商业银行网点优化问题探讨.docx

商业银行网点优化问题探讨摘 要：商业银行网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。在我国，由于种种复杂的历史原因，商业银行网点无论是布局的合理性还是功能定位的准确性，都与现实市场需求形成了一定的违背。从资源配置的角度讲，这造成很大程度上的浪费，甚至直接影响到整体金融大环境的健康发展。关键词：商业银行网点；布局调整；功能转型1 背景分析竞争环境随着我国加入 WTO 的后过渡期的结束，我国银行业将而临更加激烈的竞争。截止 2007 年 4 月，已有汇丰、渣打、东亚、花旗四家外资法人银行正式开业，8 家外资银行正在进行改制筹建，3 家银行申请改制为外资法人银行。同时，伴随着各大国有商业银行的改制与经营调整，以及以各地城商行为代表的一大批中小商业银行的崛起，中国银行业正进入竞争空前激烈的时代。数量众多的银行依靠着同质业务模式和相对单一的收入结构越来越感到生计困难。客户需求环境个人需求层面，随着经济健康快速发展和居民财富的日渐积累，我国居民人均收入水平迅速提升，已经出现了为数众多的中、高收入阶层，这部分中高收入阶层的人群对银行产品的需求较之以往发生了巨大的变化，对金融服务的需求已经不再仅局限于银行存款，而开始拓展到个人贷款、财富管理等等方面。尤其是近两年，个人理财业务的需求呈现出强劲的增长势头。企业需求层面，随着国内证券市场的蓬勃发展，以及企业经营者融资理念的转变，企业融资渠道已大为拓展，不再局限于银行贷款。企业客户对银行的贷款需求已然出现降低的态势。金融监管环境自1988年巴塞尔协议推出以来，以风险资本为核心的经营和监管理念在国际金融业得以确立。无论是2004年6月26日巴塞尔银行监管委员会通过的新巴塞尔资本协议，还是2004 年我国国家监管部门颁布的商业银行资本充足率管理办法，对国内商业银行的资本监管都在很大程度上进行了强化。在新的更加严格的监管环境下，我国商业银行要实现业务的持续发展，必须探讨经营发展模式和盈利增长模式的转变，提高资产盈利能力，从而增强自身的积累能力和对外部资本的吸引力，建立稳定有效的资本补充长效机制，实现资本监管下的业务持续发展。2 银行网点现状分析1 布局现状按行政区划设置我国的商业银行最初是由人民银行内的专业部门分离而来的，从组织结构到行政管理模式，都直接沿袭了人行的设置模式，完全按照行政区划来逐级设置分行，点多面广。这样的布局弊病是显而易见的。一是摊子大、战线长，层次复杂，形成冗长的管理级别，不利于经营管理，决策意图的贯彻实施大受影响，管理效率大打折扣；二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。银行是为经济金融服务的，而在我国，不同地域的经济发展非常不均衡，对银行服务的有效需求在地域上必然也是不均衡的。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费，不利于资源的有效配置。单纯追求数量，忽视效益受传统思想的影响，商业银行网点的设置片面追求大、广、全，盲目追求外延扩张，滥设网点，忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便，但却是直接导致单个网点的平均利润率低，成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。 脱离客户需求在同一行政区划内，网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。 2 功能现状交易功能为主，营销功能薄弱我国传统意义上的商业银行，功能模式都比较单一，大部分网点都只有存贷业务，缺乏更多的金融产品。在这种经营模式下，必然导致网点轻视金融产品与服务的推销。而现代意义上的商业银行网点，应该是金融产品的营销中心，客户可以在网点体验到不同金融的产品与服务。即使是到了现在，我国的商业银行网点仍然是以交易功能为主，营销功能虽有所强化，但与开拓市场的潜在需求相比较，仍是非常薄弱。产品与服务同质化严重由于我国分业经营和利率等的政策限制，国内银行业在产品创新上很难有质的突破，网点所提供的软服务同质化严重。并且由于长期的落后观念影响，及其国内金融服务市场的不成熟，银行产品创新的动力与能力双双不足。利润生产模式单一时至今日，我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善，“金融脱媒”的现象会越来越明显，商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。3 银行网点优化本文试图从功能优化和布局优化两个方面来分别论述银行网点优化。 1 功能转型网点是银行赖以生存的重要资源。从成本的角度看，银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等，如果不能做到功能上的合理，那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整，使其更好地与市场需求对接，从成本消耗大户向利润产生大户转变，真正实现网点网络价值，对现阶段的我国商业银行显得格外重要。目标客户群的需求定位准确网点转型的成功与否，关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心理进行分析，从而发现其潜在的需求，并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲，重点在深度发掘客户对银行的贡献程度，以及与银行服务业务的匹配程度，从而做到服务更有目标性、针对性。更加注重细分和个性化，实行差异化服务国外成熟的金融环境里，一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一，其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分地挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。服务和产品创新传统上，我国的商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天，适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现产品和服务的针对性。根据市场的变化，积极地进行金融工具的创新。同时，区分清楚哪些业务适合网点去推广，整合业务操作流程。打破传统业务分工模式，实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式，缩短业务流程，提高服务效率。 2 布局调整面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益，这不仅仅是战术问题，更是一个战略问题，如何优化，如何布局，需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。一般来说，影响网点布局的因素主要有：银行目标客户群定位；目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务；网点提供产品和服务组合的策略；当地竞争银行的网点业态；该地区的城市发展规划等。对不同地区客户需求及其竞争环境全面评价在市场经济条件下，一切交易行为都是建立在需求与供给方的自由原则之上。一个商业银行网点，必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以，网点存在合理与否，必须要根据所在地的客户需求来判定，这不仅包括评价现有需求，还应包括可挖掘的潜在需求。同时，还应充分考虑该地区的竞争环境，在全面分析的前提下，做出客观、科学的决策。原有网点的撤兵调整与新增网点务求科学、合理首先在选址方面，应结合科学的模型进行详尽分析，确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次，根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置，力求做到“随行就市”，与实际需求更加贴切，即不形成服务短板，又不造成资源浪费。 对银行网点实行分类管理网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来，银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别：全功能网点：根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。专业性网点：这类网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。社区银行：这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位，是以本地的市场和客户为主等等。对网点内部格局进行转变网点内部物理格局建设是实现网点转型再造的基础设施，两者之间有类似“修路与致富”的关系。国外银行业在这方面投入非常大，也非常讲究，一般都是敞开式的面对面服务。而国内受传统的影响，长期以来一直都是柜台封闭式服务。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展，由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变，为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境，并通过不同功能区域的合理搭配，促进目标客户在网点的有效销售逗留。参考文献1曾卫.浅谈商业银行机构网点的优化设置J.现代金融，2000，.2刘晓岚.商业银行网点资源的整合及其有效利用J.金融论坛，2001，.3农行武汉青年路支行.关于网点经营转型有关问题的思考J.湖北农村金融研究，2007，.