人力资源管理师二级考试私人笔记②招聘与配置.doc

人力资源管理师二级考试私人笔记②招聘与配置

资料仅供参考
招聘与配置
员工素质测评标准体系的构建
面试的组织与实施
无领导小组讨论的组织与实施

1、员工素质测评的基本原理
①个体差异原理：
员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的——
A 是客观存在的，不以人的意志为转移的 B 造成差异的因素多方面：既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素 C 具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率
②工作差异原理：
员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性——
A 工作任务的差异，也就是工作内容的差异 B 工作权责的差异 C 不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求
D 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 E 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的
③人岗匹配原理：
按照人适其事、事宜其人的原则，包括：
A 工作要求与员工素质相匹配 B 工作报酬与员工贡献相匹配 C 员工与员工之间相匹配 D 岗位与岗位之间相匹配

2、员工素质测评的类型
不同类型的测评有不同的着眼点和目的。
①选拔性测评：
以选拔优秀员工为目的的测评。特点：A 强调测评的区分功能 B 测评标准刚性强 C 测评过程强调客观性 D 测评指标具有灵活性 E 结果体现为分数或等级。
②开发性测评：
以开发员工素质为目的的测评。摸清情况，了解测评对象的优势劣势，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据，在测评过程中提出开发建议
③诊断性测评：
以了解现状或查找根源为目的的测评，如需求层次的调查。特点：A 测评内容十份精细或全面广泛 B 结果不公开 C 有较强的系统性 
④考核性测评（鉴定性测评）：
以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。特点：A 概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，总结性的测评 B 结果要求有较高的信度与效度

3、员工素质测评的主要原则
①客观测评与主观测评相结合
既要尽量采取客观的测评手段，又不能忽视主观性综合评定作用；强调客观性，又要最大限度的发挥测评工具的客观性与测评主体的主观能动性作用
体现在：A 测评目标体系制定 B 手段方法选择 C 评判与解释结果
②定性测评与定量测评相结合
定性测评：就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评——模糊印象，不深入
定量测评：就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评——表面的形式的，不完全
③静态测评与动态测评相结合
静态测评：对已形成的素质水平（结果）进行测评，优点是便于横向比较（测评者之间、是否达到标准）；缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向——心理测验、问卷、考试
动态测评：根据素质形成与发展的过程（前后变化情况）进行测评，优点是利于了解被测评者素质的实际水平、指导激发进取精神；缺点是不便于相互比较——评价中心、面试与观察评定
④素质测评与绩效测评相结合
素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明→从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。
⑤分项测评与综合测评相结合
分项测评：素质分解为一个个项目分别独立测评，结果相加，优点是准确性提高；缺点是反映不了原貌，整体特征弱化
综合测评：对综合素质的各个方面进行整体系统测评

4、员工素质测评量化的主要形式
①一次量化与二次量化：“一”与“二”可作两种解释。
A 作序数词解释时
一次量化：是直接的定量刻画，对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了实际特征，具有实质意义——实质量化
二次量化：是间接的定量刻画——先定性描述，再定量刻画，对象一般不具有明显的数量关系，但有质量或程度差异——形式量化
B 作基数词解释时
一次量化：过程能够一次性完成，结果能够由原始的测评数据直接综合与转换
二次量化：过程两次计量才能完成，先纵向量化权重再横向量化打分
②类别量化与模糊量化：都是二次量化
类别量化：先把测评对象划分到事先确定的几个类别中，赋予不同数字。特征：每个对象仅属于一个类别，符号性量化，分数只起符号作用，无大小之分。测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。
模糊量化：先把测评对象划分到事先确定的每个类别中，再根据隶属程度赋值。特点：每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。
③顺序量化、等距量化与比例量化：都是二次量化，深层次
顺序量化：对象两两比较、排序→赋予顺序数值
等距量化：对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系+任何两个对象间的差异相等→赋值。能够使对象进行差距大小的比较。
比例量化：排列有顺序等距关系+存在倍数关系→赋值。能够在顺序量化的第一步基础上进行，能够使对象进行差异比例程度的比较
④当量量化 ：解决综合问题
选择中介变量→不同类不同质的对象统一转化→同类同质量化。实际上也是近似的等值技术，常常是一种主观量化形式，其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合

5、素质测评标准体系的要素
①标准：测评体系的内在规定性，表现为各种素质的规范化行为特征或表征的描述与规定。有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。
如果从标准表示的形式来划分：评语短句式（描述陈述议论，变量词、模糊变量词）、设问提示式、方向指示式
如果根据测评指标操作的方式来划分：测定式、评定式
②标度：对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度、频率的规定。
测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式、离散点式、连续区间式等。
其中等级式标度中等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。
等级之间的距离要适当：太大了，测评结果太粗；太小了，判断过细，不好把握操作。等级数在5以内，测评效果最佳。
③标记：对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，没有独立意义

6、测评标准体系的构成
测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。
①横向结构：将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。是基础， 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等
②纵向结构：将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。是分解，注重测评要素的针对性、表示简练性和可操作性等

7、横向结构
①结构性要素——静态。包括：身体素质（健康、体力）、心理素质（智能、品德、文化）
②行为环境要素——动态。受内外环境因素的影响和制约。
内部环境：个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；
外部环境：客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。
③工作绩效要素：素质与能力的综合表现。包括：工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养

8、纵向结构
测评目的+职位要求→测评内容←+→测评目标→测评指标
①测评内容：测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性
步骤：分析被测评对象的结构→找出所有值得测评的因素→根据测评目的与职位要求筛选。
借助于内容分析表进行——纵向列出被测客体的结构因素，横向列出每个结构因素的不同层次或不同方面——中间表体列出测评内容点
②测评目标：是直接指向的内容点，是测评内容的一种代表。主要依据测评的目的与工作职位的要求（同一测评目的依据不同的工作职位的要求能够有不同的测评目标）。内容与目标具有相对性与转换性。经过定性定量的选择，不任意指定——德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合
③测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式
∴测评内容、目标与指标是测评标准体系的不同层次。内容是测评所指向的具体对象与范围，目标是对测评内容的明确规定，指标则是对测评目标的具体分解。

9、测评标准体系的类型
①效标参照性标准体系：依据内容与目标形成，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释
②常模参照性指标体系：对客体外延比较形成，与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝正确，而是主观的、相正确。

10、品德测评法
①FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析（定性定量评定）的考核性品德测评方法。能够是个别的谈话，也能够是集体的问卷。
②问卷法：实用、方便、高效——卡特尔16因素个性问卷16PF、艾森克个性问卷EPQ、明尼苏达多相个性问卷MMPI
③投射技术：广义和狭义
广义的投射技术：指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。
狭义的投射技术：指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。
投射技术具有以下特点：
A 测评目的的隐蔽性 B 内容的非结构性与开放性 C 反应的自由性

11、知识测评
对人们掌握的知识量、知识结构和知识水平的测量与评定
美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次是：①知识②理解③应用④分析⑤综合⑥评价
六个层次在测评试题呈现“中间大（能力）、两头小（机械识记、难度大）”的正态分布
中国提出了知识测评的三个层次：①记忆②理解③应用

12、能力测评
①一般能力测评②特殊能力测评③创造力测评④学习能力测评（面试、情境测验，最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试）

*13、企业员工素质测评的具体实施
(1)准备阶段
①收集必要的资料：不同的方法和不同的对象应该有相应的资料
②组织强有力的测评小组：测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用
测评人员的标准：
A坚持原则，公正不偏 B有主见，善于独立思考 C有一定的测评工作经验 D有一定的文化水平 E有事业心，不怕得罪人 F作风正派，办事公道 G了解被测评对象的情况
③测评方案的制定：
A 确定被测评对象范围和测评目的→ B 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准→减少测评过程中测评误差，应重视
C 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 D 选择合理的测评方法。
人事测评方法一般采用四个指标：a效度 b公平程度 c实用性 d成本
(2)实施阶段：核心
①测评前的动员
②测评时间和环境的选择
A 测评时间：选在一周的中间，上午9：00左右，
B 测评环境：宽敞、通风，光线充分、明亮，温度适中，安静
③测评操作程序
A 报告测评指导语(主持人)
包括：a员工素质测评的目的 b强调测评与测验考试的不同 c填表前的准备工作和填表要求 d举例说明填写要求 e测评结果保密和处理，测评结果反馈。
B 具体操作
a单独操作：逐一进行测评。优点：严格依据测评参照标准的内容；缺点：花费时间较多。
b对比操作：组内对比。优点：节省时间；缺点：增加了主观成分
c回收测评数据
(3)测评结果调整：
①引起测评结果误差的原因 ：
A 测评的指标体系和参照标准不够明确 B 晕轮效应  C 近因误差 D 感情效应 E 参评人员训练不足。
②测评结果处理的常见分析方法：
A 集中趋势分析：集中量数——算术平均数、中位数
B 离散趋势分析：差异量数——标准差
A+B：撰写分析报告、验证试题质量
C 相关分析：——绩效与员工能力的相关性、试题的信度和效度
D 因素分析：确定影响因素的作用方向和程度
③测评数据处理：
计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图  [胜任能力图]
(4)综合分析测评结果
①测评结果的描述
A 数字描述　优点：可比性
B 文字描述　优点：更具体更生动——企业科技人员：基本素质、技术水平、业务能力、工作成果
②员工分类
A 调查分类标准
具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。
B 数学分类标准
③测评结果分析方法
A 要素分析法 B 综合分析法 C 曲线分析法

14、企业员工测评实施案例
①组建招聘团队
②员工初步筛选
③设计测评标准：A战略管理能力 B团队管理能力 C自我意识 D领导技能 E分析式思考 F自我管理能力 G成就需求 H市场意识 I关注细节与秩序 
④选择测评工具
⑤分析测评结果
⑥作出最终决策
⑦发放录用通知

15、面试的内涵
面试：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、沟通的过程。主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。
特点：①以谈话和观察为主要工具②是一个双向沟通的过程③具有明确的目的性④是按照预先设计的程序进行的⑤考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的

16、面试的类型
①根据标准化程度——结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。
结构化面试又称为规范化面试，要求做到 A程序的结构化  B题目的结构化  C评分标准的结构化
②根据实施的方式——单独面试（序列化）、小组面试（同时化）
③根据进程——一次性面试、分阶段面试
④根据题目的内容——情景性面试、经验性面试

17、面试的发展趋势
④测评的内容不断扩展
①形式丰富多样
②结构化面试成为面试的主流
③提问的弹性化
⑤考官的专业化
⑥理论和方法不断发展

18、面试的基本程序
(1)准备阶段
①制定面试指南：书面形式，包括：A面试团队的组建 B面试准备 C面试提问分工和顺序 D面试提问技巧 E面试评分办法
②准备面试问题：
A 确定岗位才能的构成和比重
a分析该空缺岗位所需要的才能有哪些 b分析专业技能与综合能力各占多少比重 c分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等 d用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出
B 提出面试问题
③评估方式确定：A 确定面试问题的评估方式和标准 B 确定面试评分表
④培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握
*(2)实施阶段
①关系建立阶段：能够预料到的问题，封闭性问题→缓解紧张、创造良好氛围
②导入阶段：有所准备的、比较熟悉的题目，开放性问题→进一步缓解→
③核心阶段：关于核心胜任力的事例，行为性问题与其它问题配合使用
④确认阶段：对核心阶段所获得的信息进行确认，开放性问题
⑤结束阶段：给应聘者一个机会，行为性和开放性问题→对是否录用有分歧时，不急于下结论，可安排二次面试，并整理面试记录表
(3)总结阶段
①综合面试结果
A 综合评价：独立→综合
B 面试结论：面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：a对应聘者进行综合评价 b对全部应聘者进行比较 c将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目→面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。
②面试结果的反馈：评价→用人部门→录用决策→应聘者
A 了解双方更具体的要求 B 关于合同的签订 C 对未被录用者的信息反馈（聘用或辞谢通知书→易忽视）
③面试结果的存档：首次评价
(4)评价阶段

19、面试中的常见问题
①目的不明确
②标准不具体
③缺乏系统性
④问题设计不合理：A直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 B多项选择式的问题→改为开放性或行为性的问题
⑤考官的偏见：A 第一印象 B 对比效应 C 晕轮效应 D 录用压力

20、面试的实施技巧 
①充分准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦不要带有个人偏见⑧在倾听时注意思考⑨注意肢体语言沟通

21、员工招聘时应注意的问题
①简历并不能代表本人
②工作经历比学历更重要
③不要忽视求职者的个性特征
④让应聘者更多地了解组织
⑤给应聘者更多的表现机会
⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
⑦关注特殊员工
⑧慎重做决定
⑨面试考官要注意自身的形象

22、结构化面试问题的类型
①背景性问题②知识性问题③思维性问题④经验性问题⑤情境性问题⑥压力性问题⑦行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]

23、行为描述面试
简称BD，是一种特殊的结构化面试。区别：采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题
了解：A 应聘者过去的工作经历→行为模式 B 对特定的行为所采取的行为模式，空缺岗位比较
①实质：A 用过去的行为预测未来的行为 B 识别关键性的工作要求 C 探测行为样本
②假设前提：A 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 B 说和做是截然不同的两码事
③要素：STAR策略——情境；目标；行动；结果

24、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
(1)构建选拔性素质模型
①组建测评小组： 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者→对测评小组进行培训
②从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
③对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
④将测评结果进行综合，做选拔性素质表。
⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型
(2)设计结构化面试提纲：依据是选拔性素质模型
①将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。
②请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。
③将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性
④编写结构化面试大纲
(3)制定评分标准及等级评分表
(4)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
① 具有相关的专业知识 ②有丰富的社会工作经验 ③掌握相关的员工测评技术 ④具有良好的个人品德和修养
(5)结构化面试及评分
(6)决策
①淘汰不具备关键选拔性素质的候选人
②对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：
求得负分的每个指标的得分的平方和s(s=∑Ci2，如果Ci<0)，并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。
③对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。
④对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。
⑤根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。

25、结构化面试的开发
包括：A测评标准的开发（选拔性素质模型的构建） B结构化面试问题的设计 C评分标准的确定

26、群体决策法的特点
①决策人员的来源广泛：A企业的高层管理者 B人力资源管理人员 C用人部门经理 D用人部门经验丰富的员工。
②决策人员不唯一 →决策客观性
③提高了招聘决策的科学性与有效性

27、群体决策的步骤
①建立招聘团队——构成→招聘人员的评价权重
②实施招聘测试
③作出聘用决策

28、评价中心
从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称——使用多种测评技术
把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。
评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

29、评价中心的主要作用
1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工；
2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；
3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改进提高其能力。

30、无领导小组讨论
由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
经过对被评人的语言和行为观察评价：被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表示能力、说服力、自信心

31、无领导小组讨论法的类型
①根据讨论的主题有无情境性——无情境性讨论、情境性讨论。
②根据是否给应聘者分配角色——不定角色的讨论、指定角色的小组讨论

32、无领导小组讨论的优缺点
①优点：
A 具有生动的人际互动效应——人际沟通的岗位
B 能在被评价者之间产生互动
C 讨论过程真实，易于客观评价
D 被评价者难以掩饰自己的特点
E 测评效率高——节省时间，减少重复工作量，而且在一定程度上减少题目泄露的可能性
②缺点：
A 题目的质量影响测评的质量
——质量要高，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等
B 对评价者和测评标准的要求较高
——应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工，但主观因素影响大→统一标准
C 应聘者表现易受同组其它成员影响
D 被评价者的行为依然有伪装的可能性

33、无领导小组讨论的流程
(1)前期准备
①编制讨论题目→科学性、实用性、可评性、易评性
②设计评分表：包括评分标准及评分范围。确定能力指标是重点。
A 应从岗位分析中提取特定的评价指标。测评指标应具有针对性。
B 评价指标不能太多、太复杂，一般应在10个以内
能够获得应试者在团队工作中与她人发生关系时所表现出来的能力、处理一个实际问题时的分析思维能力、个性特征、行为风格
C 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，据优良中差四等级分配分值
③编制计时表
计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。 
④对考官的培训
必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。
⑤选定场地   
满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形，被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
⑥确定讨论小组
讨论小组的人数一般为6～9人。人数太少，很快达成相同意见，难以观察到足够的行为表现；人数太多，在规定时间内达不成一致意见，难以进行全面观察。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组→比较、公平。陌生状态
(2)具体实施阶段
①宣读指导语：背景资料、讨论步骤、讨论要求、任务、时间、注意事项
②讨论阶段：在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：A 发言内容 B 发言的形式和特点 C 发言的影响
(3)评价与总结（评分讨论会）
①考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：
A 参与程度 B 影响力 C 决策程序 D 任务完成情况 E 团队氛围和成员共鸣感
②讨论会有两个作用：
A 经过交换意见，评分者能够补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。
B 若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，她们能够进行充分的讨论。
∴→评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。

34、无领导小组讨论的原理
素质理论——素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分成为内在素质、知识和技能、外在行为三部分
无领导小组讨论同样是经过被评价者的外在表现来反映其内在素质，一般取决于以下两个主要因素：
A 评价者的知识和经验 
B 被评价者暴露的外在行为的范围
在设计题目时，题目要给被评价者足够的表现空间，尽可能完整地发挥自己的能力，能够完全地表现真实的自我。

35、无领导小组讨论题目的类型
①开放式问题→思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新看法
②两难式问题→分析问题的能力、语言表示能力及影响力
③排序选择型问题→分析问题的能力、语言表示能力——比较易于形成争论，可是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度。
④资源争夺型题目→语言表示能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力
⑤实际操作型题目→主动性、合作能力——不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，因此对评价者的要求也较高。

36、无领导小组讨论设计题目的原则
①联系工作内容：针对性——情景模拟的必备要求之一←写出日常工作中所认为的典型事件，总结话题案例
②难度适中
③具有一定的冲突性→争论→暴露更多不自觉的行为，便于个体差异考察

37、无领导小组讨论题目的设计一般流程：
①选择题目类型
选择排序型和资源争夺型→全面考察，易争辩→特别是甄选企业的中高层管理人员时多用
②编写初稿
特别注意：团队合作、广泛收集资料（与人力资源部门沟通、与直接上级沟通、查询相关信息）
③调查可用性→雷同
*④向专家咨询
一般是心理学家或者测评专家，还能够是企业的部门主管。
心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关
咨询内容：A 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力 B 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡 C 题目是否需要继续修改、完善
⑤试测
选取试测对象（该部门层次较低的在职员工）→试测时要着重观测以下几个方面：A 题目的难度 B 平衡性
⑥反馈、修改、完善
收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要意见：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果
如有必要，可再次测试，修改完善定稿。