人力资源管理师一级考点5薪酬管理.doc

人力资源管理师一级考点5薪酬管理

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1. 薪酬形式：①基本工资②绩效工资③短期和长期的激励工资④员工福利保险和服务
2. 激励工资和绩效工资区别：虽然两者对员工的业绩都有影响，但激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资是对基本工资永久性的补充和增加。
3. 制定薪酬战略中心任务: 确立科学的薪酬m体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持hr竞争的优势
4. 薪酬战略前提：薪酬制度体系必须服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。创新战略强调冒险，重点是放在激励工资上。成本事先战略以效率为中心，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量；以顾客为核心的战略，按照顾客满意度支付员工的工资。
5. 薪酬战略基本目标：①效率②公平③合法
6. 薪酬的效率目标分解：①劳动生产率提高的程度②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等③劳动力成本的增长程度
7. 公平目标：①对外：薪酬总水平②对内：基本薪资③员工④薪酬分配工作程序
8. 投资策略薪酬特点：重视人才和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥m人员和技术人员作用，重点是如何提高和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争力
9. 吸引策略薪酬特点：中央集权，高度分工，高度控制，力求大幅度提高企业的生产率和规模效益，薪酬目标应更强调和注重员工贡献率，在合理控制基本薪酬基础上，依靠绩效与激励工资最大限度调动和维持员工的生产积极性和主动性
10. 薪酬战略构成：①内部一致性②外部竞争力③员工的贡献率战略④薪酬体系m
11. 外部竞争情况定的薪酬决策对薪酬目标双重影响：①确保薪酬足够吸引和留住员工②控制劳动力成本，使企业产品服务具有较强竞争力；外部竞争力影响企业的效率和内部公平
12. 确立薪酬战略的发展方向和目标时问题：①企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才②企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率③企业的员工是否感受到薪酬体系的公平性和合理的合法性；她们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是 如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高还是低了
13. 基于战略的企业薪酬分配的根本目的：①促进企业的可持续发展②强化企业的核心价值观③能够支持企业战略的实施④有利于培育和增强企业的核心能力⑤有利于营造响应变革和实施的文化
14. 价值分配中内在矛盾：①现在与将来②老员工与新员工③个体与团体
15. 价值分配基础：价值创造
16. 企业战略评价点：①外部竞争性②内部公平性
17. 企业战略薪酬设计层面：①战略②制度③技术
18. 工作岗位四个基本要素：①责任权限②劳动强度③工作条件④技能要求
19. 分析外部劳动力市场工资价位步骤：①界定同业相互竞争的劳动力市场及调查范围②进行薪酬市场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬，其变动的范围和浮动幅度如何③根据调查结果集企业自身财力预算，对本调查岗位的薪酬水平作出正确定位④根据综合分析评价，对某一类岗位薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价
20. 对员工贡献率的衡量和兑现技术技巧：①绩效②工龄加薪③激励方案④股票期权
21. 隐含的雇佣关系，薪酬形式：①交易收益：现金和福利②关联收益：员工的社会心理需求
22.
23. 薪酬战略的制定步骤：①分析评价薪酬战略的内涵②作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬m五种薪酬决策③经过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实④对薪酬战略重新作出评价和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结构
24. 影响薪战略的因素：①企业文化与价值观②社会、政治环境和经济形势③来自竞争对手的压力④员工对薪酬制度的期望⑤工会组织的作用⑥薪酬在整个hrm中的地位和作用⑦企业财务承受能力
25. 薪酬战略与其竞争力的检测和判断：①薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值②企业薪酬m体系与经营战略间是否相适应、促进、影响③企业薪酬体系与hr其它模块间的适应性和配套性④企业薪酬体系运行的系统性和可靠性
26. 薪酬战略的定位推论：①没有最好的只有适合②制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施比制定更具重要性③包括薪酬在内的hr战略能够发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势
27. 边际生产力工资理论：克拉克。前提：充满竞争的静态社会。生产要素：劳动和资本
28. 均衡价格工资理论：马歇尔。劳动力供给和需求
29. 工会提高工资的方法：①限制劳动供给②提高工资标准③改进对劳动的需求④消除雇主在劳动市场上的垄断
30. 人力资本理论：舒尔茨，知识、技能、体力
31. 人力资本投资：①有形支出，又称为直接支出、实际支出②无形支出，又称为机会成本③心理损失，又称为精神成本、心理成本
32. 对劳动力需求模型修正理论：①薪酬差异②效率工资③信号工资
33. 对劳动力供给模型修正理论：①保留工资②劳动力成本③岗位竞争
34. 影响产品市场的关键因素：①产品市场的竞争程度②产品需求
35. 工资效益：决定工资水平的重要依据
36. 工资效益统计指标：①每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）②每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）③每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）
37. 提高工资效益的手段：①按效益投入工资②增加工资带来的劳动量③增加劳动量的产出量
38. 薪酬水平：企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数
39. 薪酬外部竞争力：是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效的重要策略
40. 影响外部竞争力因素：①②③产品市场②劳动力市场③企业组织
41. 企业薪酬水平的控制关系两个基本目标：①企业劳动力成本的控制②各类人才和一般员工的吸纳和维系
42. 薪酬策略：①领先②跟随③滞后④混合
43. 跟随型薪酬策略理由：①薪酬低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降②薪酬水 平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力③关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不但关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题
44. 需要层次论：马斯洛①生理②安全③社会④自尊⑤自我实现
45. 双因素理论：赫兹泊格①保健因子②激励因子
46. 需要类别理论：麦克莱兰、亚特金森①成就需要②权力③亲和
47. 期望理论：费罗姆，动机=效价×期望×工具
48. 利润分享形式有：①无保障工资的纯利润分享②有保障工资的部分利润分享③按利润的一定比重分享④年终或年中一次性分红
49. 内部激励特征：①人的内在动机②人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使③使人在行动中获得愉悦和满足
50. 内部激励因素：①工作本身②工作结果③个人因素
51. 外部激励特征：①在外界的需求和外力作用下人的行为②需要外力驱使③经过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的
52. 外部激励：①物质②社会感情
53. 外部激励因素：①物质报酬激励②非物质报酬激励
54. 研发人员的薪酬：一、工作价值的衡量：①工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能②工作成效不能立竿见影，甚至没有结果，难以在短时间予以衡量；二、人员素质的特殊要求：①一般是高学历，经验丰富的人才②重视工作成就和工作内容③自我期望较高，对工作环境要求高；三、具体的薪酬政策和策略：①研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，取决于市场的供需情况②市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高③特别在激励措施上，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享
55. 高级主管的薪酬：一、工作价值的衡量：①取决于部门的职权及m幅度②取决于企业整体绩效及部门团体绩效；二、人员素质的特殊要求：①一般是较资深且多专长的人员②较多的是重视“名”甚于“利”③擅长沟通、领导及规划；三、具体的薪酬政策和措施：①取决于企业规模、员工人数及福利能力②取决于企业效益，一般享有较高的分红及奖金③一般享有特别的绩效奖金 或者目标达成奖金④一般享有额外福利⑤一般享有非财务性补偿
56. 销售人员的薪酬：一、工作价值的衡量：①取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能②取决于企业整体绩效；二、人员素质的特殊要求：①一般是年富力强、知识面广多专长的人员；②销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”③擅长沟通和对信息的定夺；三、具体的薪酬政策和措施：①取决于企业效益，一般享有利润分享②薪酬可能较一般m人员、工程人员要高③对于市场开发、市场占有率有重大 突破者，应给予特殊奖金
57. 评价薪酬制度的目的：①不断完善企业员工的薪酬激励方案②提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案③充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能
58. 优化薪酬制度特征：一、劳动者角度：①简单明了便于核算②工资差别是能够认同的③同工同酬,同绩效同酬④至少能保证基本生活⑤对企业未来有安定感,能调动工作积极性；二、企业角度：①提高企业的经济效益②发挥员工的劳动潜能③有助于员工之间的团结协作④能够吸引高效率、合格的劳动力
59. 薪酬制度评价：一、员工薪酬满意度调查；二、调查分析；三、对工资方案进行评价：①对工资方案m状况的评价②对工资方案明确性的评价③对工资方案能力性的评价④对工资方案激励性的评价⑤对工资方案安全性的评价
60. 经营者：法人资格的厂长、经理
61. 经营者年薪制：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度
62. 年薪制的特点：①其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工和利益相分离，以确保资产所有者的利益②能够从工资制度上突出经营者的重要地位③能够较好地体现企业经营者的工作特点④使经营者的收入公开化、规范化
63. S 模式：市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司
64. N 模式：国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业
65. Y 模式：省、市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有控制股份制企业和国有企业
66. 年薪制范围：①包括企业中的董事长、总经理和党委书记②仅限于企业的法人代表③企业经营集团的全体成员
67. 年薪支付形式：①基本形式-基本年薪加效益年薪②基本年薪辊效益年薪，其中效益年薪部分用于购买企业股份③基本年薪加认股权
68. 年薪结构模式： a
69. ①年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励②年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪③年薪收入=年薪工 资+风险工资+重点目标责任工资
70. 确定基本年薪的指导方法：在竞争性企业中，可根据市场价格，采用协商工资制，即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平；在垄断性企业中，可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产m部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系统的基薪水平。
71. 涉及基本年薪方法：①分类定级综合指标模式：F/B/Y②单一企业规模类型绝对水平模式③单一企业规模类型系数模式④以单一所有者权益指标确定岗位系数模式⑤单一企业规模倍数模式⑥单一企业净利润指标模式
72. G 模式：效益收入即是其经营的风险收入
73. S 模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪
74. Y 模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。
75. WH 模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励
76. WX 模式：效益收入=风险工资+重点目标责任奖励 五、
77. 年薪的支付与列支渠道
78. S 模式：基本年薪列入成本，按月支付；增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意由企业一次性以现金形式支付。奖励年薪从企业税 后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。
79. WH 模式：基薪收入由所在企业根据经营责任书确定标准，按月以现金形式兑付。年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。
80. J 模式：基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。
81. N 模式：在成本中单独列支；
82. 风险抵押金:G/N/Y/WX/J
83. 企业领导班子其它成员的工资收入:N/Y/J/T
84. 股票期权特点：①权利而非义务②是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”③不能免费得到，必须支付“行权价”④期权是经营者一种不确定的预期收入⑤将企业的资产质量变成经营者收入函数中的一个重要变量
85. 国外公司经理人员的薪酬计划组成：①基本工资②年度津贴或奖③授予经理股票期、业绩股等
86. 美国ESO 分类型：①激励型期权②非法定股票期权
87. 股票期权设计的内容：包括股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权 利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的m等。该计划的制订与实施必须经过股东大会的批准。股票期权 计划实施一般为 10 年，自动结束。
88. 激励型期的执行价格，不能低于股 票期权授予日的公平市场价格。
89. 授予期权的数量确定方法：①根据期权的价值推算出期权的份数②根据要达到的目标决定期权的数量③利用经验公式，并经过计算期权价值倒算出期权数量
90. 行权所需股票来源：①公司发行新股票②经过留存股票账户回购股票①②④⑤⑥⑦⑧⑨⑩
91. 执行方法：①现金行权②无现金行权③无现金行权并出售
92. 实行两级m，首先是公司经过公司的董事会m实施股票期计划；建立比较规范的监督m制度。
93. 期股制度的设 计: 含义：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑 现之前，只有分红等部分权利，股票在中长期兑现的一种激励方式。 二、特点：1）期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现。2）期股即能够出资购买得到，也能够经过赠与、奖励等方式获得。3、期股既有激励作用，又有约束作用。
94. 股票期权与期股区别：1、购买时间不同。期股是当期的购买行业，股票权益在未来兑现。而期权是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之时，能够“即买即卖”。2、获取方式不同。期股既能够出资购买得到，也能够经过赠与、奖励等方式获得，而期权在行权时必须经过出资购买才能获得。3、约束机制不同。经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，因此，期股既有激励作用又有 约束作用，是一把“双刃剑”。而期权则是获得一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可放弃行权，个人利益不受任何损失，期权只有激励作用，没有约束作用。4、适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。
95. 四、期股设计的内容（有 S、B、J 三种模式）
96. 1、原则：应该坚持按比例有偿认购的原则，坚持经营者激励机制与约束机制相结合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合，按劳分配 与按生产要素分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作相结合。
97. 2、适用范围：S 模式和 B 模式限定在：经改制国有资产控股企业以及国有独资企业。而 J 模式则限定在：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任
98. 公司。S、B、J 三种模式都明确规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。
99. 3、对象：S 模式和 B 模式规定：期股激励的对象主要是董事长和总裁、总经理。而 J 模式规定：期股激励的对象范围较宽，能够是企业的经营者群体。
100. 4、主体：B 模式规定：对董事长激励的主体是公司股东会或出资人；S 模式规定：对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方；对国资授权经营公司所 属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司；对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。S、B、J 模式均规定：对经理期股激励的
101. 主体是公司董事会。
102. 5、期股的形成：1）在企业改制的基础上，调整原来股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股；2）经过企业股权转让形成经营者的期股；3）企业 增资扩股中形成经营者的期股；4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份。
103. 6、获取方式和数量：期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押资产的多少成比例 的。
104. 7、红利兑现及用途：1）S 模式规定：每年所获得红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款；一部分应按 契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金。2）B 模式规定：每年所获得的红利，要按协议规定全部用于补入所认购的期股；3）J 模式规定：每 年所获红利，首先用于归还购买期股的贷款及利息。
105. 8、变现或终止服务的处理：1）变现：一是变现的条件，二是变现的价格；2）终止服务的处理：任期未满而主动要求离开时，其拥有的期股变更要按契约 规定扣减。
106. 员工持股制度的 设计概念
107. 1、员工持股制度的产生（ESOP）：是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。起源于美国，由觊尔索的“二元经济学”理论中提出，观点是使普通劳 动者广泛享有资本，并设计了“员工持股计划”。
108. 2、员工持股制度的发展：最早的目的是使一家小型加利福尼亚州报纸连锁公司的雇员能够只借助于无抵押权的信贷，从其退休的雇主手中购买该公司，而 不必降低她闪的工资或动用储蓄。ESOP 的发展，与政府的支付是分不开的，同时银行为 ESOP 贷款也可享受部分免税优惠，还有欺骗了原则是企业为了招聘和 挽留人才、激励员工、提高劳动生产率等。
109. 员工持股计划的原则：
110. 1、广泛参与原则；2、有限原则；3、按劳分配原则；4、新员工必须要认购企业的股份，初始股份一般与其工资水平相适应，且必须在规定的认购期购买。
111. ★三、员工持股的分类
112. 1、福利分配型员工持股：1）年终分享利润以股票形式发放；2）美国的员工持股计划：a.非借贷型，又称非扛杆化的 ESOP；b.由公司担保，从银行借款购 买本公司的股票分到个人名下。3）按月、按季或年终时间向员工赠送股票或期权。4）向员工提供购买企业股票的权限和优惠。5）储蓄换取购买股票的权利。
113. 2、风险交易型员工持股：1）日本模式；2）美国模式；3）合作制企业的员工持股。
114. ★四、员工持股计划的效果 只有与员工参与m结合在一起，才会对企业效率产生重要的影响。未能取得良好的效益原因有：
115. 1、 有些成为公司股东后的雇员，只关心分利分红，导致公司对员工的m出现困难。
116. 2、 “搭便车”的传染病很容易在企业中蔓延开来，导致员工采取“偷懒”或其它利已的行为，形成“大锅饭”。
117. 3、 有些雇员成为公司股东后，出现直接干预企业正常生产经营业务活动，扰乱了企业日常m秩序的现象。
118. 4、 公司不规范行为。
119. 企业内部员工股具有特点：1、内部员工股一般不能够流通、上市、上柜、继承、赠送。内部员工具有高度的内部性和完全封闭性。2、内部员工持股自愿原则；3、内部员工股同其它股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则。
120. 2）认购股份的数量必须有上下限的限制。
121. 股金来源途径：①员工个人出资购买②历年工资储备金余或公益金节余③企业担保员工个人贷款④用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工⑤科技人员科技成果折股
122. 专业技术人员薪资制度设计原则：①人力资本投资补偿与回报原则高产出高报酬反映科技人才稀缺性竞争力优先尊重知识、尊重人才
123. 专业技术人员的薪资出发点：①收入水平要高②重在激励，鼓励科技创新③激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效
124. 专业技术人员薪资模式：①单一的高工资模式：一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事基础性研究的研发工作②较高的工资加奖金：以科研职位等级和能力资格为基础③较高的工资加科技成果转化提成制：适用于担负新产品开发的专业技术人员④股权激励
125. 外派员工的定价方式：①谈判法②当地定价法平衡定价法一次性支付法⑤自助餐法
126. m人员的薪酬构成：基本薪酬+短期奖金+长期奖金+福利与服务
127. 高层m者的薪酬m策略：①将高层经营m人员的报酬与经营风险联系在一起②确定正确的绩效评价方法③实现高层m者和股东之间平衡④更好的支持企业文化
128. 销售人员的薪资制度设计：①纯佣金制：没有基本薪酬，佣金根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶②基本薪酬+佣金：有基本薪酬，佣金根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶③基本薪酬+奖金：有基本薪酬，奖金根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶④基本薪酬+佣金+奖金：有基本薪酬，佣金每月发放，比率为销售额的一定百分比；奖金季度发放，相当于佣金的百分比。目标薪酬上不封顶。
129. 销售人员薪酬设计步骤：①评估现有的薪酬计划：对经营战略的支持程度；是否达到了支出目标；是否提高了销售人员队伍的有效性②设计新的薪酬方案③执行新的薪酬方案：计划的发布与沟通；对一线m人员进行相关培训；对新的薪酬方案实施进行监控④评价新的薪酬方案：a.客户b.产品c.成本与生产率指标
130. 双通道职业阶梯：①②m性岗位②技术性岗位晋升阶梯
131. 双通道路径的原因：①从技术阶梯争取晋升机会所受限制较多，一般不及m阶梯晋升的机会多、晋升快②是企业最高层一般情况下都是属于m性质的职位，专业人员若想在企业中继续晋升，只有向m方向发展
132. 成熟曲线：描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，它最初主要用来确定从事专业技术工作人员的工资率。成就曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。
133. 成熟曲线的作用：①明确企业工资水平的市场地位②决定员工工资等级③工资调整
134. 企业薪酬系统竞争力评价方法：①诊断法②满意度调查③招聘结果调查④骨干员工流失率调查
135. 企业薪酬设计技巧：①基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则（企业成长和成熟阶段②薪酬总量不变：基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐（创新型、冒险型企业）③薪酬总量超过竞争对手或高于市场水平，但基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐（如微软公司）④薪酬总量低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也低于市场水平（企业的老化阶段）⑤总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平（灵活性薪酬政策）
136. 福利特点：①稳定性②潜在性③延迟性
137. 福利作用：①能满足员工的某些需要，解决后顾之忧②能够增加员工对企业的认同感、忠诚度③能够塑造良发的企业形象，提高企业的知名度
138. 福利种类：①非工作日福利②保险福利③员工服务和额外津贴
139. 福利构成确定：①总体薪酬战略②企业发展目标③员工队伍的特点
140. 弹性福利计划：自助餐费的福利计划。类型：全部自选、部分自选、小范围自选。
141. 弹性福利计划制约：一是企业必须制定总成本约束线； 二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择的项目。
142. 如何制订企业福利计划：①②③④⑤1）提供什么样的福利：了解国家立法；开展福利调查；做好企业的福利规划与分析；对企业的财务状况进行分析；了解集体谈判对于员工福利的影响②为谁提供福利：大多企业至少都有两种以上的福利组合，一种适用于m人员；一种适用于其它普通员工③福利m：福利沟通：定期向员工公布有关福利信息；编写福利手册；在小规模的员工群体中作福利报告；建立网络化的福利m系统④福利m：福利监控⑤弹性福利计划制订的基本内容与方法：a.了解员工的需求，可采用调查问卷方式；b.对所有的福利项目进行明确标价；c.除政府规定的必须设立的福利项目是人人都有的之外，其它福利项目并并非无限度供给