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房地产开发成本管理制度

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四川XX实业有限公司
房地产开发成本控制管理制度
目
第一章
总
则
录
第二章房地产成本管理职责
第一节 集团总部的成本管理职责
第二节 项目部的成本管理职责
第三章
房地产建造成本控制系统
第一节 建造成本管理控制系统
第二节 建造成本管理组织机构及岗位职责
第三节 建造成本管理控制系统的要求
第四章
第一节
第二节
第三节
第四节
第五节
第六节
第七节
第八节
房地产成本开发环节的建造成本控制
立项环节的成本控制
规划设计环节的成本控制
施工图预算管理
建造成本控制目标的制定
施工招标环节的成本控制
合同管理中的成本控制
施工过程的成本控制
工程材料及设备管理
第九节 工程结算管理
第五章房地产开发的其它环节成本控制
第一节 销售环节的成本控制
第二节 期间费用的成本控制
第三节售后工程维修费用的成本控制
第六章
第七章
所属企业的房地产成本控制
附则
—1—

第一章
第一条
总
则
为了增强成本控制力度, 降低成本费用, 提高市场竞争力,
实现房地产开发成本控制管理制度化、 规范化、 流程化, 根据国家有关
法律法规的规定, 结合集团相关管理规定和工作流程, 制定本制度。
第二条
本制度所称房地产开发成本控制管理, 是指从房地产项目
可行性论证、 项目立项、 项目策划设计、 施工招投标、 合同管理、 施工
过程管理、 工程材料及设备管理、 楼盘销售、 竣工结算管理到售后工程
维修费用管理的全过程成本控制流程管理。
第三条
开发成本控制管理的基本原则是: 以市场需求为导向、 保
证质量为前提, 过程控制为环节、 规范操作为手段, 提高经济效益为目
的。
第四条
开发成本控制管理的任务是: 遵守国家有关法规政策, 落
实成本岗位责任制, 完善成本管理基础, 形成有效的成本监控系统, 努
力降低成本, 提高经济效益。
第五条
集团的经营计划部、 策划设计部、 投资发展部、 项目部共
同负责集团房地产开发成本控制管理工作, 按照工作职责分工, 负责相
对应的房地产开发成本控制管理具体事项。
第二章
房地产成本管理职责
第一节 集团总部的成本管理职责
第六条
经营计划部是集团成本管理的责任部门, 负责制定、 修正
集团成本管理制度, 建立并完善集团成本管理控制体系, 督促、 指导各
项目部建立完善成本管理制度。负责确定各开发项目的成本控制目标。
并对开发项目每个成本控制环节进行监控和分析。
第七条
控制土地成本, 在选择新的开发项目时, 应进行房地产市
—2—

场调研, 对房地产市场走势作出分析、 判断, 有针对性地选择新的开发
项目, 最大限度降低土地成本, 新开发项目的毛利率应不低于 15%。
第八条
加强规划设计阶段的成本控制, 实行限额设计法。在设计
合同中, 应明确提出限额设计指标, 设计概算不得突破限额设计指标,
施工图预算不得突破设计概算, 否则应要求设计单位修改设计直到满足
要求为止。
第九条
要充分发挥联合审图的作用, 由策划设计部负责组织集团
内部的设计、 技术方面的各专业人才联合组成审图小组, 加强对各专业
设计的审核, 对不合理的设计, 必须要求设计院进行修改; 对审图小组
审核降低造价明显的相关人员, 可按一定比例给与奖励。
第十条
制定项目开发目标责任书, 明确项目部的开发项目的开发
成本指标、 毛利指标以及奖惩条款。
第十一条
定期跟踪、 检查各项目部成本指标执行情况。负责审核
各项目部预算和竣工结算。
第十二条
利用集团 OA 办公系统, 建立成本信息动态管理监控中
心, 督促项目部及相关部门按照要求, 及时录入各项成本数据信息。
第十三条
根据管理的需要, 派出审计小组对项目成本进行阶段审
计和决算审计, 对项目成本发生的合理性、 成本管理的规范性提出审计
意见。并结合项目收益情况, 考核项目的成本降低率、 投入产出率、 投
资回报率等指标。
第二节 项目部的成本管理职责
第十四条
认真执行集团成本管理制度和项目开发目标责任书, 结
合实际制定本单位成本管理制度和实施方案, 并自觉接受集团监督。
第十五条
遵循基本建设程序, 进行项目实际操作, 对房地产成本
实行项目经理负责制和全员全过程控制, 对可控成本、 变动成本和成本
—3—

异常偏差实行有效监控。保证开发成本控制在目标成本范围内。
第十六条
正确处理成本、 市场、 工程质量、 开发周期、 资源、 效
益之间的关系, 防止和杜绝重大工程质量事故, 努力缩短开发周期, 严
格控制项目的质量成本和期间费用, 加速投资回报, 提高投资回报率。
第十七条
根据集团下达的成本控制指标, 分解成本费用控制指
标, 制定降低成本的技术组织措施。
第十八条
严格执行设计变更和现场签证手续, 控制设计变更和现
场签证费用。在装饰材料选用上, 力求经济、 美观、 实用。
第十九条
熟悉、 掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、 预算
定额水平等成本控制因素, 力求预结算准确、 合理, 严格执行预结算审
核制度。
第二十条
定期或不定期分析成本结构、 差异及其原因、 监控措施
及其效果、 经验教训, 每年至少一次, 并将分析报告报集团经营计划部。
第二十一条
强化创新工作, 积极采用新材料、 新工艺、 新技术、
在管理机制、 技术等方面进行改革创新, 从根本上为降低成本打下基础。
第三章
房地产开发成本管理控制系统
第一节 建造成本管理控制系统
第二十二条
责建立本系统。
第二十三条
根据集团的管理体制, 实行总经理总负责、 分管领导
为明确责任, 有效地控制开发成本, 根据成本控制职
直接分管、 项目部经理负责、 各职能部门具体实施的运行机制, 负责开
发成本的管理和控制。
第二十四条
各项目部应根据管理需要和项目实际情况, 设置成
本、 工程、 设计等成本管理职能部门或岗位, 保证成本控制工作的顺利
—4—

进行, 严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用, 保
证成本管理工作的顺利进行, 自觉接受集团总部监督。
第二十五条
各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识, 对
房地产建造成本实行全过程监控。
第二节 建造成本管理组织机构及岗位职责
第二十六条
建造成本控制管理组织机构设置:
—5—

总经理
分管领导
投
资
发
展
部
策
划
设
计
部
经
营
计
划
部
项
目
部
(
一
)
项
目
部
(
二
)
所
属
企
业
(
一
)
所
属
企
业
(
二
)
审
计
监
察
部
立
项
环
节
的
成
本
控
制
本
控
制
成
的
节
环
计
设
划
规
施工图
预算、 施
工招标、
合同管
理、 工程
结算、 成
本分析
及预警
等环节
的成本
控制
施工过
程及工
程材料
( 设
备) 管
理环节
的成本
控制
施工过
程及工
程材料
( 设
备) 管
理环节
的成本
控制
施工图
预算、 施
工招标、
合同管
理、 施工
过程及
工程材
料( 设
备) 管理
环节的
成本控
制
施工图
预算、 施
工招标、
合同管
理、 施工
过程及
工程材
料( 设
备) 管理
环节的
成本控
制
第二十七条
岗位名称
建造成本控制管理机构岗位职责说明:
基本职责
具体职责内容
主要成员
—6—

负责成本控
总经理
总经理
制管理总决
策
分别负责对
各分管环节
分管领导
副总经理
的成本控制
管理及目标
实现负责
部门经理、 副经理
部门业务主管
负责立项环
节的成本控
制
审核批准项目可行性研究报告;
确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实; 批准限
额设计指标和建造成本控制指标;
批准重大设计变更、 确定装饰材料标准、 档次;
审批工程预( 结) 算, 负责工程招投标, 批准各项销售
费用;
审批各部门、 项目部的方案、 报告、 申请等;
重大决策需报董事会批准的, 总经理审核后报董事会决
策, 董事长或董事长授权总经理签发;
总经理就建造成本管理对董事会负责。
负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标
实现
负责对各环节的成本控制管理;
审核各部门、 项目部的方案、 报告、 申请等;
协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合;
分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责。
寻找新的土地资源或开发项目;
负责项目可行性论证报告的编制、 修改、 立项;
负责对立项环节的成本控制管理;
集团规定的其它成本控制管理工作。
负责设计招标的具体工作, 并对招标领导小组负责;
负责规划设计阶段的成本控制, 实行限额设计, 审查设
计图纸, 确定合理的设计安全系数, 降低工程造价;
负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度;
负责与设计单位接洽, 及时跟踪项目设计变更和审查工
程相关设计变更内容;
审核项目部编制的技术方案、 报告、 申请等;
参加甲定价材料( 设备) 或甲供材料( 设备) 的定价工
作;
审核并确定装饰材料的标准、 档次;
参加图纸会审和工程竣工验收;
集团规定的其它成本控制管理工作。

负责施工图预算编制及审核环节的成本控制;
负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作, 并对
招标领导小组负责;
负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警;
负责合同管理环节的成本控制;
负责工程结算审核环节的成本控制;
参与立项、 规划设计、 施工过程管理、 工程材料及设备
管理等各个环节的全过程成本控制;
利用集团 OA 办公平台, 建立功能完备运行可靠的信息
管理系统, 实现各项目成本及时化及动态化, 加强信息
共享, 提高工作效率;
拟定各项目开发总成本控制目标, 确定建造成本的各项
控制指标; 制定各项目开发总成本控制目标责任书, 定
期检查成本总控制情况;
参加并审核甲定价材料( 设备) 或甲供材料( 设备) 的
定价工作;
审核重大设计变更、 签证的成本确认工作;
审核项目部编制的报告、 申请等;
审核已定标准、 档次的装饰材料的单价;
参加图纸会审和工程竣工验收;
建立投标单位名册及资料库;
对整个集团成本状况定期进行全面的总结分析, 不断完
善及改进成本管理举措, 总结先进经验;
集团规定的其它成本控制管理工作。
投资发展部
对规划设计
策划设计部
部门经理、 副经理
部门业务主管
环节的成本
控制及目标
实现负责
负责施工图
预算、 施工
招标、 合同
经营计划部
部门经理、 副经理
部门业务主管
管理、 工程
结算、 成本
分析及预警
等环节的成
本控制
—7—

负责施工过
程及工程材
项目部经理
项目部
料( 设备)
管理环节的
成本控制并
对集团下达
的成本指标
负责
成本总监
工程总监
各业务主管
负责施工图
预算、 施工
招标、 合同
所属企业负责人
相关成本、 工程、
所属企业
材料( 设备) 采购
等科室的业务主管
管理、 施工
过程及工程
材料( 设备)
管理环节的
成本控制并
对集团下达
的成本指标
负责
负责施工过程环节的成本控制;
负责工程材料( 设备) 管理环节的成本控制;
负责合同内容的洽谈和拟定;
对项目进行详细的成本测算, 细化集团下达的成本控制
指标, 提出成本管理控制要点, 加强施工全过程成本管
理, 并严格按成本制度执行;
及时输入各项成本数据, 定期分析成本目标执行情况并
制定相应对策, 参与 OA 平台的动态成本管理;
严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变, 每月
对设计变更、 现场签证及时编制( 初审) 预算报经营计
划部复审;
认真审查设计图纸, 及时提出合理的修改建议;
负责组织甲定价材料( 设备) 或甲供材料( 设备) 的定
价工作;
严格各工序的检查验收, 防止返工造成的浪费;
对工程预( 结) 算进行初审;
按规定向集团上报各类报表;
负责组织图纸会审和工程竣工验收;
对整个工程进行全面的总结分析, 不断完善及改进成本
管理举措, 总结先进经验;
集团规定的其它成本控制管理工作。
负责施工图预算编制及审核环节的成本控制;
负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作;
负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警;
负责合同管理环节的成本控制;
负责施工过程环节的成本控制;
负责工程材料( 设备) 管理环节的成本控制;
负责合同内容的洽谈和拟定;
对项目进行详细的成本测算, 细化集团下达的成本控制
指标, 提出成本管理控制要点, 加强施工全过程成本管
理, 并严格按成本制度执行;
及时输入各项成本数据, 定期分析成本目标执行情况并
制定相应对策, 参与 OA 平台的动态成本管理;
严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变, 每月
对设计变更、 现场签证及时编制( 初审) 预算报经营计
划部复审;
认真审查设计图纸, 及时提出合理的修改建议;
负责组织甲定价材料( 设备) 或甲供材料( 设备) 的定
价工作;
严格各工序的检查验收, 防止返工造成的浪费;
对工程预( 结) 算进行初审;
按规定向集团上报各类报表;
负责组织图纸会审和工程竣工验收;
对整个工程进行全面的总结分析, 不断完善及改进成本
管理举措, 总结先进经验;
集团规定的其它成本控制管理工作。
负责各个环节的行政督察
第三节 建造成本管理控制系统的要求
第二十八条
制度建设及工作流程的建立
1、 各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管
理制度( 或规定) , 并报集团总部备案, 但不得与集团房地产成本制度
—8—

纪部门经理、 部门业务主管
纪负责各个环节的行政督察

纪委负责对重大成本事项进行全程监督;

纪委书记、 纪委委
员

集团纪委

审计监察部
部门经理、 部门业
务主管

内容相抵触。
1.1 项目成本管理责任制及监控程序( 含成本管理奖罚机制) ;
1.2 项目计划统计管理制度(包括指标、 定额、 考核管理办法);
1.3 项目合同管理制度;
1.4 项目工程预结算管理规定;
1.5 项目资金拨付程序;
1.6 项目费用控制制度;
1.7 项目内部分配与奖励制度;
1.8
1.9
设计修改( 变更) 审批制度;
现场签证管理规定;
1.10 项目销售管理办法;
1.11
材料设备管理制度;
1.12 项目信息管理制度。
2、 集团总部应制定建造成本控制的工作流程, 明确责任, 落实到
人, 指导各开发环节的建造成本控制。建造成本控制的工作流程见附件
一。
3、 集团总部应不断总结各项目部成本控制经验, 在此基础上, 逐
步健全、 完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程。
第二十九条
计划管理
1、 各项目部应按根据项目开发的节奏, 及时编制成本计划, 并
跟踪、 检查、 考核计划的执行情况:
1.1
1.2
1.3
开发产品成本计划(按完全成本口径);
期间费用计划;
降低成本技术组织措施计划。
2、 成本计划以设计概算、 施工图预算、 成本预测和决策为依据,
—9—

综合考虑各种因素进行编制, 做到目标明确、 先进、 可行, 尽量数据化、
图表化。
3、 集团总部应逐步完善成本考核办法, 确立成本降低率、 费用
节约额、 项目投资回报率等成本考核指标。
第三十条
分析检查
1、 各项目部在成本控制过程中, 应定期、 按开发阶段对房地产
成本的结构、 差异及其原因、 控制措施及其效果进行分析, 以及时总
结经验教训, 做好下一步成本控制工作。分析的重点是:
1.1
1.2
1.3
计划及其执行情况;
实际成本与预算成本、 计划成本对比差异及其原因;
分析期内控制措施、 效果、 存在问题及改进意见、 对策;
评价、 结论与提示。
2、 集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查.
第三十一条
信息交流
1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括:
1.1
1.2
1.3
1.4
项目基本情况;
按会计制度规定应编报的成本核算报表;
成本动态情况及其分析资料;
当地政策性收费项目、 内容、 标准、 依据及政策的适用期
限、 收费部门。
2、 按例外管理原则, 对下列成本异常偏差及其处理办法, 应随
时报集团总部:
2.1
2.2
当地有关法规政策的重大调整;
成本超降占单项工程成本总额 2％以上、 占其本身预算成
本或计划成本 10％以上的的项目、 事件(包括停工、 严重窝工、 重大设
—10—

计变更、 计划外增减项目、 现场签证、 工程质量事故等因素影响造成的
成本增、 减项目、 事件);
2.3
2.4
合作条件更改;
补交地价。
3、 各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库。
第四章
房地产开发环节的建造成本控制
第一节 立项环节的成本控制
第三十二条
第三十三条
投资发展部是立项环节的成本控制的责任部门。
新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、 总经理
提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》。立项审查的重点是:
1、 立项资料是否齐全、 规范。
2、 市场定位是否明确、 恰当。
3、 投资成本估算是否经济、 合理。
4、 投资回报是否符合集团利润目标要求。
5、 投资风险能否有效控制。
第三十四条
《可行性研究报告》经分管领导审查、 总经理审阅后
报集团办公会讨论经过, 再上报市国资委批准; 市国资委批准批准后,
最后由董事长召开董事会作出决策, 董事长签发正式立项文件。《可行
性研究报告》除应具备地块基础资料、 周边环境及其发展趋势、 合作方
背景、 合作方式及条件、 初步规划设计方案、 开发节奏及市场定位等基
础内容外, 还须包括以下内容:
1、 成本费用估算和控制目标及措施;
2、 投资及效益测算、 利润体现安排;
3、 税务环境及其影响;
—11—

4、 资金计划;
5、 《竞投方案》( 仅限招标、 拍卖项目) ;
6、 投资风险评估及相应的对策;
7、 项目综合评价意见。
第三十五条
若项目立项后, 合作条件或招标、 拍卖条件等关键因
素发生变化, 并将对我方构成重大不利影响时, 应重新向分管领导、 总
经理提交《立项申请》。
第三十六条
招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最
高限价; 合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成
本。
第三十七条
控制要点
控制内容
征地费用
新
征
土
地
拆迁安置
费用
市政配套
费用
规划条件
买
断
项
目
开
发
形
式
付款总额
付款时间
三通或七
通一平的
标准
手续风险
合作方式
分成比例
合
作
开
发
交房标准
付款总额
及付款时
间
不低于合同中交房标准
选择有利于集团利益的方式
交房时间
为集团争取最大利益
周期长、 次数多
明确验收标准明细
与项目付款时间直接挂钩
符合集团要求
双赢原则;
尽可能地延后交房,
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
买断内容
立项环节的成本控制要点及处理措施:
控制措施
尽可能少交或晚交, 力争减
免
房产确权后办理拆迁安置费
用

自建部分按照集团工程体系
走; 交政府部分按有关规定
办理
满足集团利益最大化, 合理
提高容积率, 降低土地成本
明确买断内容明细
责任部门
投资发展部
投资发展部
投资发展部
协办部门
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部

经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部

经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
经营计划部、 财务
部、 策划设计部
备注
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
立项环节的
成本控制根
据项目开发
方式的不同
而有所区别。
该环节由于
有国家多项
法规政策的
限制, 运作时
灵活度较小,
基本原则是
在国家规定
范围内最大
限度地控制
企业的费用。
投资发展部、
策划设计部、
经营计划部、
财务部在项
目开发前期
起主要作用,
因此, 这一环
节成本控制
的主要任务
由投资发展
部、 策划设计
部、 经营计划
部、 财务部来
承担。
—12—

第二节 规划设计环节的成本控制
第三十八条
第三十九条
策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门。
根据产品的市场定位, 结合经审批的《可行性研究报
告》, 由策划设计部拟订规划设计要点任务书( 包括经营计划部初步拟
订的建造成本控制总体目标) , 应首先经分管领导审查、 总经理审阅后
报总经理办公会讨论经过。设计要点任务书应作为设计合同的组成部
分。
第四十条
规划设计单位的选择由策划设计部负责, 应采取招标方
式, 择优确定。
第四十一条
总体规划设计方案( 必须包括建造成本控制总体目
标) , 应由集团领导牵头、 有关专家为主及相关部门人员参加组织召开
”规划设计方案论证会”审查论证经过, 经总经理签发后方可进入下一
设计阶段( 如单体设计、 扩初设计、 施工图设计) 。每一阶段都必须要
求设计单位出具《设计概( 预) 算》, 经营计划部对设计单位出具《设
计概( 预) 算》进行审查, 并与上一阶段的概( 预) 算进行认真分析、
比较, 均不能超过我方事先编制的《建造成本概( 预) 算》中确定的各
成本单项的控制目标。
第四十二条
施工图设计合同应具备有关钢筋、 混凝土、 门窗等建
材用量要求的条款和装修标准条款, 并载明: 设计单位的《施工图预算》
原则上不得突破我方编制的《建造成本概( 预) 算》。
第四十三条
在扩初设计前, 根据获经过规划方案估算和市场情况
必须提出相应的限额设计的控制指标。在设计过程中严格按照限额设计
指标进行控制, 若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按
照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止。
第四十四条
由分管领导、 策划设计部、 经营计划部、 投资发展部、
—13—

项目部等各部门中的各专业人才联合组成审图小组, 对施工图进行①符
合规范性审查、 ②图纸质量审查、 ③成本审查、 ④施工可行性审查。
对于审查出来的相关问题, 必须要求设计院进行修改直至满足设计
要求为止。审查需明确责任部门及负责人, 责任人撰写审查报告, 并提
出建设性意见, 相关审查人签字后, 由审查小组汇总形成正式图纸会审
意见报告报分管领导、 总经理审批后存档。
第四十五条
控制
要点
控制内容
规划设计环节的成本控制要点及处理措施:
控制措施
1、 市场信息搜集和分析
2、 市政状况信息分析
3、 规划要点确立
4、 可行性研究设计任务书
规划设计招投标
责任部
门
协办部
门
项目部、
经营计
划部、 投
资发展
部
备注
规划环节
的成本控
制所占权
重最大, 具
有”一锤定
音”的地位
和作用: 在
规划环节
进行成本
控制是实
现事前控
制的关键,
能够最大
限度的减
少事后变
动带来的
成本。因此
该环节控
制要点和
控制内容
相当复杂,
基本原则
是, 周密规
划, 科学讨
论, 严格审
批。策划设
计部和各
类评审委
员会在该
环节承担
主要的职
能。
规
划
设
计
( 1) 可行
性规划设
计
策划设
计部
招投标
领导小
组
专题办
公会议
( 2) 可行
性规划设
计方案评
审
1、 组成可行性规划评审委员会, 对可行性规划设
计方案进行评审、 确定。
2、 未经过的方案进入可行性设计变更环节, 再重
新评审。
( 3) 设计
成果
1、 对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整, 策划
设设计出符合市场需求的产品
2、 设备选型方案提前确定
根据提交的设计成果进行投资估算
策划设
计部
策划设
计部
策划设
计部
专题办
公会议
策划设
计部
策划设
计部
项目部
经营计
划部
项目部、
投资发
展部
项目部
方
案
设
计
报
批
( 1) 方案
设计
1、 根据项当前期运营的情况, 结合市场分析, 确
定产品定位, 制订设计任务书
2、 设计任务书需报内部专家评审经过, 总经理审
批
方案设计招投标
方案设计评审
( 2) 报批
( 1) 扩初
设计要求
扩
初
设
计
( 2) 成本
概算
1、 注意市政设计
2、 注意相关法规, 完善自身报批规范性, 材料完
整
1、 对报批设计进一步调整
2、 设计要求
3、 内部审核
根据扩初设计招投标方案和设备选型、 实体研究、
环境方案等因素对总成本作出概算, 设计院的概算
不得高于集团的投资估算。否则, 重新调整设计。
制订经营指导书
项目部
项目部
策划设
计部
经营计
划部
项目部
项目部
—14—
策划设
计部

( 3) 扩初
设计图
1、 根据扩初设计要求、 及施工图要求进行扩初设
计及施工图设计招标
2、 专家评审
3、 内部评审
设计调整
专题办
公会议
策划设
计部
策划设
计部
项目部
地
质
勘
察
地质勘察
1、 搜集权威地质资料
2、 按勘察要求招标
3、 制定详细的地质勘察报告
1、 根据销售包装设计、 桩基设计、 功能设计及配
套设施等因素, 在扩初图基础上确立施工图设计要
求
2、 桩基设计 2 种以上形式, 由专家进行桩基形式
和桩基结构评审, 进行成本预算比较, 选择结构可
靠可行成本较低的桩基方案。
3、 凡设计单位将施工图建安造价控制在限额设计
要求内且有节余的, 按节余额的给予适当奖励; 超
过限额设计造价的, 按合同相关规定追究其责任
外, 还必须调整设计, 直至满足为止。
政府部门报批费, 按政府有关政策交纳。
按政府相关规定出图报建
1、 规范性审查: 从设计规范、 规划设计要点及产
品定位等方面进行审查, 辨别是否符合要求。
2、 图纸质量审查: 审查图纸当中的错、 漏、 碰、
缺等问题, 审查图纸标注尺寸是否准确、 节点是否
明确、 内容是否完整。

3、 成本审查: 对结构选型、 配筋、 砼含量、 装饰
材料标准等进行审查, 看是否符合建造成本控制总
体目标要求。
4、 施工可行性审查: 相关作法是否施工可行, 是
否节约措施费用。
( 五) 面积
测算
( 一) 方案
设计要求
装
修
方
案
设
计
( 二) 材料
设备选型
成本方案
设计图纸测算与实际施工时检验相结合
根据扩初设计图、 经营指导书和实体研究的结果确
定方案设计要求
1、 市场信息调研
2、 根据设计要求确定装修材料和设备
1、 制订装修设计目标成本计划明细表
2、 装饰综合价格拆分分析
制订设计任务书
( 三) 招投
标
评审
功
能
设
计
( 1) 小区
建筑物功
能的经济
评估
( 2) 市政
配套方案
市场调研
项目部
( 一) 施工
图设计要
求
策划设
计部
经营计
划部、 项
目部
施
工
图
设
计
( 二) 报建
( 三) 报建
图
项目部
策划设
计部
策划设
计部
策划设
计部
经营计
划部
项目部
策划设
计部
策划设
计部
财务部
项目部
项目部、
策划设
计部、 经
营计划
部、 投资
发展部
及监理
集团等
相关部
门互相
配合

经营计划部

项目部、
客户服
务部

策划设
计部、 经
营计划
部
项目部、
客户服
务部
( 四) 审图
要点
项目部
策划设
计部
招投标
领导小
组
策划设
计部
策划设
计部
策划设
计部
有针对性扩充建筑物功能
1、 市政状况调研
2、 争取政府有利条件
项目部、
客户服
务部
项目部、
客户服
务部
项目部
—15—

( 3) 环境
方案设计
根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标
成本总额
招投标
1、 市场现状分析, 智能化必要性分析
2、 智能化内容控制
招投标, 寻找外部合作, 争取双赢
策划设
计部
招投标
领导小
组
客户服
务部
招投标
领导小
组
客户服
务部
策划设
计部
策划设
计部
策划设
计部
招投标
领导小
组
项目部、
经营计
划部
( 4) 智能
化设计
策划设
计部、 项
目部
设
计
变
更
( 5) 销售
承诺
( 1) 设计
调整费用
( 2) 设计
变更洽商
材
料
设
备
( 2) 采购
( 1) 选型
保持各部门与客户服务部的信息畅通, 保障销售承
诺与实际功能的一致性
凡属设计原因造成的设计修改, 按合同相关规定追
究其相关责任。
严格按照设计变更洽商流程进行
1、 在扩初图确定前确定材料设备, 使设计在图纸
阶段就考虑了材料设备的安装
项目部
项目部、
经营计
划部
项目部
项目部、
经营计
划部
招投标
第三节 建造成本控制目标的制定和下达
第四十六条
第四十七条
经营计划部是建造成本控制目标监控的责任部门。
集团经营计划部应及时制定各项目部的项目开发经
营责任书, 明确各项目部的开发项目的开发成本指标( 详见附件二: 项
目开发目标成本表) 。
第四十八条
根据集团下达的成本控制指标, 各相关部门、 项目部
及下属企业应客观、 认真地进行项目成本费用测算, 分解成本费用控制
指标, 确定项目及每个单项工程的目标成本, 编制项目总成本费用计划、
分析项目成本控制要点和制定相关成本控制措施。
第四十九条
各下属开发企业和项目部按照集团要求及时录入各
项成本数据动态资料, 分析成本节超原因, 每月上报成本控制情况报表;
集团经营计划部应每季度分析、 总结下属开发企业及项目部上报的成本
动态资料, 汇编集团建造成本动态报表及评价各下属开发企业及项目部
—16—

的成本控制状况; 为集团管理层提供充分、 有效的决策依据。控制要点
如下:
控制
要点
控制内
容
编制预
算
一
、
责
任
书
的
制
定
制定责
任书
控制措施
1.按审批的施工图编制预算
2.施工图预算计费`按政府推荐费率,
1.根据预算制定经营责任书控制指标, 责任书指标是考核工程
造价的唯一标准
2.根据市场平均投标下浮率作为责任书的控制指标
3.责任书指标内容必须齐全、 数量必须正确, 必须明确开发成
本指标、 毛利指标以及奖惩条款
责任书
的审批
二
执
行
书
的
三
、
责
整
书
的
调
任
责任书
的调整
任
、
责
责任书
的执行
4.开发成本中的不可预见费不能超过总建安造价的 5%
由经营计划部经理签署意见, 分管领导审核、 总经理审阅后报
总经理办公会议讨论经过
1.对责任书的总控指标详细分解
2.严格按照责任书指标和要求执行
3. 及时录入各项成本数据动态资料, 分析成本节超原因, 定
期上报成本控制情况报表
1.发生增减 50 万元以上的重大结构设计变更
2.发生增减 50 万元以上室内外装修标准变更
3.发生增减 50 万元以上室外环境景观工程变更
4.其它发生增减 50 万元以上成本事项的重大调整
5. 所有重大的设计修改必须按程序审批, 否则为不认可成本
1、 以部分工资作为风险抵押, 项目经理按工资的 50%抵押, 项
目总监按工资的 30%抵押, 其它正式员工按工资的 20%抵押,
聘用员工不抵押
2. 正常合理降低成本, 提取降低额的 30%作为奖金,
3、 经批准超出成本指标, 按超额部分的 30%增加利润指标
4、 未经批准增加成本, 增加部分的 20%从奖金中扣除; 如增加
成本超过建安工程费和室外工程费用之和的 5%以上, 成本总监
要撤职, 奖金减半发放, 项目经理和其它总监职务降一级, 工
资下浮二档, 奖金扣 20%;
5、 经批准或未经批准增加成本超过建安工程费和室外工程费
用成本指标之和 10%的, 要追查项目部、 策划设计部、 经营计
划部的相关责任, 负主要责任的, 部门或项目部负责人( 含成
本总监) 要降职或免职, 主要责任人给予降级或辞退处理, 并
扣发 50%的当年奖金, 所在部门或项目部将在年度考核中扣分
10 分, 负次要责任部门或项目部将视情节轻重酌情处理。
6、 项目被评为市优质样板工程, 另加奖金 10 万元;
7、 工期和销售进度奖罚在年度目标责任书中予以明确。
8、 出现重大质量安全事故, 每发生一次罚 10 万元;
经营计划
部
项目部
经营计划
部
经营计划
部
责任书下
达部门
经营计划
部
项目部
责任部门
经营计划
部
协办部门
项目部
项目部
四
、
责
任
书
的
控
制
责任书
控制
项目部
经营计划
部
第四节 施工图预算管理
第五十条
第五十一条
经营计划部是施工图预算环节的成本控制的