漫谈迪尼斯品牌战略纷争.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第11页 共11页迪尼斯品牌战略纷争在迈克尔艾斯纳（MichaelEisner）答应要对康卡斯特（Comcast）660亿美元的恶意收购做出“适当回应”后，告诉投资者说，他们这家美国媒体集团是独一无二的。这位阅历丰富的迪斯尼公司（Disney）董事长兼首席执行官所谓的独一无二，不是指公司喜忧参半的财务业绩，也不是指董事会的阴谋诡计，更不是指公司最近成为收购目标的事实。他所指的是迪斯尼这个品牌，这个堪称全球娱乐业认知度最高的品牌。 18年来，艾斯纳先生一直是迪斯尼的战略制定者，他始终认为，品牌建设是公司成功的关键所在。他对同事说：“将来再不会有哪家公司有我们那么大的品牌魅力。业务品牌化为我们带来数亿美元的收入。”在康卡斯特收购战中，迪斯尼的品牌化战略可能会成为一个焦点问题。一方面，迪斯尼的管理层向来要从阿拉丁（Aladdin）、玩具总动员（ToyStory）和美女和野兽（BeautyandtheBeast）等品牌节目的特许权中赚足钱；另一方面，作为一家大型有线电视发行商，康卡斯特则认为，品牌化会使公司分心，而无法专注于核心业务，即创作一鸣惊人的电影和电视节目。 原迪斯尼高级经理人、现任康卡斯特首席运营官的史蒂夫伯克（SteveBurke）声称，迪斯尼有几个分部已经迷失方向。他认为，并入康卡斯特后，迪斯尼可采取更集中的业务途径，也许能产生8亿至12亿美元的增效收益。康卡斯特或许会发现，他已与艾斯纳先生的两大攻击者结成奇怪的联盟：一个是罗伊迪斯尼（RoyDisney），前任迪斯尼副董事长，也是该集团创始人的侄子；另一个是史蒂夫乔布斯（SteveJobs），电脑界大亨，他掌控着苹果电脑（Apple）和皮克斯动画电影公司（Pixar）。$ 迪斯尼先生认为，注重品牌开发是显示公司更深层危机的一个征兆。去年11月，他在一封措词激烈的辞职信中说，艾斯纳先生的战略“贪婪无情，而且总在追求急功近利”。公司总是通过舞台剧或消费品来挖掘“白雪公主”和“灰姑娘”等标志性角色的商业价值，这种做法令迪斯尼先生感到失望；而对于公司从传统的动画创作变为用电脑进行形象制作，他也感到非常讨厌。具有讽刺意义的是，乔布斯先生推动了这种转变，他曾让皮克斯与迪斯尼合作，使怪物公司（MonstersInc）和玩具总动员等作品风靡一时。但不久前皮克斯宣布，打算断绝与迪斯尼的合作。乔布斯先生对迪国际金融报记者 吴天一 综合报道在一片“IT春天即将来临”的呼声中，凭创造了“米老鼠”等卡通形象而家喻户晓的迪斯尼公司也将与全球最大的软件制造商微软公司携手来挖掘IT业的商机，它们将向手机、个人电脑以及数字电视用户提供娱乐服务。据英国金融时报2月9日报道，迪斯尼公司与微软公司将于当日宣布合作，将电影通过互联网传递到千家万户，今后他们共同致力于提高所传数字信息的质量与安全性。用户可在家中的任何相关设备上接收、转换此项服务。虽然微软公司数字媒体部负责人AmirMajidimehr表示，今后两公司将如何合作的细节尚未确定，但此举无疑是一场抢占家庭娱乐市场新战役的开始。以“视窗操作系统”独霸个人电脑市场的微软公司，近年来一直试图通过一种可将传统节目转换为数字形式、在互联网上传播的软件来占领媒体娱乐市场。而迪斯尼公司方面也表示，此番合作有望提高向个人电脑以及其他便携设备传输节目的质量。该公司首席战略负责人PeterMurphy告诉媒体：“我们期望能向所有类型的新设备传输节目，这就要求我们拥有一个可保护这些内容的数字管理系统。”该公司目前的电影、体育等节目都将可以通过该服务传递给用户。据悉，微软与迪斯尼的前期谈判历时半年，其直接的竞争对手将是擅长在互联网上传播视听节目Real网路系统。美国著名的迪斯尼公司（Walt Disney）是举世皆知的多元化媒体大企业，但自“911”恐怖袭击事件后，该公司业绩一直在走下坡，再加上公司内部斗争不断，特别是2月份美国有线电视业后起之秀、通讯广播公司（Comcast）做出敌意性收购后，使得以米老鼠起家的迪斯尼公司，最近再次成为美国新闻聚焦的中心。在迪斯尼发出通讯广播收购价格偏低的消息后，后者面对舆论压力仍未表示要提高价格。但在大敌当前的关键时刻，迪斯尼内部不但没有“团结起来，一致对外”，反而相互间的斗争却愈演愈烈。一方面是对公司领导人的信任危机，再加上不尽人意的股票价格，导致董事会于3月解除了董事长艾斯纳的职务；另一方面是仅保留了执行长一职的艾斯纳，如果在余下的两年任期内，仍不能带领迪斯尼走出经营的困境，并处理不好通讯广播敌意性收购问题，则艾斯纳最终可能被彻底赶下台。$造成艾斯纳日子难过的“罪魁祸首”主要是该公司创办人的侄子、今年已74岁的罗伊及其合伙人高尔德。正是他们两人的激烈反对，以及他们处处抵制的对抗的措施，才使得这家拥有米老鼠、主题公园、ABC广播电视以及体育频道ESPN的媒体王国，终于变成了他人要“收购的目标”。$虽然相关数据显示，迪斯尼公司的股票去年增长了43，但在过去的五年中，该股却平均下跌了7。记者去年应迪斯尼之邀在佛州迪斯尼乐园考察了3天，期间也参加过副总裁罗伊等人主持的新闻发布会。迪斯尼邀请记者前往考察的本意是扩大宣传，多拉游客，但3天考察的最终印象是迪斯尼的经营已进入“入不敷出”的境地。艾斯纳是1984年迪斯尼不景气的时候受命担任董事长与执行长的。当时罗伊赞成，并帮助艾斯纳临危受命接掌迪斯尼。加盟迪斯尼前，艾斯纳在媒体业颇有经验，曾经担任派拉蒙电影公司的总裁、执行长与ABC麾下黄金时段节目资深副总裁等。自艾斯纳成为迪斯尼掌门人后，该公司的股票一共增长了2100，而同期斯坦普指数的平均升幅则为590。去年11月30日，罗伊提出辞职信，公开了他与艾斯纳日益恶化的关系。罗伊表示，他与艾斯纳在迪斯尼的发展方向与管理方式上存在严重分歧。罗伊认为，艾斯纳在职的前10年，在当时担任总裁的威尔斯的辅助下，是非常成功的，但在威尔斯1994年因搭乘直升机失事去世后，迪斯尼就失去了方向、创意及其传统，特别是在最近7年，在许多方面未尽人意。其实，迪斯尼公司并非没有意识到本身的问题，该公司也在激烈的竞争中力图求本报综合报道：北京时 间2月12日，美国最大的有 线电视公司康卡斯特（Com cast）出价546亿美元（国外 媒体对康卡斯特的出价金额 报道不一，有称为660亿美 元），欲恶意收购沃尔特迪 斯尼公司（Walt Disney Cor poration）。如果巨变真的发 生，那么，这一曾经给几代人 带去幸福欢笑的业界巨人， 将从此踏上另一条征程。听到这一消息的迪斯尼 Fans无不黯然神伤。虽然转 变也许意味着业绩的扭转， 但，热爱迪斯尼的人们，始终 不愿接受“大江东去”的现 实。在短短一天内，美国的各 大网站上都出现了大量“哀 悼性”的Fans留言，其中一 位在“老鼠星球”（Mouse Planet）上这样写道：“虽然我 不喜欢伊斯纳（迪斯尼饱受 争议的现任总裁），但在如今 迪斯尼四面楚歌的情况下， 这样的恶意收购几乎让我掉 下眼泪。就好像有个梦想被 他们熄灭了。到下周，迪斯尼 还会存在么？还是改名换姓， 变成那个什么康卡斯特？”另一则“老鼠星球”上的 留言则写道，“是的，伊斯纳 应该走，这毫无疑问。一开始 他还不错，但现在却越来越 短视。但是，把迪斯尼卖给康 卡斯特只会雪上加霜真 正的迪斯尼精神是美国式 的，卖了她，就等于没了灵 魂。如果沃尔特冥下有知，也 许此时也会心急如焚吧。”与迪斯尼有着终身感情 的，不只是这些热切而真诚 的影迷，还有那些为迪斯尼 贡献出毕生精力的艺术家 们。比如为迪斯尼建设过“铁 路公园”的麦克尔布劳吉 Michael Broggie。“迪斯尼有 很多员工，他们和那些股东 一样，都在这里播撒了对未 来的期望。这不仅仅是经济 上的投资。迪斯尼代表了这个国家文化的一角，她树立 了家庭娱乐的典范，然而正 是那些曾经最欣赏我们的 观众，如今觉得，我们迷失 了自己。”每天，全球各地都有超 过10万名游客在迪斯尼的 主题公园高高兴兴地坐上蒸 汽火车，他们的每一点满足， 都像对其他传统迪斯尼产品 的渴慕一样，是这个世界需 要迪斯尼的最大证据。然而 当年沃尔特一手画出的感动从4P和4C的角度看医药营销专柜营销模式专柜营销已经成为医药保健品营销中一种不可忽视的力量，它在广东乃至全国都占据着一定的影响。其主要经营特色是缩短产品的销售流程（所谓广告一上，电话就响，销售开花）、规避传统渠道分销的一些风险、市场启动速度较快、能够快速挖掘市场利润，确实是一种积极有效的营销手段。与此同时，它也存在着不顾及消费者各种衍生利益、掠夺式的市场开发、产品的生命周期短、远期收益不稳定、市场人为风险较大、企业发展经常遭受挫折等等不利因素。在企业发展的初期阶段，这一模式的运用确实曾经起到了重要的初期积累作用，发展至今，甚至很多企业奉若神明，把它当作解决市场之道的灵丹妙药。笔者个人认为，专柜营销模式本身只是一种战术方案手段，而非营销战略资源，缺乏营销策略上的整合运用及长远规划和发展战略思想，存在与生俱来的弊端。随着企业的发展壮大和国内市场管理的逐步深入，这一模式正日渐暴露出这些固有的弊端，逐步成为制约企业进一步持续发展壮大的桎梏。对于依靠专柜模式起家的企业来说，如何扬长避短继续发挥它的优点促进企业的可持续发展，同时清醒认识这一模式的不足之处并找出有效途径加以解决，从而推动企业发展进入更高的层次和可持续发展的全新阶段，这是摆在我们面前不容回避的重大课题。在广东有着好几家富有传奇性的企业。这些企业运用独特的专柜营销模式，在短短10年不到的时间中，以一支队伍、几十个产品，从一个作坊式的代理商发展成为一个集团型企业。说到这些企业所代理运作的产品，医药保健品业者一定并不陌生：“奥星胶囊”、“希尔安大败毒”、“张大宁”、“好记星”、“健民慢肝宁”、 “敖东熊胆乙肝胶囊”、“玛咖骑力胶囊”等等。在这里，笔者尝试从市场营销的4P和4C角度上，来分析专柜营销模式的独特优点和不足之处。期望抛砖引玉引起广大营销仝仁来共同探讨这一模式的得失，从而推动专柜营销模式在新的市场环境下得到脱胎换骨的革新与发展。第一部分从4P和4C的角度看专柜营销模式的局限性和面临的挑战专柜营销模式作为一种探索中的营销手段，在市场营销的4P和4C的各个环节都普遍存在问题。而且，因为这种模式的结构简单和控制力脆弱，一旦在人员心态发生变化的情况下，是极易造成经营企业发生大地震。与此同时，部分企业管理者管理经验的缺失和指导思想的偏差，也使得对缺陷的存在缺乏预见性的防范，在广东的几家运作规模相对较大的专柜营销模式企业流行这样一种认识： “营销是什么，营销就是卖货”。这就使危机的出现从源头上成为不可避免。以下让我们从和的角度上来对专柜营销模式先进行探讨。1、 产品（Product）和顾客需求（Consumer）这些专柜营销模式企业从创业初期就选择以专柜营销这样一种营销模式来规避资金风险，使企业的现金流调动速度达到最大化，同时也提高了单次高额购买及现场成交率。但近几年随着这一模式被人不断复制，再加以会务营销大行其道。这一营销手段已经使得市场出现尖锐化的矛盾，而这种矛盾的不断激化，必然的缩减了该类型患者人群的可开发度。这些专柜营销模式企业的主要发展战略一直是以代理产品为核心主营业务，同时主营产品锁定在乙肝、心脑血管、风湿病、糖尿病等特定范围，这种特殊产品的消费群同样为特定范围内的目标市场，该类产品的患者冲动购买心理较强、服用成本意识较弱。以肝药市场为例，全世界现有3.5亿慢性乙肝病毒携带者，中国约有1.2亿乙肝患者。而广东省由于气候湿热、人口密度大及某些特殊的饮食、生活习惯，为乙肝病毒提供滋生、传播的环境。据广东省预防医学学会有关人员介绍，广东的乙型肝炎病原人口(病原携带者)达一千万以上，乙肝发病率为全国之最。因此广东乙肝市场的竞争居全国之最。综观近年来的乙肝用药市场，各路英雄层出不从，“速立特”虽遭遇滑铁卢，但是其作为是OTC式商业运作代表性品牌，在很多方面都为后来者树立了榜样；“奥星”经过几年的运做，目前作为区域性品牌，在广东市场仍然拥有较大市场占有率；还有“蒂达”、“熊胆乙肝”、“健民慢肝宁”这些品牌的市场操作方式都有着许多值得玩味的地方。2004年以前肝药营销模式主要就是专柜+活动营销+专家，依赖顾客的好奇和危机心态造就了2003以前的肝药辉煌，但随着顾客自身的熟悉了解及媒体的曝光揭示，已经逐渐使肝药患者产生疲倦、漠视、不信任，直至反感拒绝。自2003年，整个OTC肝药市场的信任危机就已经出现，同时整个OTC肝药市场需求在收缩（这种收缩不是市场的不存在，而是因为肝药市场的营销模式造成肝病患者的严重信任危机，从而使得肝药市场萎缩，而且某些非规范运作的肝病医院被媒体爆光也加剧了这种危机）。各肝药产品在OTC市场上夸大宣传造成消费者与产品提供者的矛盾，这种矛盾冲突的日益加剧，导致市场需求量相对减少是必然的结果。因此肝药产品市场在2004的全面崩盘已经在预示这一市场已经进入全面洗牌阶段。因为专柜营销模式采用的是高额媒介引导消费的推销方法，这种销售手段如果在相关配套营销系统不规范的情况下，将使大量顾客成为一次性资源。目前这些专柜营销模式企业正因消费者资源的过度开采而出现无米之炊的局面。在这里，我们以广东肝药市场中的最有代表性的品牌“奥星”与“敖东熊胆乙肝胶囊”为例：“奥星”从2003年以前月回款300-400万到现在的季回款300-400万；“敖东熊胆乙肝胶囊” 从2003年以前月回款200-300万到现在的月回款在100万左右徘徊；销售额下滑速度之快已是不可同日而语。“奥星” 、“敖东熊胆乙肝胶囊”出现今日之状态，客观上是掠夺式开发下缩短产品生命周期的必然结果，但主观上应该是品牌管理者缺乏品牌长远规划，过度依赖媒介所造成。所以“奥星” 、“敖东熊胆乙肝胶囊”作为具备国家药品批文的治疗药物，生命周期如此之短，是高额媒介成本下的鲜活之案例。这些专柜营销模式企业代理产品的思路是典型的蒙派特点，向生产商买断全国或者是区域总代理权，生产商只管产品的生产，这些专柜营销模式企业负责产品出厂后的所有一切工作，所以这些企业旗下经常出现其代理的几十个产品自身存在功能上的重叠。所代理的产品在上市前三个月如果没有启动，这些企业一般情况下是马上放弃，前面所投入的资金亏损马上寄希望于下一个新代理产品的成功，这种运营手法必然造成企业运营成本的失控，也是这种运营企业的思想使这些企业一直做不了大品牌及企业动荡不断的重要根源。目前在广东这几家专柜营销模式企业旗下的一线品牌都因功效等问题而产生信任危机，从而导致品牌提前老化，市场震动。只有从同质化产品中突围，突破过往所做产品“三个月成败定律”和“昙花一现”式的超短生命周期的轮回，推出需求相对广泛并具有先进性、差异化，有着长远产品生命力及能够成为全国大品牌的新型产品，才能真正相对稳定长期地占据市场，支撑企业实现战略升级和可持续发展，也唯有如此才能避免押宝式的经营思路，为企业的稳定发展打下坚实的产品基础。从品牌建设和广告资源的角度来看，专柜模式的短平快特点也注定这个方面的巨大浪费。产品是代理的，品牌是别人的，这种利益分割是企业不重视品牌长期建设和品牌战略规划的动机根源。由此可以说，专柜模式是品牌短命的致命伤。我们知道，品牌建设方面的投入对企业是具有长远战略意义的。品牌投入除了推动当期销售，还能够支撑持续的企业发展。专柜模式在品牌方面客观上存在暴殄天物的巨大浪费。二十年来，蒙派数十万大军，未能成就任何一个可持续发展的全国大品牌，充其量生产了一批赚了钱的地方性老板。这一现象值得我们深思。从企业经营风险的角度来看，虽然表面上专柜代理利润空间比一般分销大，投入周期上比厂家短，但是从较长的时间跨度来看，它也必然存在投入风险上远比普通分销商更大，而在品牌利益上与厂家经营相比则一无所获！经常导致一个产品的失败就容易给企业造成一次巨大冲击。以上分析，我们看到在营销4P中的第一P产品（Product），作为一切营销活动的基石，专柜模式其实已经注定了要输在起跑线上！专柜企业如果不改变这种长期来以短视的“赚钱”理念经营企业的思想锢疾，这些专柜模式运营企业将不会拥有未来。、价格（Price）和成本（Cost） 产品的价格体系不只仅仅是反映了企业及各级渠道成员的利益分配问题，其实更多地反映是企业的整体营销能力和渠道管理水平，体现了企业对渠道成员等外部资源的掌控与环境的调节功能。价格体系设计，既反映了企业对渠道的驾驭能力，也体现企业对消费者的理解深度，它是企业市场营销方面的核心能力的一个重要风向标。合理的价格体系也是规范市场及成本控制与利润最大化的基本保障。这些企业的品牌管理者对市场营销的价格要素缺乏深刻认识，在实际的产品价格体系设计上也缺乏长远规划。上市之初总是拍脑袋决策，盲目受利益驱动，到产品销售发现危机时又根本找不到思路，又不知如何改起，生怕调整价格体系影响各方的利益关系，触犯众怒。在同样的一套销售队伍体系及同样的专柜销售终端上各自为战。窜货、砸价、价格倒挂、价格体系不稳定的情况大量存在，并随着这些专柜营销模式企业经营规模的扩大愈演愈烈。结果引发众多的矛盾，造成企业在竞争中耗费大量营销资源。以 “奥星”为例，从初入市的近500一盒，到400左右一盒，再到300左右一盒，一路走低到2004年甚至200多一点都可以在专柜买到货，中间还包含一年360天花样翻新的打折促销。整个价格走势就象股市中的牛市到熊市，高开低走，从而造成整个产品价格链严重失衡，最终导致价格体系崩盘。营销管理人员在卖货就是营销的单纯认识下，不仅没有能力为产品作出事先的长期规划，而且，营销管理上的粗放及失控，品牌管理者与各区域市场的办事处（类经销商）为了完成即期销售任务，更肆意玩弄价格杠杆人为破坏价差体系，搅乱市场，使产品价格越卖越乱。甚至有的市场专注于从公司总部的产品推广费用中获取黑色费用，人为的不断去破坏产品的价格体系。我们目前不知道，那些完全被动的消费者们在如此混乱的价格变化面前作何感想。但我们知道，玩弄价格的管理者心中是不考虑消费者的感想的。这些专柜营销模式企业发展到今天，一直没有做成功一个全国性品牌，多年来不断代理的几十个产品中，也是成功的少失败的多。舍下血本成功的个别品牌也因缺乏长远的品牌规划而昙花一显，这显然与这些专柜营销模式企业对旗下各代理的品牌缺乏长远规划难脱干系。公司总部的策略制定者及品牌管理者缺乏对市场营销规律的深刻认识，对待价格体系的轻率态度和书本主义指导思想，是造成价差体系极度混乱的一个重要原因。、渠道（Place）和便利性（Convenience）近几年来，国内的产品生产商及代理商在渠道这一环节上，都有一本难念的经，因为都被渠道反控制。因此渠道已成为各企业销售发展的制肘。在整个华南的OTC药业代理商板块中，这些专柜营销模式企业无疑是渠道创新及成功的典范。专柜营销模式这一营销手段包含着一个原理：“两点之间，直线最短”。固然减少了流通的层级，想通过尽量压缩渠道层级，尽量压缩渠道“卖货”层级，来实现对渠道、产品、价格和促销的掌控，避免经销商进行“卖货”带来的后果。但在消费者的购买便利性上存在较大的缺陷。这些专柜营销模式企业从创业初期就首创专柜营销，发展直营，自己的业务员跑终端；从产品到消费者直接经过公司在OTC药店所租专柜达成销售，缩短价值链；发展活动营销，也因为这一成功的模式，造就了今日这些专柜营销模式企业的辉煌，但这些企业发展到今天，还一直坐在大班椅上，期待着明日的辉煌。专柜营销用低风险和利益激励管理机制调动人员力量的策略是一种较粗放的作坊式管理模式，因此难免出现人员素质良莠不齐、流动性强、缺乏联合的散兵团队伍形态；如果再加上管理者对团队的组织控制过分依赖利益分配机制，团队缺少向心力和建设规划，那企业所创造的销售形势上到一定瓶径以后必然难以得到稳固和提升。同时还将出现一个问题就是，各区域市场在利用公司的资源完成其初级资本积累后，比如出现企业与个人的不可调和从利益到管理上的矛盾，这种矛盾激化的最终结果就是彼此分道扬镳，企业这时的最大伤害就是整个销售网络崩盘，因为专柜一直是控制在这些一线区域人员手上，而这些与企业分道扬镳的人员可以迅速利用手上的专柜网络形成彼此的利益团体，在短时间内就能够嫁接其它公司的产品从而来与曾经的公司进行竞争。而在战术手段上，专柜营销的单一及简单复制性强，从而形成传播上的互通，使得这些专柜营销企业这几年培养出大批有着创业梦想的子弟兵，从而出现大量与这些企业分离的专柜营销游击队。因为专柜营销在实际操作中，各区域市场的办事处就成为了实质上的类经销商，而终端就是租用的专柜，这种营销手段在创业初期可以使一个企业由小变大，但是发展到一定阶段后，不管区域市场办事处（类经销商）能力足还是不足，都将给企业带来极大的隐患；因为其一办事处（类经销商）可控制企业，二可控制市场，两头对企业进行挤压，企业受益还不如付出。虽取得一时的收益，但最终还是得不偿失。在渠道管理这一P（Place）上，专柜模式虽然摆脱了经销商的控制，却在管理失控的情况下受到来自内部的一线经理的严峻挑战。虽然取消了对经销商的利润分流，但是也同时以它的不便利在丢失一部分市场利益。4P和4C的理论观念探讨并不是最重要的，但是如果因短视而输掉了市场的可持续发展，那么营销计划的纸上目标数字将不会是有效的管理手段，只会沦落为内部矛盾的引爆点。、促销（Promotion）和沟通（Communication）这些专柜营销模式企业的成功，就是媒介优势上的成功，其企业优势就是良好的政府及媒介关系。而目前的OTC市场，广告在行使功能提示作用时已经遭遇严重的同质化冲突，我们打开广东的几大主要媒介，从第一版到最后一版，各种OTC产品广告从标题的同质化到内容的同质化，甚至已经竞争到比标题谁的字大，谁的版面大而媒介同质化竞争的结果是，品牌将出现信任危机，广告的影响力度自然要下降，多年来，消费者接受了肝药产品太多的“广告轰炸”、“概念洗礼”。过份依赖广告，必然对消费者的购买决策影响力产生降低。因为“奥星”在南方市场影响，较大市场运作也相对成功，这里还是以“奥星”为例来看肝产品的宣传。“奥星”的核心成分为齐墩果酸，它在医学上更多的是作为康复保健品，对增强机体免疫力、提高患者防病能力有一定的作用，最主要的功效是保肝护肝、缓解肝脏的炎症及降转鞍酶，对乙肝病毒灭活难以起到直接的作用。我们再来看一下“奥星”的广告宣传：A、1908年英国科学家F.B.POWERS等分离出能够改善肝功能的药物成份OLA，并用于对肝损伤的治疗。（正在犯“速立特克氏成分”之错误）。B、识别病毒，清除乙肝：剥开一粒“奥星”胶囊，看一看心是黑的，还是洁白的。如果是白的，就代表着这是迄今为止是肝药市场中罕有提纯并结晶制成的“奥星”胶囊（药的黑白之分能够分辩出药的好坏吗）。C、治乙肝，“奥星”不走寻常路：几年的推广实践证明，“奥星”胶囊在控制乙肝传染、消除乙肝症状、促进乙肝转阴、防治肝脏组织纤维化及癌变等方面均有独特功效，其卓越的疗效为广大患者共同的验证。（专家认为大三阳完全治愈目前医学上还做不到，也就是说，还没有治大小三阳的特效药。）在乙肝用药市场上，肝药企业数量不断增多，乙肝新药的品种也层出不穷，让患者无从适应，乙肝药物的良莠不齐，监督管理机制的不完善，患者乙肝知识的缺乏，专业咨询的普及度低等主客观原因，而肝药市场的众多肝药产品违背其作为药物的基本原则，采用保健品的手法来进行宣传，让肝药市场呈现一片虚假繁荣的现象。近观专柜产品，其推广策略既然已经严重同质化，再难找到突破局面的新手段，到最后只有以价格跳水作为唯一的杠杆。专柜营销模式发展到至尽，已明显的到了顾客资源稀缺。战术手段的单一化，使产品影响力逐渐被削弱，这必然使得消费者的购买动机失去支点，从而使得消费者对品牌的忠诚度、敏感程度也逐渐降低。肝药市场竞争的加剧，使得肝药消费者的消费行为，正日趋细分化。多年来，消费者接受了肝药产品太多的教育，对肝药产品持非常严重的怀疑态度，他们日趋理智，也因为目前乙肝患者的选药用药上的日趋理智，再加以信息传播上的丰富化，从而导致肝产品营销成本不断上升，其直接效果就是：肝产品在墨守陈规的专柜营销模式下运作市场，销售业绩在不断下滑，营销效果在逐步下降。所以如何改变与乙肝患者的沟通方式已经成为我们需要去突破的重要研究课题。过度倚重以夸大的广告宣传来扩大市场，而忽略宣传活动在整个产品生命周期的整体策略，则必将糟遇来自市场和消费者本身的强力反弹，消费者可以用脚投票。市场发展到某个阶段，一旦出现失误，企业必将大伤元气。2004广东的这些专柜营销模式企业都在同一时间发生内外交困的大地震，就是其各种矛盾长期累积的必然结果。第二部分从专柜模式的基本性特点谈企业的正确对策一、专柜模式在4P营销要素上的普遍误区尽管只从一般业务销售人员的角度以买货作为唯一目的去看待这一模式，它的优点是显而易见的，但是，企业经营来不得任何侥幸，从企业经营稳定性和可持续发展的高度来看问题，我们就必须侧重于去找出它的弊端并采取正确的对策。由此，我们首先从营销和的层次来对专柜模式作一概括性归纳：、 产品是经营者用以赚钱的工具，而不是消费者用以解决需求的工具。、 定价以追求利润和支撑市场投入为出发点，而不考虑消费者的成本和市场的可持续发展。、 推广宣传以扩大市场为目的，而不顾及消费者的沟通与反馈。、 渠道以节约成本强化控制为目的，而不顾及消费者购买的便利性。由此可知，多数专柜模式下的营销活动，盲目在产品上下功夫，与现代市场营销的原则严重割裂。从而在原则上犯下市场营销的大岂！专柜模式作为一个在中国特定市场时期有着特定生命力的一种营销方式，在少数对市场缺乏深入理解，而盲目追求短期计划实现的部分营销人员的主导下，正在走向它自身价值的反面。二、探源矛盾为什么总是会集中爆发：4P方面矛盾的相互关联营销4P分析中，产品是最为基础的第一P（产品Product）。它决定了未来可开发的市场空间的大小，任何产品都有一个相对稳定的消费者基础。专柜模式下的经营者们通常的选项标准就是“新”、“奇”、“特”，这一特点决定了其市场的未来只能面向一个细小的目标人群，开发一个总容量有限的市场空间。仍以肝药为例，这个基础并不能设定为整个肝病人群，而只能是肝病人群中可开发的一部分，包括：人群本产品能够明显起效为消费者认同形成重复购买的这部分市场、从竞争对手那里抢来的市场以及新病人的补充。尽管宣传可以面向整个市场，但我们必须明白真实的市场在哪里。市场总空间的有限性必然产生一个关键性的矛盾：那就是市场空间的有限性与支撑专柜体系、市场队伍和广告费用的巨大的投入及利润追求之间的巨大落差。这是一个致命伤。这些专柜营销模式企业在4P中的第一P（产品Product）就埋下了先天性的矛盾，它从一开始就为其它三P的错乱打开了潘多拉的魔鬼之盒。专柜模式经营者们为解决这个基础矛盾而被迫在其它三P上不可歇制地走向营销规律的反面。且看他们是如何解决的：在第二个P（价格Price）的产品定价方面：他们拼命拉高定价，把原料成本只有几块钱一盒的中草药产品的零售定价拉高到三百、五百一盒直至上千、数千元一个疗程。这些企业并不是不知道有些消费者早已经是肋紧裤腰带在咬牙购买，这种情况必将是难以为继的。但是，如果给这些企业讲话的机会的话，他们也许会说：“我们也是被逼的”。因为，不如此则不仅无法支撑市场实现赢利，甚至根本就不会去开发这个产品，而消费者也可能真的失去一次解决疾患的机会了。在第三个P（渠道Place）的渠道设计方面：以内部控制的自营专柜来取代传统的逐级分销来大幅度降低渠道环节的营销成本。这也正是专柜营销所被很多人奉为法宝的一个重要原因。尝过甜头的人乐此不疲，想要品尝的趋之若鹜。在第四个P（促销Promotion）的宣传推广方面：为扩大市场容量来支撑市场，他们普遍采用的是扩大功效宣传，以求尽最大力量把市场做到比实际有效的市场更大的规模，通俗地说，就是把货卖给那些实际上并不需要的人群。尽管经营者也明知道这样做是会面临来自管理层和来自市场的双重风险，但是他们只能逆流而上。到这里我们应该已经明白，与经典分销相比，为什么专柜模式在医药保健健康领域纵横二十年来，普写了无数传奇般的创业神话，却未能成就一个持续赢利的品牌，未能成长一颗真正稳健经营的企业长青之树。三、专柜营销的市场层面特点由于这些企业对4P方面的理解和决策普遍存在的先天性缺陷，大多数的专柜模式操作的产品明显呈现出以下几个特点：一是短期利润高：买货和赚钱是这类产品的第一目的和唯一指标。减少中间环节使得市场结构扁平化、直接控制终端掌握现金流、产品高定价是它的三大支撑要素。二是寿命周期短：为达到做大市场和尽快赚钱的目标，扩大宣传扩大功效是蒙古军团把一个小产品做大的基本道路。而由此导致的市场泡沫一旦破灭，市场销售就会必然性地快速回落。三是区域游击战：游击战的根本目标是躲避过度营销所可能带来的巨大的市场后坐力。也是前二个特点所必然派生的一个结果。实际的操作上，表现为区域市场的次序开发，在一个区域回落到产品的实际容量时立即换到下一个区域市场进行操作。四是产品走马灯：也就是不断换产品。这也是前二个特点的必然结果。高定价和扩大市场都是不可能稳定的。一旦产品回落到实际应有的空间时，企业就会明显感觉到投入与回报之间无法对称，这时，换产品就成了唯一出路。四、专柜模式企业面临的几个关键问题近观这些专柜营销模式企业从完成原始资本积累再发展到现在这个规模的发展过程及速度上，专柜营销模式企业存在着以下几大无法规避之缺陷与风险：、 队伍不稳定专柜模式下专柜资源和终端关系资源等基础性要素主要掌握在一线经理手中，企业正常运营对销售经理和区域经理产生严重依赖。而这些人又恰恰会利用这些资源跳槽或自己出去创业。这导致公司经常出现人才饥荒。2、专柜体系不稳定专柜模式简单易行，由于管理上没有采取科学有效的措施，走了的人有时把原有已经开发成熟的专柜也一并抢走，导致企业不仅需要耗用人力物力重建专柜，而且往往只能选择剩下来相对位置不太好的柜位。3、产品选项是一个致命问题专柜模式的特点决定了企业发展绝不能盲目地把希望寄托在产品过去的辉煌上。同时，在选择新品时也绝不要选择那些在市场上已经扩大宣传掠夺过市场的项目。对此绝对要有足够的认识。4、品牌问题品牌是成就企业永续发展的重要市场要素，好的品牌能够给企业带持续的利润。专柜模式在国内二十多年的历史，却几乎未能成长出一个象样的品牌。与它的巨大广告投入相比，这是一种极大的隐性资源浪费。5、企业危机出现频繁这也是专柜模式经营的企业的一大特色。其主要原因是：一、队伍和专柜体系的不稳定，堡垒从内部瓦解，会使企业的销售收入经常面临断档的危机；二、与掠夺式开发市场所伴生的市场短期化使企业各年度收入的经营收入无法稳定预期，选对一个产品会有一个好年景，选错一个产品就一切归零。从而导致企业发展虎头蛇尾，经常是进三步退二步；三、扩大宣传易于给竞争对手找到举报的把柄，给市场带来不可测的风险。6、“卖货就是营销”的理念问题专柜营销的核心指导思想为：卖货就是营销。这种对营销的简单化认识必然在营销政策的制定上导致其随意性及短期行为，也必然导致朝令夕改的企业形象。从而使整个营销价格体系及品牌成长的合理存在成为了不可能。7、“倒立型”与“散兵团”在深入调研这些专柜营销模式企业，“倒立型管理”是这类企业的最大特点，公司的大部分客户和专柜资源被一线经理所控制。因为管理上的“倒立型”，使得这类企业易于分裂，经常处于“散兵团”作战状态。这就在营销体系及队伍管理上使得这类企业不能够做成可持续发展的企业也就成为必然。结束语：专柜模式发展至今，可以说是成也萧何败也萧何，它成就了一大批赚钱的老板却没有培养出一个象样的企业家；炮制过无数的产品神话，却没有树立起真正的品牌。这一模式的优缺点如此鲜明，而经营它的企业则大起大落。如何实现变革，改革营销、改革管理、改善人员的经营思想，从而真正打造出一个可以持续增长的赢利模式，这是摆在我们所有营销人员面前的一个重要课题。（本文的出发点是为了探讨经营之道，对所提到的有关企业、产品和人员皆尽量以客观研究的角度来看待，如有措词不妥之处，欢迎批评指正。）其实目前国内做的最大的品牌都是中药配方，曾经的太阳神，现今的太太，同时你前面提到的六味地黄丸，乌鸡白凤丸等等。这已经向我们表明中药市场存在的巨大空间，我想这已经是不必去争议的问题，我想楼上的兄弟应该会同意我这个观点！ 专柜营销模式挣钱是暂时的，而不可能成为一种可持续营利的营销模式，因为这种模式到目前没有成就过一个大品牌及一个大企业，原因有两点：、在市场投入上，这一模式浪费惊人；、在品牌利益上，专柜营销模式企业丧失了品牌的延续利益； 所以专柜营销模式与常规模式相比，成本更高，生命周期总收益更低。埋下了失败率更高的致命隐患。第 11 页 共 11 页