比。
（3） 选择具体的管理层次
（4） 对个别管理层次做出调整。
（二） 部门的横向结构设计
划分部门的设计要解决组织的横向结构问题。
部门是指组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域。部门化是组织根据不同的标准，将组织活动分解成不同部门和工作岗位的过程。
部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。
1.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法能够分为：
（1）自上而下法
（2）自下而上法。这类划分方法是自上而下的逆流程。
（3）业务流程法，。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。根据流程来设计部门也是部门设计的主要方法。
2.按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外还包括：
（1）按人数划分法。它是根据组织中人数的多少来划分部门，即抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务，这是最原始、最简单的划分方法。比如部队中的，军师旅团营。
（2）按时序划分法。它是最早的划分部门的方法之一，是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法。
（3）按产品划分法，即按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分。这种划分方法有利于发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识并有利于部门内的协调。
（4）按地区划分法。按照企业活动分布的地区为依据来划分部门，这种划分能够调动地方的积极性，能够因地制宜的谋取地方化经营的最佳经济效果。
（5）按职能划分法。按职能划分部门是企业组织广泛采用的方式。
（6）按顾客划分法。如银行vip，超市团购等。
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式。
一般来说，常见的部门组合方式主要有以下三种：
1.以工作和任务为中心的部门组合方式。
以工作和任务为中心设计部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
2. 已成果为中心的部门组合方式
已成果为中心设计的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它既能是每个自治单位了解自己的任务，有能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候，采用事业部制结构模式能够取得良好的效果，但须设置较多的机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但她有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。当一个大型企业的不同组成部门再生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不宜真正做到已成果为中心。
3. 以关系为中心的部门组合方式
以关系为中心设计的部门组合方式，一般包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。
【注意事项】
在选择合适的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：
1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。在机构设置上要实行：①首脑负责制。②正职领导副职，正副职之间是上下级的关系。③一级管一级，即确立“指挥链”。④实行直线——参谋制。
2. 部门的责权利必须对应一致，即应当：①建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力，以利于建立和健全正常的管理秩序。②赋予管理人员的责任和权力要相对应，即有多大的责任，就要有相应大的权力。③责任制度的贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂起钩来，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。
3. 执行和监督机构应当分设。执行和监督机构分设原则要求企业管理系统中的监督性机构，如质量监督、安全监督、环保监督、财务监督等机构应当单独设置，不应当同执行性机构合并为同一机构。
4. 机构和人员应当精简。
第二单元企业组织结构的变革
企业战略和组织结构的关系
1. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。著名的结论：组织结构服从战略。
2. 有关企业发展阶段的研究能够从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有（企业的不同阶段和对应的不同结构）：（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。（2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其它地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这是企业应根据规模和市场的具体情侣，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
3. 战前前导性与结构滞后性。
企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：于单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。
在进行组织变革时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面，即决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关系，并遵循以下三项基本原则：（1）以系统为主，以功能为辅的原则。（2）以效率为主，以结构为辅的原则。（3）以工作为主，层次为辅的原则。
【能力要求】
一、 组织结构变革的程序（组织结构诊断、实施组织结构变革、组织结构的评价）
（一）组织结构诊断（组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析）
1.组织结构调查
（1）工作岗位说明书。（2）组织体系图。一般常采用金字塔式的体系统。（3）管理业务流程图。它主要包括：业务流程，即某项管理业务的标准话的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序及分工协作要求而是设置的哥哥工作职位，及它们之间的相互关系；信息传递，及岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。
2.组织结构分析
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能能够取消或合并？
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
（3）分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析
要考虑的因素有：
（1） 决策影像的时间。决策时间越长，决策越放于高层。
（2） 决策对各职能的影响面。
（3） 决策者所需具备的能力。
（4） 决策的性质。
4. 组织关系分析
分析某个单位应同那些单位和个人发生联系？要求别人给予和中配合和服务？它应对别的单位提供什么协助和服务？
（二）实施结构变革
1. 企业组织结构变革的征兆
（1） 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
（2） 组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
（3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2. 企业组织结构变革的方式
（1） 改良式变革。即日常的小改小修，修修补补。
（2） 爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以致根本性变革。
（3） 计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织机构的整合。
3. 排除组织结构变革的阻力
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击她们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使她们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
（1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使她们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3） 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（三） 企业组织结构评价
二、 企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常见的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一） 企业结构整合的依据
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。使企业组织上下畅通、左右协调（企业组织结构整合的目标）。
（二）新建企业的结构整合
（三）现有企业的结构整合
在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。一般，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：
1.各部门间经常出现冲突。
2.存在过多的委员会，建立委员会原来是整合的表现，是用来解决部
门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清
各部门、各职位的职责。
3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或
权威来协调。
（怎么解决）如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合能够在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
（四）企业结构整合的过程
1．拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。
2．规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要经过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是经过各种程序重新建立目标，或者经过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。
3．互动阶段。这是执行规划的阶段。
4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
【注意事项】
对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证，重复评估，慎重对待、稳步推进．不能草率从事·而且做到:
1组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整台之后，坯需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第三单元工作岗位设计
一、决定工作岗位存在的前提
在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内。在一定的组织结构条件下，每个岗位的内涵都是由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标来决定的。
工作岗位作为一个子功能单元来说它还受到以下诸多因素的制约和影响
(1)相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。
(2)劳动条件和劳动环境的状况，包括：劳动者从事劳动活动的大环境，厂区厂房、办公大厦写字间；工作地的没施，如通风、降温、恒温设施的配置状况；工作空间和工作地的布置等。
(3)服务、加工的劳动对象的复杂眭、多样眭的影响。
(4)本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响。
(5)本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。
(6)企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。
(7)工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。
(8)软环境条件的影响，如所在单位的文化、传统、价值观，组织氛围人际关系，各种制度规范等，这些因素对岗位来说，绝大部分属于无形的非物质性的影响囡索。而上述的其它几种因素基本上属于有形的物质性的影响因素。
二、 工作岗位设计的基本原则
（一）明确任务目标的原则
岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。因此，在工作岗位设计中，首先应明确所属单位的总目标是什么？每个岗位的目标又是什么？而且要力图使岗位目标具体化、明晰化，并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应这就要求在企业中广泛地推行系统化、利学化的目标管理，以杜绝岗位重叠，人浮于事，效率低下等现象的存在。
（二)合理分工协作的原则
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多员工从事不同的但又相互联系的工作。而劳动协作就是采用适当的形式，将从事各种局部协作的劳动联系在一起，共同完成某种整体性的工作。
岗位的设计又应当充分考虑劳动协作的客观要求，明确岗位与岗位之间的协作关系。分工是协作的前提，而协作是分工的结果。
(三)责权利相对应的原则
即切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和权责利的对应性之外，还要从企业生产全过程出发，对岗位的没置进行总体性评价对企业应该设置多少岗位，设置什么样的岗位，进行整体性的分析研究。
具体设置岗位时，还应充分考虑并处理好以下五个方面的关系：
1．根据企业发展的总体发展战略的要求，对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理、运行规则不适应、纵向管理不顺畅、横向管理不协调的地方？如有必要，应当对当前组织进行何种调整或重大的变革？
2．在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？
3．岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？
4．站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间的上下左右关系如何？它们之间的关系是否协调？能否在组织中发挥积极有效的作用？
5．最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？更具体地说，这一岗位的工作内容是否充实、丰富和饱满？责任权限是否明确、具体和清晰？
三、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1.工作扩大化。包括：(1)横向扩大工作。(2)纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
2.工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，经过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理、生理上满足员工的合理要求。
为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：
(1) 任务的多样化。
(2) 明确任务的意义。
(3) 任务的整体性。
(4) 赋予必要的自主权。
(5) 注重信息的沟通与反馈。
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是经过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是经过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。
（二）岗位工作的满负荷
（三） 岗位的工时工作制。
（四） 劳动环境的优化。
劳动环境优化应考虑以下因素：
1．影响劳动环境的物质因素。这些因素包括：(1)工作地的组织。(2)照明与色彩。(3)设备、仪表和操纵器的配置。
2．影响劳动环境的自然因素。
四、改进工作岗位设计的意义
从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：(1)企业劳动分工与协作的需要；(2)企业不断提高生产效率，增加产出的需要；(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。

【能力要求】
一、岗位设计的基本方法
从历史的发展过程来看，岗位设计主要采用以下三类方法：传统的方法研究技术、
现代工效学的方法、其它能够借鉴的方法
（一）传统的方法研究技术
方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。方法研究是一种无须更多的资金投入，就能获得较好效果的岗位设计方法。
方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施五个阶段：①选择研究对象。②用直接观察方法记录全部事实。③分析观察记录的事实，找出改进的方案。④经过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。⑤贯彻执行新方法。
方法研究的具体应用的技术，包括：
1． 程序分析(ProcessAnalysis)。它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，经过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法