市级商业银行绩效考核系统的分析和设计.doc

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市级商业银行绩效考核系统的分析和设计 摘要
随着中国加入经济全球化的行列, 国内银行将面临许多新的机遇和挑战。对于国内银行来说, 要赢得这场竞争, 需要经过多方面的改革。绩效考核管理是银行管理中非常重要的一方面, 正确的评估行员的业绩, 才可能有公正的奖惩, 才可能有合理的激励机制。
基于此, 我们建立了市级商业银行的绩效考核系统, 我作为项目经理监管整个项目过程, 并参与了需求调研及模块的详细设计。该系统于 开始预启动, 开始开发- 进入试运行, 之后还在根据每年的考核需求变化和用户的使用情况进行一些局部改造和模块升级。本文以中信银行宁波市分行建设的绩效考核系统建设为基础, 分析了国内外银行内部绩效考核的发展阶段和现状, 以实际银行中管理者, 行员的需求调研为基础, 提出了需求的可行性分析并总结归纳出业务功能需求、 系统功能需求, 并基于该系统的架构设计和数据库设计, 对系统平台的关键模块设计和应用做了具体的讲解, 经过系统管理确定了系统中不同权限的分配, 建立考核对象管理对机构、 行员做同一的管理, 对行员与账户, 业绩关系, 中间业务关系作为银行的内部重要资源做数据累计和及时维护。经过加强对客户的分类管理, 实现对客户结构的不断调整优化和资源投入产出效益的不断提高。同时系统平台建立了完善的查询功能, 可随时查看机构、 个人的业绩, 账户明细, 账户关系, 及相关数据等, 以严谨的绩效考核标准为准则, 系统平台数据分析, 作出较为精确的绩效考核, 有效的提高的银行的竞争实力。
本文所提及的系统在宁波中信银行实施运行以来, 取的了领导及行员的一定的评价与成绩。
关键词: 　市级商业银行, 绩效考核, 对象管理, 数据分析

Abstract
With China's entry into the ranks of the economic globalization, the domestic banks will be faced with many new opportunities and challenges. For domestic banks, to win this competition, the need to go through many reforms. Performance appraisal and management is a very important aspect of the bank management, the correct assessment of the performance of the teller, it may just rewards and punishments, it may be reasonable incentive mechanism.
Based on this, we establish a performance appraisal system for municipal commercial banks, as the supervision of the project manager throughout the project, and I participated in the needs of research and detailed design of the module. The system began in , the pre-start, began developing - into the trial run, after some partial renovation and module upgrades are being made, based on the annual assessment to changes in demand and user usage. In this paper, based on the performance appraisal system construction of Ningbo City, a branch of CITIC Bank building, stage of development and current situation of the domestic and foreign banks' internal performance evaluation based on actual bank managers, line staff needs research, demand feasibility analysis and business functional requirements, system functional requirements summarized, and the key modules of the system platform based on the architecture of the system design and database design, design and application specific explanation, identified through the system management system the allocation of privileges, the establishment of assessment object management agencies, line workers to do the same management, data accumulated tellers and account performance relationship, intermediate business relationship as the bank's internal resources and timely maintenance. Input and output efficiency continues to improve customers continuously adjust and optimize the structure and resources by strengthening management, customer classification. Platform creates a query function, at any time to view the institutions, individual performance, account details, account relationships, and related data, as the criteria in a rigorous performance appraisal standards, system platform data analysis, more accurate performance appraisal effectively improve the bank's competitive strength.
System mentioned in this article Ningbo CITIC Bank since the implementation of the running to take the leadership and employees' evaluation scores.
Key Words: Municipal commercial bank, Performance appraisal, Object management, Data analysis
目录
摘要 i
Abstract ii
图目录 IV
表目录 V
第1章 绪论 1
1.1 课题背景 1
1.2 国内外研究现状 2
1.2.1 国外现状研究 2
1.2.2 国内现状研究 5
1.3 研究内容与目标 6
1.4 本文结构组织 7
1.5 本章小结 7
第2章 绩效考核系统的需求分析 8
2.1 业务功能需求 8
2.1.1 数据描述 8
2.1.2 算法描述 11
2.1.3 统计指标 16
2.2 系统功能需求 20
2.2.1 业绩考核查询 20
2.2.2 业绩账户管理 21
2.2.3 考核指标管理 22
2.2.4 业绩考核报表 22
2.2.5 业绩考核分析 23
2.2.6 系统管理 23
2.3 本章小结 24
第3章 绩效考核系统的架构设计和数据库设计 25
3.1 系统软硬件环境 25
3.2 系统架构设计 25
3.2.1 硬件架构图 25
3.2.2 软件架构图 26
3.2.3 系统流程 27
3.3 数据库设计 29
3.3.1 系统信息描述 29
3.3.2 原始数据库 30
3.3.3 基础数据库 31
3.3.4 视图 39
3.4 本章小结 42
第4章 绩效考核系统的模块设计 43
4.1 界面介绍 43
4.2 系统管理 45
4.1.1 系统日志管理 46
4.1.2 系统参数管理 47
4.1.3 用户权限管理 47
4.1.4 安全角色管理 47
4.1.5 手工调度管理 48
4.1.6 系统菜单管理 48
4.1.7 桌面配置管理 48
4.3 考核对象管理 49
4.2.1 机构管理 50
4.2.2 行员管理 51
4.4 业绩关系管理 51
4.3.1 行员-账户关系管理 51
4.3.2 业绩关系批量维护 53
4.3.3 中间业务关系管理 52
4.5 查询中心 53
4.4.1 机构业绩查询 56
4.4.2 个人业绩查询 56
4.4.3 账户明细查询 57
4.4.4 账户关系修改日志查询 57
4.4.5 行员中间业务明细查询 57
4.4.6 事物日志查询 58
4.4.7 中间业务余额表 58
4.4.8 行员客户维度查询 59
4.6 机构业绩报表 59
4.5.1 机构业绩指标表 59
4.5.2 机构利润明细表 60
4.7 行员业绩报表 60
4.6.1 行员业绩指标表 60
4.6.2 行员利润明细表 61
4.8 业绩分析 61
4.7.1 机构对比分析 62
4.7.2 行员对比分析 62
4.7.3 机构排名分析 63
4.7.4 行员排名分析 63
4.7.5 机构趋势分析 64
4.7.6 行员趋势分析 64
4.7.7 贷款形态分析 64
4.7.8 存贷款到期账户分析 65
4.9 本章小结 65
第5章 总结与展望 66
5.1 本文成果总结 66
5.2 进一步的研究工作 67
参考文献 68
作者简历 70
致 谢 71

图目录
图 3.1 系统硬件架构图 26
图 3.2 系统软件架构图 27
图 3.3 绩效考核流程图 28
图 3.4 绩效考核逻辑流程图 29
图 3.5 基础数据库结构图1 32
图 3.6 基础数据库结构图2 33
图 4.1 客户经理考核管理系统登录界面 43
图 4.2 客户经理考核管理系统操作界面 44
图 4.3 MIS考核管理系统登陆界面 44
图 4.4 MIS考核管理系统操作界面 45
图 4.5 绩效考核系统系统管理功能列表图 45
图 4.6 系统管理组织全县配置界面 46
图 4.7 客户经理绩效考核系统业务界面 49
图 4.8 MIS绩效管理系统业务界面 50
图 4.9 机构管理界面 50
图 4.10 行员-账户管理界面 52
图 4.11 业绩关系界面 54
图 4.12 中间业务收入界面 53
图 4.13 客户信息查询界面 55
图 4.14信息查询结果界面 55
图 4.15 机构业绩报表界面 59
图 4.16 数据分析趋势图 62

表目录
表 1.1常见绩效评价方法表 4
表 2.1银行客户分类表 10
表 2.2中间业务分类表 14
表 2.3对公业务规模指标 17
表 2.4对公业务总行利润指标表 18
表 2.5对公业务分行利润指标表 19
表 3.1对公定期存款历史表 34
表 3.2对公定期存款历史表 34
表 3.3 对公贷款协议关键点信息表 35
表 3.4对公定期存款历史表 36
表 3.5中间业务收入关键点信息表 36
表 3.6客户经理和帐户关系表 37
表 3.7客户经理和推荐柜员关系表 37
表 3.8客户评级信息表 37
表 3.9内部分户帐表 38
表 3.10内部帐分户关键点表 39
表 3.11对公存款表 40
表 3.12对公贷款表 40
表 3.13对公中间业务收入表 41
表 3.14对公模拟利润表 41
表 4.1系统日志管理模块设计 46
表 4.2系统参数管理模块设计 47
表 4.3用户权限管理模块设计 47
表 4.4安全角色管理模块设计 47
表 4.5手工调度管理模块设计 48
表 4.6系统菜单管理模块设计 48
表 4.7桌面配置管理模块设计 49
表 4.8机构管理模块设计 51
表 4.9行员管理模块设计 51
表 4.10账户－行员关系管理模块设计 52
表 4.11业绩关系批量维护模块设计 54
表 4.12中间业务关系管理模块设计 53
表 4.13机构业绩查询模块设计 56
表 4.14行员业绩查询模块设计 56
表 4.15账户明细查询模块设计 57
表 4.16账户关系修改日志查询模块设计 57
表 4.17行员中间业务明细查询模块设计 58
表 4.18事务日志查询模块设计 58
表 4.19中间业务余额表模块设计 58
表 4.20行员客户维度查询模块设计 59
表 4.21机构业绩指标表模块设计 60
表 4.22机构利润明细表模块设计 60
表 4.23行员业绩指标表模块设计 61
表 4.24行员利润明细表模块设计 61
表 4.25机构对比分析模块设计 62
表 4.26行员对比分析模块设计 63
表 4.27机构排名分析模块设计 63
表 4.28行员排名分析模块设计 63
表 4.29机构趋势分析模块设计 64
表 4.30行员趋势分析模块设计 64
表 4.31贷款形态分析模块设计 65
表 4.32存贷款账户到期分析模块设计 65

第1章 绪论
1.1 课题背景
随着中国加入经济全球化的行列, 国内银行将面临许多新的机遇和挑战。一方面, 引入国外先进技术和走出国门将变得更容易;另一方面, 外资银行进入国内带来更激烈的竞争[1]。能够预见, 入世的冲击会引发金融业大整合, 国内金融结构将发生巨大变化。
对于国内银行来说, 要赢得这场竞争, 需要经过多方面的改革[2]。经过几年高速发展的国内商业银行也正处在需要完善管理提高服务的阶段, 改进管理体制、 提高服务质量、 为客户提供多元化服务是国内商业银行的当务之急。
对于多数银行来说, 除去管理上的因素, 实现合理的绩效考核管理系统还存在一定的技术难度[3]。首先, 由于行员分工不同, 加之银行业务关系复杂, 因而难以用一套量化的指标来考核所有员工; 其次, 考核行员需要综合多方面数据, 这些数据可能来自生产系统(业务系统)、 办公自动化系统或其它系统, 由于系统间的差异而难以集中数据, 即使考核数据只取自生产系统, 也存在数据迁移和整理的问题, 因为生产系统中管理的核心是账户, 而考核系统管理的核心是行员, 考核系统需要经常对行员或部门业绩进行统计分析, 生产系统的数据结构不能满足这个需求, 而且也不可能在生产系统上直接完成考核统计分析, 因此生产数据必须定期迁移到另一个为绩效考核设计的数据库, 经整理加工才能够提供给绩效考核管理系统使用[4]。
实施信息管理系统首先要获得的是企业管理层的支持[5]。银行绩效考核系统首先要解决的也是管理问题, 其次是技术问题, 我们的服务宗旨就是把技术融于管理。Tiancom PAS 解决方案的三个部分即是:
管理--以全面考核各项指标、 量化考核业绩为核心 , 建立一套科学规范的业绩考核方法为目标。
技术--采用数据仓库和OLAP技术, 建立基于数据仓库的决策支持平台;采用三层应用结构, 以Web方式展现数据。
服务--帮助银行完善管理, 提高行业竞争力;将我们掌握的先进技术转变成客户的生产力。
在这样的背景下, 中信银行宁波市分行根据其自有的个性和总行整体需求开发了市级商业绩效考核系统, 在项目中我作为项目经理监管整个项目的过程, 并参与了需求调研及模块的详细设计。该项目于 启动, 投入试运行使用, 采用的是总行集中部署的模式。因此分行需要建立新绩效考核系统来健全业务部门及客户经理的业绩考核, 支持总行全面实施FTP利润考核, 支持灵活的常规业务、 创新业务的考核配置, 支持多数据源的数据整合分析能力, 让各业务部门及客户经理能够准确、 高效的了解全面业绩信息, 以此来提高中信银行各主线业务部门推进业务的积极性, 并最终促进各项业务健康协调发展, 增强中信银行的综合竞争力。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外现状研究
银行业的管制放松从20世纪60年代开始, 而且持续了30年。管制放松不但缩小了利差, 最重要的是导致了竞争的加剧。商业银行不但拓宽了产品种类, 而且还拓展了其业务的地理延展范围。同时, 许多传统意义上的非金融公司也进入金融服务行业。这样, 在商业银行管理中, 加强绩效评价工作日益重要。为提高经营效益, 保持竞争优势, 绩效评价工作围绕效益展开, 并试图经过业绩考评改进内部管理, 提出不能创造效益的工作环节和服务品种。与此同时, 外部专业评级公司和政府监督部门也开始涉足商业银行绩效评价[6]。
19 , 美国穆迪投资服务公司开始对商业银行发行证券进行评级, 1985年引入存款评级。1994-1995年, 又引入了银行财务实力评级, 根据贷款、 贷款损失准备、 资产、 资本、 存款、 利润等要素的增长率以及盈利水平、 资本充分性、 资产质量、 流动性等方面的指标, 将银行的财务实力评为A、 B、 C、 D、 E五个等级[8]。
1978年以后, 美国联邦金融机构检查评议委员会制定出《统一鉴别法》[7], 统一了对商业银行的检查标准, 并逐渐形成了一套统一的、 规范化的商业银行业务经营综合等级评级体系, 这就是现在很多国家都参照使用的银行评级制度——”骆驼银行评级体系”。这一制度正式名称是”联邦监督管理机构内部统一银行评级体系”, 俗称为”骆驼银行评级体系”( CAMEL Rating System).包括五大类指标, 即资本充分率( Capital Adequacy) 、 资产质量( Asset Quality) 、 管理水平( Management)、 盈利水平( Earnings)和流动性( Liquidity) 。各指标包括: 资本充分性( 资本充分率) 、 资产质量( 逾期贷款率、 呆账及损失贷款率、 风险性投资比率) 、 管理水平( 管理者的领导力、 职员业务素质、 银行处理突发问题的应变能力、 银行内部的技术控制系统是否完善、 银行更新金融服务和吸引客户的能力、 董事会的决策能力) 、 盈利水平( 资产收益率) 和流动性( 考评内容有: 贷款期限结构是否与资金与资金来源相匹配、 银行存款的波动情况、 银行对借入资金的依赖程度、 可临时变现的资产占总资产的比率、 资金对利率的敏感度、 银行资产负债的管理水平、 相外借款的数量和频率、 银行借款的能力) 。该体系经过对以上五个方面的分别考评, 对商业银行的总体经营水平进行综合评价, 最后给出综合等级[8]。
1997年1月1日, 美联储及联邦其它金融监管部门对CAMEL评级体系进行了重大修订, 形成新的评级体系即CAMELS[9]。新体系与旧体系相比, 一是增加了市场风险敏感度指标; 二是充分重视风险监管和风险管理的重要性, 在各个具体评级项目中普遍强调风险因素和对管理层的考证, 突出M即管理水平的决定性作用。
综上所述[11], 能够看出西方商业银行的绩效评价体系发展主要经历了四个发展阶段:
第一阶段: 20世纪50年代的单一业务考核阶段。该阶段商业银行为实现既定的经营目标, 开始对商业银行分支机构或内设机构实行业务经营考核。银行分别以资产流动性最佳, 或税负最小为重点目标, 对重点头寸实施专项目标成果判断, 此间较为关注备付率( 第一准备金率、 第二准备金率) 、 贷款证券收益率, 经营考核思想开始萌生。
第二阶段: 效益控制考核阶段。进入20世纪60、 70年代, 总分制与母子制银行有所发展, 商业银行出于成本效益与负债管理需要, 常借助资金市场净额负债管理和贷款净额负债管理方法增强流动性与安全性, 借助资金分配中心、 投资中心、 利润中心原理, 对分支行实施效益性控制。资产收益率、 贷款收益率、 投资报酬率是当时主要主要的考核指标, 并运用了预算比较和历史比较术。
第三阶段: 财务考核阶段。进入20世纪70年代后期, 伴随跨国公司的快速发展, 国际借贷金额激增, 银行竞争加剧, 国内国外业务风险增加。为顺应国际监管的需要, 防止风险所造成的巨大损失, 各国政府进一步加强协调与国际合作。1975年制定了著名的国际监管法则《巴赛尔协议》[11], 其核心是资本充分评价。政府绩效评价开始介入商业银行考核, 之后, 各国中央银行和财政当局陆续制定了一系列以资本充分率为重新的控制指标, 并据以评价商业银行的经营成果。同时, 各国银行业协会为了维护同行良性循环, 所有者及投资者为了为了维护自己的正当权益, 纷纷委托非政府评价机构对商业银行的经营绩效进行专项或全面评价, 社会评价进入银行经营评价[12]。在这一背景下, 商业银行绩效评价体系在范围上进一步扩展, 在原有的效益考核指标基础上逐步发展出包括回报率、 利差率、 不良资产率、 流动比率在内的涵盖”三性”的以财务指标为主的经营绩效考核体系。
第四阶段: 战略一体化评价阶段。20世纪80年代以后, 随着计算机技术的广泛运用, 西方商业银行逐步把绩效评价系统建立为一体化的管理信息系统, 这一系统是存储着有关产品、 客户、 细分市场、 交付渠道等财务和非财务信息的数据库[14], 能够从多角度展示商品、 客户、 组织单位和为银行总利润所作出的贡献。90年代以来, 随着信息技术的普及和知识经济的到来, 银行必须考虑其战略目标, 并更加注重对智力资本、 创新能力、 市场等非财务指标的关注, 以财务指标为基础信息, 从市场角度来全面评价经营业绩。业绩评价的主导方法主要是综合平衡评分卡和ＥＶＡ经济增加值评价法[13]。经过近半个世纪的发展, 西方商业银行经营绩效评价体系已日臻成熟和完善, 其在发展过程中总结出的各种经验和做法具有较高的科学性和较强的操作性, 能够对促进和完善中国商业银行绩效评价体系建设起到良好的示范效应。
银行常见绩效评价方法如表1.1所示[14]:
表 1.1常见绩效评价方法表
方法
含义
特点
经济增长加值评价方法( ＥＶＡ)
反映银行真实利润
真实反映银行业绩; 使决策与股东财富一致; 剔除”会计”失真; 可持续发展
目标管理法
( ＭＢＯ)
将组织整体目标分解, 转换为个人、 部门目标
建立目标连锁与目标体系; 重视成果。缺点是目标分解困难, 甚至有有些无法分解
关键绩效指标法
( ＫＰＩ)
反映个体和组织绩效贡献
上下级之间目标清晰, 层层支持, 保障企业战略目标有效落实
平衡积分卡
( ＢＳＣ)
经过四方面指标相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹
关注财务、 客户、 流程、 学习成长四方面
３６０°绩效评估法
由上、 下、 同事、 自己、 客户担任考评者
考评信息来源全面、 具体、 详细; 各类信息互相补充、 互相验证
1.2.2 国内现状研究
随着全球经济金融哺乳后危机时代, 中国银行业正在掀起一场以加快转变经营方式为核心内容的转型浪潮。这场转型的到来, 是由上述国内银行业生存发展环境的巨变所决定的。
”十一五”期间, 国内银行转型取得初步成效, 但从整体上看, 传统的经营模式尚未实现根本转变, 外延粗放型特征依然明显。
中国银行业绩效管理经历了从规模约束、 盈利约束到资本约束三个阶段,
全面绩效管理是”十二五”期间中国银行业加速转型、 走集约化经营之路的必然选择[5]。所谓全面绩效管理, 一方面需要银行全方位绩效管理: 包括盈利绩效、 风险绩效、 供应链绩效和人力绩效; 另一个方面需要银行两个基础管理的支撑: 会计核算与数据服务。
国内银行的绩效考核在近年来得到了长足的发展。国有商业银行绩效管理是当今金融界的一个重大课题。传统的国有银行绩效管理体系以单一财务指标为主, 与战略脱节, 难以起到激励员工、 提高组织绩效和银行竞争力的作用[15]。 ”平衡计分卡”将银行绩效管理的财务和非财务指标体系有机地结合起来, 将银行的使命和战略转变为具体的目标和评测指标, 以实现战略和绩效的有机结合, 是信息时代企业业绩评价体系的重大突破, 成为中国国有银行进行绩效管理的新选择。
银行建立起平衡记分卡绩效考核体系之后, 应具体围绕其顾客角度、 内部流程角度、 学习与发展角度与财务角度来应用, 找到本银行与这四个角度的契合点和关键指标。
一、 国内银行的绩效考核系统基本实现了以下功能:
(一) 实现了量化考核, 能够算出绩效利润指标, 使得考核更加公平、 科学;
(二) 领导、 机构及个人能够实时查询绩效指标, 使得绩效管理实时化, 极大地起到了激励作用;
(三) 大大减轻考核部门的工作量, 极大缩短考核所需要的时间;
(四) 广州分行能够管理本行及 7 家二级分行的绩效数据, 在绩效考核管理上, 既满足集中管理的需要, 又能够满足各分行个性化管理要求;
(五) 银行能够依托该系统进行经营数据分析, 支持决策[16]。
二、 以下选择了和宁波中信银行业务和应用背景比较接近的某银行的中国某银行浙江省分行绩效管理制度( 部分) 来加以说明。
(一) 考核内容
考核内容分为业绩考核和能力素质考核, 分别占年度绩效考核结果 70%和 30%权重。
业绩考核经过设定关键业绩指标( KPI) [17], 定期考核被管理者主要工作的
(二) 完成情况。
能力素质考核以岗位对任职者能力素质方面的具体要求为依据, 考核任
职者具有的能力素质与岗位要求的匹配程度。
(三) 考核周期
绩效考核分为三次季度考核和一次年度考核。
季度考核在每季度结束后 10日内进行; 年度考核在第四季度结束后 20
日内进行。省行战略、 部门目标、 岗位职责。

1.3 研究内容与目标
论文以宁波市中信银行绩效考核的实际情况出发, 以目标考核理论为指导, 完整地实践了市级商业银行绩效考核系统建设的整个过程, 并拟重点描述需求分析和系统设计。
本论文的研究目标就是根据软件项目流程, 以基于目标的绩效考核理论为指导, 结合对中信银行绩效考核的实际应用情况进行需求调研得到理论联系实际的系统需求, 并根据需求分析搭建平台的软硬件架构, 设定系统业务流程完成系统架构设计和数据库设计, 最后基于此完成绩效考核系统的模块设计, 这里主要讲述了系统管理, 考核对象管理, 业绩关系管理, 查询中心, 机构业绩报表, 行员业绩报表, 业绩分析等子系统, 并以此为内容完成硕士论文。
国内各商业银行绩效考核在不同的地区, 不同的银行间差别比较大, 本文的研究方法能够为其它地区级商业银行的绩效考核提供借鉴。

1.4 本文结构组织
根据上述研究内容和研究目标, 文章其余部分内容组织如下:
第一章: 绪论
介绍了课题背景, 做了国内外研究现状分析, 从而确定了研究内容及研究目标。
第二章: 绩效考核系统的需求分析
介绍了绩效考核系统针对业务功能, 系统功能的需求分析。
第三章: 绩效考核系统的架构设计和数据库设计
介绍了绩效考核系统的软硬件架构, 系统运行环境, 及数据库设计。
第四章: 绩效考核系统的模块设计
介绍了驾校考核系统中系统管理, 考核对象管理, 业绩关系管理, 查询中心, 机构业绩报表, 行员业绩报表, 业绩分析等关键模块的设计。
第五章: 总结
本章对全文研究内容进行了总括, 回顾了本文的主要研究内容, 归纳了本文的主要贡献以及创新点, 并指出进一步能够进行研究的内容, 作为下个阶段研究的重点。

1.5 本章小结
本章介绍课题的背景, 描述了国内银行在管理上遇到的绩效考核的问题, 并分析了国内外银行绩效考核方式的现状, 归纳总结了本文将研究的内容与目标, 并对论文的结构组织进行了规划。

第2章 绩效考核系统的需求分析
为了确定绩效考核系统的功能需求。针对银行管理人员, 行员做了需求调研, 再经过技术的可行性分析, 完成了绩效考核系统的需求分析。并预计实现以下目标:
第一: 分析总结业务功能需求并归纳。
第二: 实现T+1考核、 引入总行FTP模拟利润计算、 业绩重算功能优化、 整体技术改进等等[17]。

2.1 业务功能需求
2.1.1 数据描述
一、 静态数据
(一) 信息域
系统对象分为绩效对象、 考核对象和辅助参数对象三大类, 其中绩效对象包括存款、 贷款以及中间业务等各种业务数据[18]; 考核对象主要设置机构和行员为被统计业绩的对象; 辅助参数对象即为了考核的目的而使用的各种各样的参数。
(二) 行员
行员信息包括员工号、 名称、 所属部门、 考核角色等。主要用于系统使用用户信息。
基于CRM负责业绩关系的管理和绩效数据的整合, 行员及机构数据需要与CRM同步。
权限控制: 根据用户查询数据的宽广度, 能够将系统人员分为若干个权限等级:
1. 一般行员: 只能够查询自己分管的各项数据。
2. 支行行长: 能够查询支行里面每个人的数据, 而且能查询汇总的绩效数据。
3. 分行管理人员: 能够查询分行内数据, 可管理分行的各项参数设置。
4. 分行行长: 能够查询全行的汇总数据, 各种报表和分析功能。
权限设置维护功能, 由用户根据实际情况确定。
(三) 机构
机构信息包括机构号、 机构名称等。系统中机构的数据以员工的数据汇总得到, 将各机构的数据再汇总得出全行的总体数据。
考核统计项: 同员工考核项等[19]。
(四) 拥有关系
作用: 拥有关系信息标识机构与账户之间的关系, 由于账户于行员的关联关系, 体现在机构公共户和账户的业绩关系。经过这层关系, 考核统计考核对象的业绩时就能够把相关的绩效对象的业绩汇总成为考核对象的业绩。
拥有关系信息包括账户( 存/贷) 、 行员( 机构公共户) 、 占有比例、 关系生效日期、 关系失效日期、 分配比例等信息。
关联关系的分配及变更均会记录到关系日志表, 并提供查询功能。
数据录入延迟的影响与解决办法:
系统提供重算功能。由科技部门输入重算日期手工调度重算程序[20]。
二、 基础数据
基础数据包括存贷款账户, 总账等信息。为便于日后数据统计, 需保存每月底公司存贷款账户信息。公司存款账户信息包括客户号、 帐号、 户名、 产品号、 子目号、 余额、 年初到本月末的余额积数、 利率、 存款期限等信息。公司贷款账户信息包括客户号、 帐号、 户名、 产品号、 子目号、 余额、 年初到本月末的余额积数、 利率、 贷款期限、 五级分类标识等信息[21]。
(一) 考核指标
本系统考核指标信息包括指标代号、 指标名称、 指标币种、 指标范围( 产品) 等信息。
作用: 定义针对考核对象的统计指标, 每天按照定义的指标把考核对象的业绩统计出来并供系统用户查询。例: 人民币对公定期存款、 人民币储蓄存款等。
系统考核指标主要从各报表指标抽取主要的指标组成, 且客户可根据自身需要对指标进行币种、 产品以及级别等的扩展。
月日均为本月日均, 为统计月的累计数/统计月天数;
年日均＝全年业绩总和( 到统计日) /全年天数( 到统计日)
(二) 客户分类
客户性质分二级进行管理, 主要实现总行以客户为导向的考核。一个客户能够分成多个不同性质的客户, 客户分类的实现, 经过CRM实现[22], 绩效考核系统对接采集数据。具体分类如表2.1所示:
表 2.1银行客户分类表
一级
二级
战略客户
总行战略客户
区域战略客户
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直接融资
结构融资
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现金管理

机构业务
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社团法人
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小企业金融

国际业务

资金资本

三、 数据约定
绩效考核系统的数据来自业务系统和部分手工录入的数据。而对系统必要的数据, 其不能由业务系统直接获得, 能够经过手工录入及修改的方式补充。

四、 数据采集
系统经过接口程序从总行ODS系统中取数据, ODS把绩效考核系统所需要的文件自动生成系统接口文件, 而且每天自动更新, 绩效考核系统根据业务需要对接口文件数据进行加载转换清洗为所需要的数据后在进行统计计算[21]。
五、 数据异常
由源业务系统数据造成考核系统数据异常的( 如: 开户时开错产品) , 需要业务部门以文件形式报科技部门, 由科技部门从底层数据更改考核系统数据。

2.1.2 算法描述
一、 算法概述
(一) 利息收入/支出基于存贷款账户每日匡算, 利息金额计至分位, 分位以下四舍五入[23]。
1. 利息＝账户余额×日利率。
2. 利率:
月利率＝年利率÷12个月
日利率＝月利率÷30天＝年利率÷360天;
(二) 指标统计( 规模)
1. 指标统计
1) 一级指标: 由用户定义产品进行统计;
2) 手工指标: 由用户手工导入考核数据, 考核系统不进行计算。
2. 员工业绩统计
1) 时点: 员工拥有的账户, 余额
2) 月日均: 员工拥有的账户, 月平均余额
3) 季日均: 员工拥有的账户, 季度平均余额
4) 年日均: 员工拥有的账户, 全年平均余额
5) 月累计: 员工拥有的账户, 月累计发生额
6) 季累计: 员工拥有的账户, 季累计发生额
7) 年累计: 员工拥有的账户, 年累计发生额
(三) 机构业绩统计
1. 机构考核口径业绩: 机构拥有的客户经理业绩总和。
2. 机构会计口径业务: 经营机构会计核算口径业绩。

二、 利润计算
引入内部资金转移价格考核模式, 对分支行和客户经理实行存贷款业务的FTP转移价格的考核。
( 价格定义分为总行价格、 分行价格和分行自主定价)
当前总行FTP定价文件每月最早10日提供上月定价。因此暂定利润指标每月在取得总行FTP定价后, 由管理员启动利润计算程序对上月累计利润进行计算, 利润数据只保留月末的累计利润。
对各类存款和贷款从产品, 币种, 期限等维度对FTP转移价格二次调整, 以达到分行进行利润调节管理要求。
独立于总行FTP价格之外, 再设定一套FTP价格, 对各类存款和贷款从产品, 币种, 期限几个维度进行自主定