助理人力资源管理师-三级-技能.doc

助理人力资源管理师_三级_技能

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第一章 人力资源规划
二技能要求
（一）“客户至上”的组织结构
拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。
原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2-3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：
（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度
（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。经过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
请回答下列问题：
（1） 原有的组织结构存在着哪些问题？
① 分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确
② 信息系统不流畅，沟通不良
③ 决策周期长，行动迟缓，效率低下
④ 机构臃肿，人浮于事
⑤ 本位主义严重，部门之间协调困难。
（2）制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策？
制约因素：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等。
本案例采取的是局部调整策略。
（二）企业组织机构中的集权与分权问题
东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性，职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。
于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。可是公司重组后总裁速到很难再对每个分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。
周聪认识到她在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：（1）超过10万元的支出（2）新产品的研究与开发（3）营销战略的制定（4）重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。
请回答下列问题：
（1） 东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？
东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构；重组后是事业部制结构。
（2） 两种组织结构各有什么样的优缺点？
直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。
事业部制的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。
（3） 总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？
第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。
（三）如何实现工作组织的丰富化
某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后 乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从弄虚作假地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。
鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，而且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。
请回答下列问题：
（1） 该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划？
即制定人力资源规划的程序
① 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
②根据企业实际情况确定人力资源规范期限
③采用定性定量相结合的办法进行预测
④分别制定各项业务计划。
（2） 该公司怎样做才能使工作丰富化？
要使工作丰富化，该公司能够：①工作扩大化②工作多样化③工作满负荷④工作环境优化等。
第二章 招聘与配置
二技能要求
（一） 员工招聘的原则与应注意的问题
大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男生到该公司工作，就能够一并录用她。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为招聘人员，在工作中应注意什么问题？
1违反了公平公正的原则
2应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据。
（二） 招聘申请表的设计
电子公司拟招聘高级工程技术人员50名，请你为该公司设计一份招聘申请表。
应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其它情况）设计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免造成就业歧视。
（三） 员工招聘的方案设计
现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招聘能够为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题。
参见《培训教程（上册）》》第169页
1校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它具有：能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其它社会招聘形式相比，又具有很多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。
2校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象（3）学生特别容易高估自己的本事和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一些学生好高骛远（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对她们所提出的问题，准确圆满地做出回答。
第三章 培训和开发二技能要求
（一） 麦当劳公司的员工培训与员工成长
麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，她能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。
麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理的职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。
麦当劳公司现在北京拥有２８家餐厅，每家餐厅有员工１００多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。１９９５年，仅北京麦当劳公司培训费就花了１０００多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。
当前，北京麦当劳公司１６个部门的现任主管（其中两名外国人），她们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，她们之因此在事业上取得了成功，受到人们的尊重，能够说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。
结合案例，请您分析并回答以下问题：
１您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？
完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性、规范性和标准化，制度化的培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展。
２麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用？
体现了麦当劳公司重视人力资本投资、以人为本的经营管理理念；体现了其注重人才的培养、晋升、使用一体化的用人原则，因而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发展。
（二） 如何使培训更有效？
　某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不但是因为培训地点在特区，能够借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都有是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，因此主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一起，很少跟其它学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，可是对实际工作并不有什么帮助。
根据案例回答：
１该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？
小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到她们两人在培训后，没有取得明显的进步。
２该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？
受训人员的选派存在明显的问题：（1）缺乏对受训者培训前的需求分析（2）缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求（3）缺乏规范的人员培训计划。
３根据案例提出能够提高培训效果的有效措施
（）重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人中的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）（2）重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其它学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集（3）强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其它同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的非正式的；（4）主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。
（三） 员工培训效益和投资回报率的分析
某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括八大方面的能力：１主管人员的作用和职责２沟通３工作的计划、分配、控制和评估４职业道德５领导与激励６工作业绩问题的分析７客户服务８管理多样化　
新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人中的日常工作中占８０％。对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为４０００元，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例（８０％），可计算出每名学员的货币价值为３２０００元。如果某人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么她对于该机构的价值就应该是３２０００元。
直接上级采用０～９分数制对新任主管人中在每个能力方面的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能被确定为７，而从事此项工作之前的技能评定分数为４．８，也就是７的６９％（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所需要的技能水平的６９％）。培训项目之后的技能评定分数为５．８，也就是取得成功所需要的技能水平的８３％．培训项目成本为１４００元／学员．
根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率．
培训前：3 元*69%=22080元
培训后：3 元*83%=26560元
培训效益=26560元-22080元=4480元
投资回报率=（4480元-1400元）/1400元
=3080/1400*100%=220%
或：成本收益比率=4480/1400元=3.2:1
第四章 绩效管理
（一） 新星公司所面临的员工考评问题
新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：她会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，她会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人中增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人中考评的问题。
结合本案例请您回答以下几个问题：
（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且：
①新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束
②在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都能够经过绩效管理的一些功能得以解决
③当前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。
因此，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。
（2） 假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
《新星管理人中绩效考评方案》（摘要）
一、目标
经过采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理人员的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现，进而强化管理人员的竞争意识，促进她们不断地提高自身的专业素质和综合管理的能力。
二、考评者与被考评者
在本绩效考评方案中，考评者为公司的总经理；被考评者为公司各职能部门、业务部门的负责经理。考评者在考评实施前要与被考评者共同设立考评者的绩效目标；被考评者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
三、绩效管理内容及考评日期
管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效。任务绩效与管理人员的职责相关，是考核期内所在部门整体绩效水平；管理绩效与管理人员的管理过程直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。
绩效内容不同，考评的周期与日期也不同：对于任务绩效实行季度考评，在每年的3、6、9、12月的前5天内进行；对于管理绩效实行年度考评，在每年1月份前5天进行。
四、考核指标
管理人员的任务绩效考评指标
姓名：
所在部门：
考评日期:
考评指标
计划目标
完成情况
满分
得分
备注
任务完成

成本节约

员工流失率

客户满意度

照《客户满意度调查》结果。
总 分

管理绩效的考核指标
姓名：
所在部门：
考评日期：
考评指标
计划目标
完成情况
评分等级
最终得分
备注
工作责任心

合作能力

领导能力

决策能力

授权能力

计划能力

组织能力

人员管理能力

团队组织能力

总分

五、季度绩效管理实施及结果
任务绩效即为被考评者所在部门季度绩效水平的综合。
季度综合绩效水平=所在部门季度绩效
六、年度绩效管理实施及结果应用
年度绩效管理是对管理人员在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。
任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平
年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*1/4+管理绩效*3/4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/4+年度综合绩效水平*3/4
（二） 小王的苦恼
小王在一家私营公司做基层主管已经有３年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，可是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同她谈话，小王很是不安，虽然她对一年来的工作很满意，可是她不知道她的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，她不是很经常地和她的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了她在工作中需要改进的地方。小王也同意那些看法，她知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开她上司办公室时小王感觉不错。可是，当小王拿到上司给她的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，而且难以置信，书面报告中写了她很多问题、缺点等负面的东西，而她的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果仿佛有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：
（１）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。经过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利天下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：
①对考评者以及被考评者明确考评的目的
②明确绩效面谈的目的
③加强对考评者的面谈技巧的培训
（２）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？
原因：表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：
①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清
②小王的上司对小王有偏见
③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
对策：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：
①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化
②考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。
第五章 薪酬福利管理
（一） 年终奖金的分配方案
某企业的年终奖金分配一直是一个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企业中的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。原是为了调动大家积极性的年终奖金反而引起了矛盾，影响员工的积极性。
请您为该企业提出一个更具可行性的奖金分配方案。
（１）确定企业的奖金分配原则，以体现奖金分配激励的重点。
（２）对于那些考核难以量化的部门，其年终奖金的数额能够与整个企业的年度利润挂钩。
（３）对于公司的业务部门，能够采用提成与企业效益奖金相结合的方法，使业务人员的个人能力能够在薪酬上得到体现，也能够经过企业效益奖促进业务部门与其它部门的合作。
（二） 制定有利于激励员工的薪酬制度
某公司是一家中国当前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。当前有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。
公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，特别是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之前的竞争日趋激烈，特别是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经调查，企业当前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对当前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其它人力资源管理职能不健全，因此当前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别。
现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度？
１对该行业、地区进行薪酬调查
２对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价
３了解行业劳动力供求关系
４了解企业战略
５了解企业价值观
６了解企业的支付能力，进行人工成本分析
７了解公司的生产经营特点
８制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。
（三） 会计岗位工资水平的确定
某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A企业3500元，B企业 元，C企业1200元，D企业、E企业都是1400元，F企业、G企业是2200元，H、I企业是2500元。如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将会计岗位的工资设定为多少？
１首先进行排序：１Ａ　３５００；２Ｈ　２５００；３Ｉ　２５００；４Ｆ　２２００；５Ｇ　２２００；６Ｂ　２０００；７Ｄ　１４００；８Ｅ　１４００；９Ｃ　１２００。
２应关注５０％点处的工资，为２２００元。
（四） 企业能力工资制度的设计
某企业现行的薪酬制度是岗位工资制度，薪酬等级依据是岗位评价的结果，但由于企业生产经营领域有所改变，需要将工资制度改为能力工资制。请为该企业设计能力工资制度。
１明确员工薪酬结构中能力工资所占比例，根据薪酬总额确定能力工资总额
２根据企业战略等确定能力工资的分配原则
３经过岗位分析与评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级
４根据能力评价结果确定薪酬等级数以及划分等级
５薪酬调查与结果分析
６了解企业财务支付能力
７根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级在所有薪酬标准中点所对应的标准。
８确定每个薪酬等级之间的薪酬差别
９确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指各等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度
１０确定薪酬等级之间的重叠部分大小
１１确定具体计算办法。
（五） 薪酬制度所依据的基本原则
某房地产企业处于成熟期，在市场上有相当的知名度，企业的利润率已达到一定高度，但却难有进一步的提高，当前确定下来的提高利润的方法有降低成本、重视顾客投诉等，请您说明为该企业设计适合的薪酬制度所遵循的基本原则。
１薪酬水平选择６０％点处市场工资水平即可，或更高
２薪酬与成本控制挂钩
３薪酬与顾客投诉率挂钩。
（六） 部门奖金分配方案的设计
某企业设计部高级设计师２人，设计师５人，助理设计师３人，辅助人员３人。年底奖金总额为１０万元，企业文化是崇尚团结协作，企业的目标是顾客满意、提高人员素质，请为该部门设计奖金分配方案。
１根据企业文化与企业目标设计奖金分配原则，奖金与顾客满意度、团队合作评价结果、能力评价结果挂钩。
２确定发放对象以设计人员为闰，辅助人员为辅。
３员工薪酬水平管理。
４确定个人奖金计算办法
５奖金分配与日常薪酬管理的关系。
第六章 劳动关系管理
（一） 劳动合同文本
请以最简洁的形式设计一份能够具有法律效力的劳动合同文本，能够采用表格式或者条目式。
1甲方、乙方 2劳动合同期限；3工作内容 4劳动保护和劳动条件 5劳动报酬 6社会保险；7劳动纪律
8劳动合同终止的条件；9违反劳动合同的责任。
（二） 企业培训协议
请以最简洁的形式设计一份能够具有法律效力的企业培训协议，表格式、条目式均可。
1甲方、乙方；2培训项目、时间及形式；3培训期间的待遇及奖惩；4培训费用的支付方法；5服务期限；6违约责任。
（三）集体劳动合同
3月红日公司在与公司工会协商签订集体合同时，公司行政首席协商代表认为集体合同应当对企业生产经营目标，包括成本、销售额等指标的完成情况做出相应规定；并认为将企业生产经营目标作为集体合同的组成部分，有利于促进工会和职工与企业共保生产经营目标的实现，有利于强化劳动者的责任心，有利于劳动关系当事人协调利益关系，建立利益共同体。但工会首席协商代表则持反对意见。工会代表的一番讨论，使得公司代表心服口服，最终接受了工会代表的意见，决定放弃原来的看法，不将企业生产经营目标作为集体合同的内容。试分析工会代表是如何说服企业代表的，其理由是什么？
1集体合同的概念与特征（参见〈培训教程（上册）〉第２８３页；〈培训教程（常见法律手册）〉第１１１页
２订立集体合同的原则（参见〈培训教程（上册）〉第２８３页；〈培训教程（常见法律手册）〉第１１１页
３将企业的生产经营目标作为集体合同的内容，超越了劳动者的义务范围（参见〈培训教程（上册）〉第２８１页）
４生产经营目标的实现程度具有不确定性，劳动条件标准经过集体协商达成一致后，则具有法律效力，将两者密切联系，不利于劳动者权益的保护（参见〈培训教程（上册）〉第２８１页）
（四）因企业无未能安排工作引发的劳动争议
周某与企业订立8年期劳动合同，应于 6月30日到期。1999后7月5日周某休息日外出会友时摔伤腰部，遂住院治疗，两个月后出院，企业指定医院说明：“能够上班，两个月内避免腰部剧烈活动，两个月后来院复查。”周某的身体状况不能适应原工作岗位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个月后医院复查结果再定工作岗位。企业表示既然不能从事原岗位工作，而企业无法为其安排别的工作，同意周某在家休息1个月，休假期间按当地最低工资标准支付病假津贴；随后于1999后10月6日以“非因工负伤，不能从事原岗位工作”为由，解除了与周某的劳动合同。周某不服，申诉到当地劳动争议处理机构，请求维持原劳动关系。
1解释说明有关医疗期的规定。周某已在企业工作7年以上，周某享有不低于6个月（9个月，视周某的实际工作年限而定）的医疗期。
2企业应安排其它周某能够从事的工作。
3解释说明解除劳动合同程序、经济补偿金的有关规定；医疗期终结，若企业确实无法为其安排能够从事的工作，应提前30日书面通知周某，解除劳动合同，并支付经济补偿金。
4解释说明劳动能力鉴定及医疗补助费的有关规定。医疗期终结，周某若未能痊愈，应对其劳动能力鉴定以及按照规定支付医疗补助费。
（五）劳动合同的解除
到 5月15日，孙名在慧达公司工作就有3年6个月了，工作岗位是包装工。该年3月1日企业引进包装流水线装置投产，孙名不能胜任岗位工作，经过10天培训，孙仍不能胜任工作。4月15日企业与其谈话，调整她的工作岗位为车间清洁员，被孙名拒绝后，企业将解除劳动合同通知书面交给她，并说，如果接受企业变更工作岗位的建议，企业将维持劳动关系到劳动合同期限满。1个月后，孙名仍不接受企业的建议。慧达公司遂于 5月15日，在支付孙名3个月的工资作为经济补偿金后解除了与其订立的劳动合同。孙名不接受企业解除劳动合同的决定，申诉到当她劳动争议仲裁委员会，请求维持原劳动关系。请对上述案例提出您的分析意见。
1企业解除与孙名的劳动合同符合法律规定（《培训教程（常见法律手册）》第4页）
2企业解散劳动合同的程序合法（《培训教程（常见法律手册）》第4页）
3企业支付的解除劳动合同的经济补偿金不符合标准（参见《培训教程（上册）》）第279页；《培训教程（常见法律手册）》第110页）
4应支付4个月的工资作为经济补偿金；解除劳动合同。孙名的申诉请求不应支持。