自考05963绩效管理.doc
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1、自考05963绩效管理资料仅供参考绩效管理第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出,绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同。在绩效概论的理解上,首先应明确绩效有三个层次:企业、部门或团队、个人。2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段:个人绩效理念的第一阶段,即将任务绩效等同于个人绩效,第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。第三阶段是出适应性绩效,并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。3.在西方工业领域,罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。4.美国军方于18 开始采用绩效评估,美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。5.1954年首
2、次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克,在管理的实践一书中。6.绩效评估是对绩效情况的反映,是绩效管理过程的一个环节,可是在相当长时间内,很多人都将其等同于绩效管理。7.绩效管理应包括三个过程:计划、改进、考查。8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进,从而达到组织总体目标的综合过程。9.绩效管理包括两大步骤:第一晚上绩效管理的基础;第二是绩效管理实施,即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。11.绩效管理的意义:第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。第
3、二次公司治理角度,绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。第四从企业管理的角度,绩效管理能够经过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。12.关于企业经营绩效评估,众多国外学者经历了一个多世纪的研究。她们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络:企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。13.在科学管理理论出现后,绩效评估才以系统化、科学化的形式得以进行。14.绩效评估以及绩效管理经历了以工作分析为基础的绩效考
4、核、以目标管理为基础的绩效管理、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理三个阶段。15.20世纪90年代,以团队为基础的组织结构出现,导致以团队而不是个人为基础来进行组织工作分析。16.目标管理的基本管理流程包括五个程序:目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈及处理。17.1990年,克罗斯和林奇提出一个把企业总体战略与财务信息结合起来的评价体系。18.1992年,美国学者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立了绩效评价的平衡计分卡。19.平衡计分卡法经过以下四个方面评价企业的绩效:财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面。20.20世纪90年代,霍尔认为,评价企业的绩效应以四
5、个尺度为标准:质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度。21.平衡计分卡为主要的绩效管理之因此受到广泛欢迎,在于它具有如下特点:一是它将绩效评价纳入战略管理的全过程。二是将财务指标与非财务指标相结合。三是注重反映利益相关者的要求。四是将结果评价与实时动态过程评价相结合。五是注重对知识与智力资本等无形资产的评价。六是注重对企业整体业务流程的评价。22.和谐绩效管理的理念开始出现,和谐绩效管理应该具有以下特点:追求短期目标与长期目标的平衡,追求企业发展与管理者、员工发展的和谐,追求管理者与员工的和谐,追求管理者及员工物质需求和精神需求的满足与和谐。23.中国曾先后制定并实施过三个企业业绩
6、评价指标体系:一是1993年财政部出台的企业财务通则所设计的一套财务绩效评价指标体系;二是1995年财政部制定的企业经济效益评价指标体系;三是1999年由财政部等四部委联合颁布实施的国有资本金绩效评价指标体系。24.四个时期分别为:新中国成立后至企业财务通则颁布的企业绩效评价;企业财务通则颁布至企业经济效益评价指标体系(试行)出台的企业绩效评价;企业经济效益评价指标体系(试行)出台至国有资本金绩效评价规则出台的企业绩效评价;国有资本金绩效评价规则出台至今。25.从绩效管理实践的方法何工具方面来看,中国企业绩效管理经历了三个阶段:第一,绩效考核阶段;第二,绩效管理阶段,第三战力绩效管理阶段。26
7、.绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施何辅导、绩效考核、绩效沟通何反馈等过程。27.绩效管理开展经过两大步骤是绩效管理体系基础的完善和效管理实施过程。28.绩效管理开展经过的三个层面是绩效管理、部门绩效管理、个人绩效管理。29. 绩效管理开展经过的四个主体是高层管理者、被考核主体、评估人、人力资源部。30完善绩效管理体系的基础:一是要对组织的使命何战略目标有清晰的了解;二是对涉及的部门何职位有清楚的分析;三是做好绩效文化的营造;四是要简历绩效薪酬制度;无是要做好绩效管理的相关培训。31.绩效计划在目标设计过程中,应注意以下几个方面:第一企业目标、部门或团队目标、个人目标应保持一致。第二工作目
8、标的设计是管理对象与其利益相关者共同的任务。第三所确定的目标的表述应简洁明了,符合“SMART”目标原则。第四应确定主要目标,一般为5-7个目标,而且,每一个目标都应赋予权重,并按主要程度进行排列,最重要的排在最前面。第五每一个目标都应可衡量的标准,所定标准应尽可能量化,可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。32.简历各个层次的绩效指标体系的过程中,必须注意一下几个方面:第一遵循上级统领下级、低级服务高级的原则;第二绩效指标的设计重在协商。第三绩效指标应符合“SMART”原则。33.绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生变差的原因、提供有针对性的辅导和帮助。34.绩效评估就是
9、按照绩效指标体系以及各指标的期望值,经过收集被考核主体的工作任务完成情况,并江上述评定结果反馈给被考核主体的过程。35.企业绩效包括企业绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效三个层面。36.企业绩效管理也相应地包括企业绩效管理、部门或团队绩效管理、员工绩效管理三个层面。37.个人绩效管理是企业绩效管理的基石。38.绩效管理的四大参与主体:由高层管理者、被评估人、评估人、人力资源部。39.绩效管理的原则:一是绩效指标同战略目标匹配原则;二是业态区别原则;三是绩效评估同人才发展与培养相结合原则;四是直线经理指导原则,五是团队绩效高于个人绩效原则;六是结果与过程并重原则,七是等级分布原则;八是绩效同薪酬
10、挂钩原则;十是末位淘汰原则。第二章 绩效驱动理论与绩效管理方法1.亚当.斯密从国际贸易的角度,提出了有关企业绝对成本优势理论。2.英国经济学家邓宁提出的国际生产折中理论。3.企业竞争优势的内涵:企业竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域,在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业评价利润的能力或潜能。4.竞争优势的外部理论:从企业外部市场结构中寻求竞争优势;从企业外部群集与区委环境中寻求企业竞争优势;从企业生态系统中为企业寻求竞争优势。5.竞争优势的内部理论即企业能力理论:企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量,而应当是市场力量以外
11、的、存在于企业自身的因素在起作用。6.激励是管理心理学的核心问题。管理心理学的宗旨就是眼睛人类心理和行为的规律,调动人们的工作积极性。激励理论是管理心理学的核心理论。7.内容型激励理论包含:层次需要理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型8. 麦克利兰的成就需要理论侧重于社会动因的研究。人的基本需要有成就需要、权利需要何情谊需要。其中成就需要对一个人、一个企业、一个国家的成长和发展起着特别重要的作用。9.过程型激励理论包含:弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、目标管理理论10.强化理论由著名的心理学家斯金纳提出。11.美国心理学学
12、家弗洛姆认为,人们从各项活动得到的满足,与她对自己能否胜任这项任务以及任务成功可能性的评价有极大关系。12.在工作中的积极性或努力程度是效价、条件、期望值的乘积。13.美国心理学家亚当斯对奖酬公正性进行了深入研究。她从报酬与其贡献的比例关系出发,提出了公平理论。14.综合激励理论包含:波特和劳勒的综合激励模型、麦克雷戈的X理论Y理论、超Y理论、Z理论。15. 麦克雷戈的X理论Y理论:X理论认为,人天性懒惰、尽可能的逃避工作;16.运用激励理论提高绩效的几种模式:物质激励、工作激励、目标激励、典型激励、组织文化激励。17.人们对胜任特征的界定主要有以下两种:胜任特征是个体的潜在特征;胜任特征是个
13、体行为。18.胜任特征模型是一系列人力资源管理与开发技术(招聘、选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等)的重要基础。19.基于胜任力的选任机制,科学招聘要根据拟应聘岗位胜任特征模型,对包括性格、态度、价值观、行为方式等在内的能力特征何技能进行评估、预测应聘者在该岗位的未来表现,做出是否录用的决策。20.工作分析又叫岗位分析或职位分析,是经过观察法、访谈法、工作写实法或问卷调查法等方法,对组织中某个特定工作植物的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析,对该植物的职责作系统的描述何规范化记录,并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。21.系统的工作分析
14、先后经历三个阶段:一是与科学管理理论相适应的早期工作分析。二是与行为科学理论相适应的工作分析。三是与人本主义相适应的工作分析。22.基于工作分析的绩效考核的实施:明确绩效考核目标、进行工作分析、绩效考核指标设计、业绩绩效考核方法及考核标准、表现绩效考核方法、综合绩效评定。23.工作分析是现代人力资源管理的基石。24.目标管理是德鲁克提出的最重要、最有影响的概念之一,并已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。25.目标管理的一个鲜明特点,就是运用了行为科学理论。目标管理具体运用的行为科学理论主要有两个方面:自我控制和参与管理。目标管理的中心思想是引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转为重视组
15、织的目标。26.目标管理的核心是,每一个经理人的工作目标,应该由她们对自己所属的上级单位的成功应做的贡献赖规定。27.目标管理的优点:形成激励、有效管理、明确任务、自我管理、控制有效。28.关键绩效指标即将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。关键绩效指标是伴随着目标管理而产生的,可是现在它已经不是单纯和目标管理联系在一起了。29.关键绩效指标构建具有五个特征:纵向分解、横向联系、整体考虑、重点突出。30.建立明确的切实可行的关键绩效指标体系,是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义:第一关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。第二关键绩效指标体现了对企业目标有增
16、值作用的绩效指标。第三经过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就能够进行工作期望、工作表现何未来发展等方面的沟通。31.关键绩效指标主要有四类:数量、质量、成本和时限。32.关键绩效指标体系的建立:确定工作产出、建立评估指标、确定指标标准、审核绩效指标33.为使工作产出的确定更加符合组织的战略目标,促进组织工作绩效的改进,在确定工作产出时,应遵循以下几个基本原则:增值产出的原则、客户导向的原则、结果导向的原则、确定权重的原则。34.一般来说,我们能够用以下几种方法来提炼评估指标:以战略为导向设计评估指标;以工作分析为基础设计评估指标;综合业务流程设计评估指标。35.一般地,审核KPI能够
17、从以下几个主要方面进行:产品是否为最终产品?多个评估者对同一个绩效指标进行评估,结果能否取得一致?是否从客户的角度来设定KPI?KPI必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。36.基于目标管理的关键绩效指标绩效管理强调完整的系统,该系统包括如下几个步骤:绩效计划、动态、持续的绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效再计划。37.以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题及其对策:注重形式、思想不变;设置目标、不重实效;抓大放小、层级混乱;强调速度、忽视沟通;二级目标、目的混淆;只顾两头、不顾中间;素质考核、标准不一。38.平衡计分卡的主要特征:平衡
18、记分卡提供了将战略转化为行动的架构;平衡记分卡强调目标之间的因果关系;“平衡”观念是平衡记分卡系统的关键;平衡记分卡是一种有效的组织沟通工具。39.平衡计分卡的基本框架:财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度。40.企业生命周期的三个阶段分别是成长期、维持期、丰收期。41.客户维度的五大衡量核心:卡普兰、诺顿认为,企业应以目标顾客何市场份额为方向,故以市场占有率、现有客户的维系、新客户的取得、客户满意度及顾客的获利能力作为客户维度。42.客户价值主张能够归纳成三大类:产品何服务的属性、客户关系、形象何商誉。43.内部流程的关系:创新、营运、售后服务。44.平衡计分卡将战略转为评估体系
19、的原则:一是指标要体现因果关系、二是成果测量指标与绩效驱动因素指标相结合、三是成果测量指标与财务指标相结合。45.平衡计分卡包括三个层级:企业层面平衡记分卡、部门层面平衡计分卡、普通员工平衡记分卡。46.以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系的制定流程:战略研讨、构建企业平衡计分卡、构建部门平衡计分卡、构建个人平衡计分卡。47.按照战略重点,战略地图中的战略主体可划分为四种类型:开创市场优势、增加客户价值、建立作业优势、成为良好的企业公民。48.平衡计分卡的适用对象:适用战略导向型企业、适用具有较高管理水平和沟通能力的企业、适合具有指标创新能力何意愿的企业。第三章 企业层面绩效管理1.企业层面的
20、绩效管理:广义的企业层面绩效管理也可称之为整合绩效管理、它是经过制定可行的战略规划、科学的薪酬制度、完善的培训制度、合理的工作流程何建立高绩效的企业文化等配套措施,同时进行三层绩效管理促进企业整体绩效的持续提高。狭义的企业层面绩效管理是指经过科学的方法进行企业层面的绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈何改进的管理循环,狭义的企业层面绩效管理中,企业目标确定和企业绩效指标体系的构建是基础和核心。2.企业层面绩效目标和绩效指标体系的演变:成本绩效评价时期、财务绩效评价时期、企业绩效评价创新时期。3.企业层面绩效管理实施的流程:企业绩效计划、企业绩效实施与辅导、企业绩效评估、企业绩效反馈与改
21、进4.以BSC为基础的绩效管理系统建设的前期准备:组建以BSC为基础的绩效管理系统建设的项目小组、编制以BSC为基础的绩效管理系统的推荐计划、以BSC为基础的绩效管理系统建设的前期调查、进行前期宣传、组织培训何学习、收集所需要的信息资料进行战略分析5. 组建以BSC为基础的绩效管理系统建设的项目小组应具备以下特征:具有组建以组建以BSC为基础的绩效管理系统所需要的组织能力;了解企业整体运作、熟悉各个只能领域的现状;拥有BSC系统建设所需要的专门知识和技术。6.在系统建设之前,应在企业内部组织一次大面积的前期调查活动,调查活动主要是为了明确四个方面的问题:了解员工对战略的认识和认同程度、了解全体
22、员工对以BSC为基础的绩效管理系统的认识何认同的程度、掌握企业绩效管理实施现状、传达企业将要进入以BSC为基础的绩效管理阶段的信号。7.为了获得全体员工的支持、参与以理解、项目小组应组织号建立何实施以BSC为基础的绩效管理系统的宣传、培训何学习工作。具体包括以下几个方面:动员大会、网站宣传、培训、方法宣传资料、分小组学习。8.战略研讨会上,项目小组应与参会的高层管理人员一起明确以下内容:企业的使命、核心价值观以及愿景;未来几年内企业的战略管理何目标;驱动这些战略管理重点或目标的主要流程即关键绩效领域;项目小组要依据前面几个内容绘制战略地图。9.SWOT分析方法是在于企业外部环境何内部环境分析中
23、最常见的方法。它是把企业内部环境所形成的优势、劣势、机会、威胁四个方面结合起来进行分析,以寻找制定合适本企业实际情况的经营战略和策略的方法。10.根据SWOT分析,企业能够选择四种战略方案:优势-机会战略,劣势-机会战略,优势-劣势战略、劣势-威胁战略。11.SO战略是用一种发挥企业内部优势而且利用企业外部机会的战略。12.WO战略的目标是用过利用外部机会来弥补内部弱点。13.ST战略旨在利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。14.WT战略是一种旨在减少内部优势同时回避外部环境威胁的防御性技术。15.典型的平衡计分卡绩效测量系统由关键绩效领域、绩效指标、权重、目标值等四个核心要素组成。16
24、.平衡计分卡绩效测量系统各要素的确定:确定关键绩效领域、确定测量指标、确定指标权重、确定目标值、制定行动计划、确定相关责任人/部门。17.高层管理团队是指企业高层经理的相关效群体、包括CEO、总经理、副经理以及直接向她们汇报工作的高级经理。18.高层管理团队的传纪性特征及团队结构对组织绩效的影响:包括年龄、教育水平、专业背景、任期、同质性与异质性等。19.高层管理团队的运作过程:高层管理团队运作过程研究的核心问题是行为的整合和协调,即高层管理者在班子内参与集体互动,者种整合包括信息交流的数量和质量、合作行为以及共同决策。团队领导、团队冲突、团队沟通。第四章 部门和团队绩效管理1.部门绩效管理是
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