公司基于KPI绩效考核体系研究与设计.doc

公司基于KPI绩效考核体系研究与设计

49
2020年4月19日
文档仅供参考

A公司采购部基于KPI
绩效考核体系研究与设计

目 录
一、A公司背景介绍 1
（一）产业背景 1
（二）集团发展 2
（三）集团业务 2
（四）经营规模 2
（五）企业组织架构 3
（六）采购部组织架构 3
（七）企业文化 3
（八）行业中的地位 4
二、A公司绩效管理现状与存在问题分析 4
（一）企业绩效管理现状 4
（二）企业绩效管理实施过程、反馈过程存在的问题及原因分析 5
三、A公司绩效管理系统设计 6
（一）绩效管理系统设计指导思想 6
（二）绩效考核对象与范围定位 7
（三）绩效考核指标设计 7
（四）绩效考核标准设计 10
（五）绩效考核方法设计 15
（六）绩效管理设计 16
四、A公司绩效管理导入设计 18
（一）进行绩效管理前的动员与培训 18
（二）明确直接上级在绩效管理中的责任 19
五、A公司绩效指导与绩效改进计划设计 19
六．A公司结果应用设计 21
（一）管理的作用 21
（二） 发展的作用 21
七、绩效管理的配套措施设计 21
（一）竞争上岗制 21
（二）文化 22
（三）基础工作要配套 24
附件 25
（一）岗位说明书 25
（二）访谈 32
致谢 35

A公司公司采购部绩效考核体系研究与设计

【摘要】员工的绩效考核在现代企业发展的过程中扮演着重要角色，并受到很多企业的普遍重视。本文以A公司公司供应链中心采购部为例，经过对当前该部门所有员工绩效考核现状的分析，发现问题并查找原因，同时结合我们自身的知识结构，为完善部门中所有员工的考核体系做出科学的设计。
【关键词】KPI；绩效考核体系

一、A公司背景介绍
深圳市A公司集团是一家综合性的酒店用品集团公司，经过多年来持续不断地发展，已成为国内知名的“高端酒店用品综合解决方案提供商与服务运营商”，为客户提供全产业链、全价值链的增值服务。集团总公司更被评为深圳市龙岗区重点文化企业，“A公司”将奢华酒店用品与创意生活带入了千家万户，让创意成为一种生活态度和生活方式，使人们尽享舒适、美好生活，提高生活品味与品质。

（一）产业背景
随着科学技术水平的进一步提高以及用户对酒店产品认识和要求的不断深入，酒店用品的专业化程度将越来越强，科技含量也会越来越高。酒店用品市场规模日益庞大，前景更加诱人，因此在未来将会吸引更多商家进入，由此带来的直接影响将是这个市场上的竞争将会趋向于更加激烈。
中国酒店业的蓬勃发展，正在构建一个规模庞大的酒店用品采购市场。同时在海外经济复苏脚步迟缓的背景下，中国市场的一枝独秀吸引了全球酒店用品相关企业前来，酒店用品业迎来了新一轮的竞争，未来酒店用品企业之间的竞争还会越来越激烈，酒店用品的品牌也将是影响酒店采购的一个重要因素。
中国酒店用品市场是市场经济的产物，是20世纪九十年代初期从日杂销售市场中进行市场细分而涌现出来的一个新兴的专业市场，至今也就十多年的发展历程。中国各地的酒店用品最先都是商家零星经营为主，现在在很多省市还继续保留着这种经营格局。广州先行一步，以南天国际酒店用品批发市场首开行业专业市场的先河，接着上海、成都、西安、重庆等地都陆续的建立了地区性的酒店用品专业销售市场，应该说在中国酒店用品市场的发展，还处在一个逐步成长的过程中，还没有 规范也没有成熟，还有更大的发展空间。
（二）集团发展
1997 ～ 是以贸易、代理为主的营销时期 ； ～ 向实业化转型，奠定多元化发展格局时期 ； 至今初步形成产业化，集团化经营。
，中国平安集团正式入股“A公司”，“A公司”成为第一家由中国平安集团参股投资的高端酒店用品集团。位于深圳总部的A公司集团大厦，当前设有超过8000平方米的国内最具品味的酒店用品实景体验中心。“A公司”始终追求给客户提供个性化、专业化的酒店用品综合解决方案，其一直致力于帮助客户：减少时间和人力付出成本；降低运营成本；创造高品位的酒店创意空间；提高客户资产价值；提高酒店客户美誉度；提升酒店档次和格调;增强客户黏度；减少腐败现象，打造阳光采购条件和环境。
（三）集团业务
主营业务为新型纺织品的技术开发；纺织品、床上用品、酒店用品的购销； 国内商业、物资供销业；货物及技术进出口。酒店布草、奢华礼品、艺术品、香芬系统、高端酒店用品体验中心 。
（四）经营规模
五家子公司：
销售区域：“A公司”凭借着优异的服务和品质，长期为全球近百家国际酒店集团提供优质产品与服务。其中包括：美国万豪酒店集团、英国洲际酒店集团、法国雅高酒店集团、加拿大四季酒店集团、德国凯宾斯基酒店集团、喜达屋、希尔顿、凯悦、香格里拉等。而在中国，“A公司”已经开拓了国内大部分区域市场网络，包括北京、上海、成都、济南、长沙、沈阳、杭州、郑州、昆明、三亚等地。

（五）企业组织架构

图1 A公司企业组织架构图
（六）采购部组织架构

图2 A公司企业采购部组织架构图
（七）企业文化
表1 A公司企业文化的基本内容

企业战略
采用发展型战略，走酒店用品集团化发展路线，致力于配套化、时尚化、个性化、人性化、功能化的卓越产品和服务满足顾客最高要求，力求在国际性酒店用品行业引领行业发展方向。
企业愿景
为全球奢华酒店创造人类最“舒适、温馨、美好”的生活空间，以卓越的产品和服务，满足顾客的最高需求，引领行业发展方向。
核心价值观
改变酒店旅程生活。
经营理念
提高广大员工的生活质量，增强广大员工的工作荣誉感和快乐感，建设“健康、快乐、和谐、幸福”的A公司大家庭。
企业态度
惜缘、知责、感恩
企业精神
诚信、专业、勤奋、创新、共享、和谐

企业使命
客户:专业专注，全心服务
股东:创造合理的利润，确保鼓动资本持久增值。
社会:我们以正直、积极的文化观念塑造员工，并向社会传递企业文明，积极从事社会公益活动，以爱心回报社会。
员工:实现员工价值最大化，每位员工都是A公司的全权代表。
合作伙伴:帮助提升价值，共享利益，共创多赢。
（八）行业中的地位
“A公司”是一家综合性的酒店用品集团公司，经过多年来持续不断地发展，A公司已成为国内知名的“高端酒店用品综合解决方案提供商与服务运营商”。A公司集团当前拥有国内最具品味的酒店用品实景体验中心。“A公司”始终追求给客户提供个性化、专业的酒店用品综合解决方案，致力于把“A公司”打造成全球酒店业最具创造力的品牌，在同行业内被誉为“最先进、最出众”的酒店用品集团公司。是国内酒店纺织用品标准（国标）制定的积极推动者也是重要参与者。
二、A公司绩效管理现状与存在问题分析
（一）企业绩效管理现状
现阶段A公司酒店用品集团股份有限公司主要采用KPI考核方法，在公司内部设立薪酬考核委员会，负责审查公司的薪酬政策与方案并制定绩效标准，人事部则担任绩效管理的归口管理部门，负责绩效管理制度、绩效管理流程及绩效管理工具的制定，并组织、指导和监督各职能部门（组）员工绩效考核的实施。
公司将员工分为不同的类型，分别是：Ⅰ类员工：公司高层岗位人员，包括总经理、各副总经理及总监级高层领导；Ⅱ类员工：公司中层管理人员，包括各部门（组）经理、副经理及各岗位主管；Ⅲ类员工：公司各职能部门（组）职员。针对不同类别的员工，公司是采用不同的考核方式。Ⅰ类员工以半年度为考核周期，Ⅱ类员工和Ⅲ类员工则以月度为考核周期。另外，Ⅰ类员工、Ⅱ类员工绩效考核包括任务绩效指标、管理绩效指标、KPI指标和态度行为指标，而Ⅲ类员工绩效考核则包括任务绩效指标、KPI指标和态度行为指标。考核标准则是根据公司经营目标要求，再根据与员工沟通反馈的意见确定。
在每月（半年）度末，各岗位直接上级和越级上级对该岗位人员考核指标进行逐一考核并根据各项指标达成情况统计考核分数。公司是强调考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。经过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见。考核面谈主要由直接上级进行，直接上级每月与所有下属员工（特别是表现较差员工）进行面谈，并协助制订《员工绩效改进计划书》。
根据月（半年）度目标及绩效结果反馈，人事部会同各考核负责人就有关绩效标准、绩效指标等进行调整和修正，考核结束后人事部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。考核结束后考核结果将作为保密资料，由人事部归入被考核者个人档案并负责保存。如员工对考核结果有异议，可向部门经理提出，若员工对部门经理的答复仍有异议，则可向人事部提出申诉，人事部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。若仍有异议，可逐级申诉，直至问题解决。公司具体考核流程见表2.
表2 A公司企业的考核流程
绩效计划
每月第一个工作周末前，考核者与被考核者进行绩效沟通，确认月度绩效目标，签订月度考核表；
绩效实施与管理
公司各数据统计人员根据要求汇总考核表中涉及到的具体数据，在次月9日前提交给相应各级部门负责人核准后，抄送至人事部、行政人事总监和总经理各一份；人事部根据各部门负责人考核需要，于10日前将各考核数据分类整理并抄送给相应负责人；各部门负责人根据统计数据及工作记录事实（总结报告、工作日志等），对被考核者进行评核，于12日前将考核提交人事部。
绩效反馈
考核者就评估的结果与被考核者沟通，确认绩效结果，人事部对考核结果进行统计、汇总，报行政人事总监审核，总经理批准后，于每月14日前对考核结果公示。
绩效改进计划
考核者就被考核者存在的问题进行辅导，提出绩效改进意见
考核结果的应用
为表扬先进，激励后进，考核结果分为六个等级，每个等级对应不同的绩效奖金系数，绩效奖金 = 绩效奖金基数×绩效系数；另外，员工绩效考核的评定结果还将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据。
公司的绩效管理工作刚起步，由于缺乏对绩效考核了解的人和缺乏领导者有力的指导，部门之间缺乏有效的配合，当问题发生后才进行沟通，导致绩效管理难以调动员工的积极性，考核成效不是很好。另外，由于绩效考核的结果应用实施没能很好地与员工的薪酬挂钩、与员工沟通不足、绩效目标太大、量化指标少、评定主观性强、员工抵触、员工怨声载道等问题，使得绩效工作更是难以顺利开展，公司绩效管理的现状不容乐观。
（二）企业绩效管理实施过程、反馈过程存在的问题及原因分析
1.认知问题
（1）领导对绩效管理认知不足。
绩效管理推行的责任在企业的高层，特别要取得最高层的支持和鼓励，绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。而A公司集团在实施绩效管理的过程中，由于公司之前没有实行过绩效考核，高层主管对绩效考核的认识不足,对绩效管理的重要性也没有一定的感知，导致绩效管理工作未能取得高层主管的支持，绩效管理实施起来困难重重。
（2）员工对绩效管理认知不足。
由于原先组织内部没有考核，突然出台的考核政策也造成员工的焦虑与厌烦感，驾驶管理者事先没有与员工进行沟通，导致绝大部分员工对绩效考核抱着不认可的态度，抵触情绪较大。
2.指标问题
绩效指标体系不健全。A公司绩效考核的绩效目标太大、量化指标偏少，导致评定主观性较强，很难使被考核者对考核结果感到信服。
3.标准问题
绩效考核标准不清晰。A公司考核标准过于模糊，且数据来源不全面，考核过程中受评估主体的主观性影响较强，极易引致不全面、非客观公正的判断，不能保证绩效考核的公正性。
4.方法问题
（1）忽视绩效辅导与绩效沟通的作用。公司内部部门与部门之间沟通系统不完善，部门之间缺乏有效的配合。另外，人事部总是当问题发生后才进行沟通。
（2）ERP系统不完善，导致很多数据结果单靠人工计算，出现错误的可能性较大。
（3）A公司实行月度考核，这种考核太过频繁,不但加重了组织者的工作负担,而且造成了不必要的人力资源浪费。
（4）绩效管理配套措施尚不完善。
5．结果应用问题
绩效考核没有能和公司的战略和员工个人目标相结合，过分强调结果。另外，由于岗位晋升空间有限，导致考核结果未能很好地与员工的薪酬和晋升挂钩，绩效考核有效性有待加强。
三、A公司绩效管理系统设计
（一）绩效管理系统设计指导思想
企业绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容。根据公司绩效管理现状与存在问题的分析，当前公司的绩效指标体系不健全，数据来源受到限制，即ERP系统不完善，没有全面的模块，人工统计较多，除此之外，管理者的思想受传统观念影响。因此，对公司供应链中心的采购部进行绩效管理系统设计的主要目的是：
1.解决公司当前绩效管理中存在的问题；
2.提高采购质量，规范采购行为；
3.激发员工的工作积极性与团队协作精神，帮助员工成长；
4.提高公司运作效率，降低营运成本，实现公司战略目标。
要达到的目标：根据公司的实际发展情况，设计新的指标，新的标准，利用绩效管理提升企业竞争力，进一步规范对公司员工的管理，完善激励与约束机制，创立规范的考核平台，有效促进个人、各部门及公司的和谐发展。
其意义是：有利于公司绩效考核管理制度的完善，促进管理和业务流程的优化；有利于公司员工与公司的长远成长，促进组织和个人绩效的提升；保证公司战略目标的实现，同时为公司上市做好铺垫。
（二）绩效考核对象与范围定位
采购部是公司的源头、龙头。其采购的价格、速度、质量等直接影响到整个供应链中心的运营，从而影响到整个企业的经济利益以及长远的发展。根据公司当前的经营现状以及实际需求，将采购部的所有员工定为绩效考核对象，主要分为三类员工：
第Ⅰ类：采购部的管理人员
第Ⅱ类：采购部的采购跟单员
第Ⅲ类：采购部的采购开发员
（三）绩效考核指标设计
关键绩效指标法（KPI），它是基于企业的远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，重点是提取关键绩效指标，从而建立企业关键业绩评估体系和绩效管理系统的程序和方法。KPI能抓住公司成功的关键要素指标，方法简单明了，可操作性强，易于被公司各级人员理解接受，能引导员工的认识和行为与组织的目标保持一致，有利于提高员工绩效管理水平，同时节约成本。
根据我们对A公司酒店用品集团股份有限公司的了解，其采用发展型战略，走酒店用品集团化发展路线，致力于配套化、时尚化、个性化、人性化、功能化的卓越产品和服务满足顾客最高要求，力求在国际性酒店用品行业引领行业发展方向。我们针对企业供应链中心的采购部选择的设计绩效考核指标方法是KPI。主要考虑KPI方法的适用性、有效性及可操作性，不是唯一的。选择的理由是对当前流行的目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）、360度绩效考核法进行比较而得出的。我们根据客户关系图来提炼指标，各个客户关系图如下：
1.采购部客户关系图

图3 部门客户关系图
2.采购管理人员客户关系图

图4 采购管理人员客户关系图
根据采购跟单关系图，采购主管与供应商得出的关键指标，货物合格率、供应商服务满意率、新开发供应商数量。与采购专员采购跟单员能够得出的关键指标，采购计划完成率、合同差错率、内部投诉处理完结率。与财务部能够得出的关键指标，采购成本节约率、采购价格合理性达标率。
3.采购跟单客户关系图

图5 采购跟单客户关系图
根据采购跟单关系图，采购跟单员与供应商得出的关键指标，货物合格率、货物退货率、供应商服务满意率。与PMC部门能够得出的关键指标，请购单包装单数量、采购单据缺失次数。与采购主管得出的关键指标，合同数量，合同差错率，外部投诉处理完结率。与仓储物流部能够得出的关键指标，采购及时率、物资采购周期。
4.采购开发客户关系图

图6 采购开发客户关系图
根据采购开发关系图，采购开发员与供应商能够得出的关键指标，新开发的供应商数量、供应商服务满意率。与采购主管得出的关键指标，采购计划完成率、采购成本节约率。与仓储物流部能够得出的关键指标，采购及时率、物资采购周期。
（四）绩效考核标准设计
1.采购主管绩效考核
表3 采购主管绩效考核指标
（1）关键绩效指标（权重70%，该部分为量化类结果指标，根据个人的岗位关键职责提取）
序号
考核指标
指标权重
指标具体内容定义
计算公式
数据来源
目标值
实际指标

考核结果

成绩
评分人
a
采购价格合理性达标
30
严格按照项目成本预算标准内价格执行每项采购任务，预算外费用按生产不笨报业务和财务部限定的价格规范执行
预算内费用控制达标率=当期项目采购实际总费用/当期项目预算总费用 ×100%；预算外费用控制达标率=当期项目预算外采购发生总费用/当期项目预算外计划总费用 ×100%
预算报表、财务报表
95%

b
内部投诉处理完结率
15
包括公司内的所有部门以及本部门同事
按时完结投诉次数
当期应处理总投诉数
×100%
投诉受理记录表
100%

c

采购订单准时交付率
30
实际交期早于初次交期则为“准时”
按时交付批次
应交付采购订单总批次
×100%
采购进度表
98%

d
采购成本节约率
25
采购员在预算成本基础上为采购物料节省下来的成本费用
采购物料实际成本
采购物料预算成本 ×100%
财务报表
95%

小计:

（2）关键行为指标（权重30%，该部分为非量化类指标，根据个人的岗位关键职责填写）
序号
考核指标
项目权重
考核具体内容定义
工作要求
评分
实得分数
自评
同事
主管
自评
同事
主管
a
团队协作性
50
（1）服从公司规章及行为规范，服从工作安排（2）团队意识强，乐于帮助和团结同事（3）为团队建设献计献策
经过评分形式确定最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低０分。

b
能力绩效
30
（1）善于决定决策时机，提出可行方案（2）确保采购及时质量无差错，采购流程出现危机能独立、及时处理（3）积极与公司内外沟通，理解并发现相关部门的需求，顺利展开工作，积极完成领导交办其它工作
经过评分形式确定最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低０分。

c
周边绩效
20
（1）积极向上的工作热情，不消极怠工，责任心强，原则性强（2）实行绩效考核公平公正，相互监督，不存在包庇、隐瞒等现象（3）严格遵守职业道德，诚实守信，受绝大部分员工好评
经过评分形式确定最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低０分。

2.采购跟单员工绩效考核
表4 采购跟单绩效考核指标
（1）关键绩效指标（权重70%，该部分为量化类结果指标，根据个人的岗位关键职责提取）
序号
考核指标
指标权重
指标具体内容定义
计算公式
数据来源
目标值
实际指标

考核结果

成绩
评分人
a
采购及时率
35
在K3审核后，24小时内下达完成采购任务（除特殊未能确定的资料），是否严格按照工艺执行订单采购，是否延误生产执行。

规定时间内完成采购订单数
应完成采购订单总数
×100%

订单记录
98%

b
货物合格率
35
根据物品检验数据统计，抽检合格数与抽检总数的比率

外购货品抽检合格数量
当期来货抽检总数量 ×100%

品质月报（验货单）
100%

c

采购计划完成率

30
指根据PMC给的请购单数要求的的采购计划完成情况。
已完成的采购订单数
当期应完成的总数量 ×100%

采购记录
100%

小计:

（2）关键行为指标（权重30%，该部分为非量化类指标，根据个人的岗位关键职责填写）
序号
考核指标
项目权重
考核具体内容定义
工作要求
评分
实得分数
自评
同事
主管
自评
同事
主管
a
团队协作性
35
（1）服从公司规章及行为规范，服从工作安排（2）团队意识强，乐于帮助和团结同事（3）为团队建设献计献策
经过评分形式确定最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低０分。

b
报表准时提交率
35
包括公司规定应按时发布的报表，早于应提交时间则为“准时”
经过评分形式确定最终成绩，“高过工作要求”：无延误，其中至少有一项报表提前２天“达到工作要求”无延误“接近工作要求”只有一项报表延误且不超１天“在工作要求之下”任１项报表延误超３天，则此项考核为０分。

c
工作态度
30
（1）能保持明确的工作目标和旺盛的工作热情（2）不消极怠工，责任心强，原则性强（3）很强的自我约束力，独立工作和承受压力的能力
经过评分形式确定最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低０分。

3.采购开发员工绩效考核
表5 采购开发绩效考核指标
（1）关键绩效指标（权重70%，该部分为量化类结果指标，根据个人的岗位关键职责提取）
序号
考核指标
指标权重
指标具体内容定义
计算公式
数据来源
目标值
实际指标

考核结果

成绩
评分人
a
采购成本节约率
40
采购员在预算成本基础上为采购物料节省下来的成本费用
采购物料实际成本
采购物料预算成本 ×100%
财务报表
95%

b
新开发供应商数量

30
对比上一次考核期已合作的新增加的供应商数量
新开发的供应商数
已合作的供应商数 ×100%

采购记录表
N+3

c
供应商服务满意率
30
不包括交期和质量合格率，主要包括供应商物流服务、售后服务、问题处理情况等
供应商投诉次数
当期应处理总投诉数
×100%

投诉受理记录表
100%

小计:

（2）关键行为指标（权重30%，该部分为非量化类指标，根据个人的岗位关键职责填写）
序号
考核指标
项目权重
考核具体内容定义
工作要求
评分
实得分数
自评
同事
主管
自评
同事
主管
a
团队协作性
50
（1）服从公司规章及行为规范，服从工作安排（2）团队意识强，乐于帮助和团结同事（3）为团队建设献计献策
经过评分形式确定最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低０分。

b
报表准时提交率
30
包括公司规定应按时发布的报表，早于应提交时间则为“准时”
经过评分形式确定最终成绩，“高过工作要求”：无延误，其中至少有一项报表提前２天“达到工作要求”无延误“接近工作要求”只有一项报表延误且不超１天“在工作要求之下”任１项报表延误超３天，则此项考核为０分。

c
工作态度
20
（1）能保持明确的工作目标和旺盛的工作热情（2）不消极怠工，责任心强，原则性强（3）很强的自我约束力，独立工作和承受压力的能力
经过评分形式确定最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低０分。

（五）绩效考核方法设计
1. 考核对象
Ⅰ类员工：采购部管理人员，包括采购经理采购主管共4人；
Ⅱ类员工：采购部采购开发员共8人；
Ⅲ类员工：采购部采购跟单员共7人。
2. 考核主体
（1）可量化考核指标：由直接上级考核
Ⅰ类员工——由供应链总监考核
Ⅱ、Ⅲ类员工——由采购部主管考核
（2）可行为化考核指标：直接上级考核70%+自评20%+同事10%
适用于Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类员工。
3. 考核方式（具体见附录表格）
各类员工的考核主体对考核对象就考核指标进行逐一考核，以填表、访谈等形式。根据各项指标达成情况统计计算考核分数：
（1）可量化考核指标（70%）：由直接上级考核
Ⅰ类员工——由供应链总监考核
Ⅱ、Ⅲ类员工——由采购部主管考核
（2）可行为化考核指标（30%）：直接上级70%+自评20%+同事10%
适用于Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类员工。
4. 考核周期
Ⅰ类员工以季度为考核周期，Ⅱ类、Ⅲ类员工以月度为考核周期。
5. 考核时间
Ⅰ类员工：每季度末；
Ⅱ类、Ⅲ类员工：每月度末。
（六）绩效管理设计
1.绩效计划
（1）原则
严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核员工的实际情况，避免因个人和其它主观因素影响绩效考核的结果。
（2）内容
a.绩效周期内要达到的目标
Ø 量化：采购部绩效周期内计划
Ø 非量化：团队合作、工作态度等
b.完成的目标的结果
Ø 对企业：提升企业形象，提高利润；
Ø 对采购部：发挥部门功能，更好地与其它部分配合，提高部门整体绩效；
Ø 对员工：提高个人绩效，从而获得绩效奖金、在职培训、职位晋升等。
c.员工可获得的权力和资源
Ø 权力：在公司给定的标准范围内与供应商谈判压价；自主寻找供应商；
Ø 资源：主要为信息资源，包括公司合作过的供应商及成单资料和上级提供的咨询
d.员工在达到目标时可能遇到的困难和障碍
Ø 与供应商谈判过程不顺利
Ø 采购不及时，不能如期交货
Ø 设置的绩效目标不切实际难以达到
Ø 员工自身的问题（不理解不适应该考核制度等）
e.采购经理和主管为员工提供的帮助
Ø 培训，帮助其提高工作技能和认知水平；
Ø 关爱员工身心健康，适时适当提供帮助和开导。
f.绩效周期内的沟通
Ø 正式沟通：每半个月一次部门会议，总结前半个月的工作，指导下半个月的工作改进
Ø 非正式沟通：任何对绩效有疑问的时候经过邮件、QQ、微信、面谈等形式双向沟通
2.绩效考核实施
（1）绩效沟通
在绩效考核实施的过程中要保持持续沟通，包括正式沟通，汇报工作进度等情况，也包括非正式沟通，上下级之间、平级之间的沟通、反馈、改进。
（2）信息的收集与分析
a. 信息收集与分析的目的
Ø 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策做基础；
Ø 及时发现问题，提供解决的方案；
Ø 对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性；
Ø 提供培训与再教育；
Ø 在有法律纠纷时为组织的决策辩护。
b.收集信息的内容
Ø 目标与标准达到（未达到）的情况；
Ø 员工因工作或其它行为受到的表扬和批评情况；
Ø 证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；
Ø 对帮助员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其它数据；
Ø 与员工就绩效问题进行谈话的记录。
C.收集信息的渠道和方法
Ø 渠道：员工填写相关表格；上级的检查和记录；员工自身的汇报总结等
Ø 方法：观察法、工作记录法、她人反馈法。
3.绩效考核
（1）考核实施前的沟通
Ø 认知水平：联系企业战略及部门计划，强调绩效考核的重要性及作用，防止出现员工抵触情绪
Ø 能力：对考核制度、考核方法、考核方式做普及性培训
（2）决定评估者
Ⅰ类员工：直接上级（供应链总监）+自己
Ⅱ、Ⅲ类员工：直接上级（各类别主管）+自己
（3）培训评估者
由人事部门就考核制度的具体操作包括指标标准及权重得分计算、评估过程中容易出现的错误对评估者进行培训（近因效应、偏见等）
4.结果反馈与面谈
考核结果仅在本部门公开。考核结果出来后，部门主管应与每个员工进行绩效面谈，肯定过去一个月的功绩，指出存在的不足并指导其改正，鼓励员工给反馈，进行双向沟通。
5.异议评决
如员工对考核结果有异议，可向采购部经理（Ⅰ类员工可向供应链总监）提出，经理应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复，若员工对部门经理的答复仍有异议，则可向人事部提出申诉，人事部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。若仍有异议，可逐级申诉，直至问题解决。
四、A公司绩效管理导入设计
基于上述的A公司的整体绩效管理系统，A公司在导入其绩效管理体系的过程中，必须积极地进行探索，竭力做到科学，合理的导入其绩效管理体系。
（一）进行绩效管理前的动员与培训
A公司在绩效管理系统导入的过程中，必须进行相关的培训工作，让所有考核和被考核者都能了解绩效管理的基本理念，增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪，掌握绩效管理的操作技能，从而使她们从态度到行动上积极配合，确保和促成方案的成功实施。
为了让员工理解并支持绩效管理，人力资源部在绩效管理导入前，必须进行有效和有针对性的准备工作，如宣传、通知、培训等等，制定切实可行的绩效管理培训计划，进行相应的培训课程设计。绩效管理前的培训工作应从认知层面与技术层面上展开：
1.认知层面：
对参加绩效管理的所有员工进行培训，开展绩效管理入门的课程主题，以讲授与问答的形式，解释组织为什么要使用绩效管理系统，它的目的是什么，有什么用途，以及组织中现在要使用的是一套怎样的绩效管理系统等。
2.技术层面：
（1）对考核者（管理人员）的培训。开展绩效管理入门、设计评估者的主要责任、对行为施加积极的影响，如何使用评估工具、记录现场工作行为、如何准备绩效反馈面谈、实施绩效反馈面谈等相应课程主题，提高考核者对绩效考核的细节性理解，让她们明白绩效管理的作用与操作方法，减少考核评定中人为因素造成的误差。
（2）对被考核者进行培训。由人力资源部负责开座谈会，向基层员工陈述绩效管理方案，让她们真正认识到绩效管理对于她们的意义（如对于她们的薪酬评定、工作晋升、获得培训的机会等都有重要的影响等等），了解绩效管理的标准与流程，让她们在参与过程中明确知道自己扮演的角色。
（二）明确直接上级在绩效管理中的责任
A公司的绩效考核，包括员工自评、同事考评、直接上级考评。实际操作中，一般直接上级比较了解员工的平时情况，这就突出了直接上级在绩效管理中的重要性。绩效考核首先应该是各级直接上级的责任，人力资源部作为辅助平台，收集汇总信息，承担支持和辅助的角色。直接上级必须参与到绩效管理的全过程中，担任“教练”的角色。直线管理人员还要注意收集、观察和记录合作伙伴的重要业绩表现，为将来的绩效反馈面谈及对员工的奖惩提供重要的事实依据，协助人力资源部门，根据战略目标制定出本部门的绩效考核标准体系，并在绩效计划执行期间提供指导和帮助，经过与员工及时有效的沟通，发现问题，解决问题。直线主管负责绩效管理的组织工作，同时又是公正的考核者。在考核结束后，经过绩效反馈与考核对象共同探讨绩效不佳的原因，并给予相应的指导。
五、A公司绩效指导与绩效改进计划设计
在绩效改进与导入阶段，主要是要对员工进行绩效改进计划辅导。考核期结束后，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。绩效沟通能够是当面交流、也能够是会议、电话或电子邮件交流，既能够单独交流，也能够集中交流，这一阶段管理者能够与员工经过面谈协商一起讨论并制定双方都能接受的绩效面谈与绩效改进计划表（见表6），经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。
另外，能够经过讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价辅导等帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源，同时要与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性而且要注意营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其它人的有效配合等。绩效面谈与绩效改进计划表如下：
表6 绩效面谈与绩效改进计划表
部 门

职 位

姓 名

考核日期
年 月 日
绩效评分

绩效等级

本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？

本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？

工作成功的方面

绩效改进中存在的不足及原因分析

工作中需要改进的地方

对考核有什么意见

是否需要接受一定的培训

希望从公司得到怎样的帮助

下一步的工作和绩效的改进方向

具体绩效改进计划

改进目标
衡量标准
1

2

3

4

5

面谈人签名

日 期

备 注

*注：
此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。
绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
六．A公司结果应用设计
绩效管理的作用主要表现在两方面：
（一）管理的作用
将考核结果在本部门公布
个人绩效得分=量化指标分数（主管评分）*70%+行为化指标分数（主管70%+自评20%+同事10%）*30%
1.物质薪酬=基本工资+绩效考核系数 * 绩效工资；
（1）绩效系数：以80分为准，绩效系数=个人绩效得分/80
（2）三类人员的绩效工资基准分别是：
第Ⅰ类：采购部的管理人员1200元
第Ⅱ类：采购部的采购跟单员800元
第Ⅲ类：采购部的采购开发员800元
2.精神奖励：授予考核成绩前两名的员工“绩效卓越奖”。
3.培训：根据员工个人的《绩效面谈与绩效改进计划表》对未达到绩效标准的工作内容提供在职培训。
（二） 发展的作用
1.晋升
多次获得绩效卓越奖的员工作为重点培养对象提升至管理层；
2.调岗
长期考核结果显示某员工不适合该岗位但能力有发掘余地的，调至其它更合适的岗位；
3.解雇
长期绩效考核结果显示不适合该岗位且能力确实有欠缺无其它合适岗位的，进行解雇处理并为其职业生涯规划提供指导帮助。
七、绩效管理的配套措施设计
（一）竞争上岗制

表8 竞争上岗制
序号
操作流程图
责任单位
关键活动
1
安排员工上岗
公告竞聘结果
竞聘成绩报权责总经理负责
竞聘资格确定
组织竞聘答辩
竞聘申请题材提交
发布竞聘公告
提交权责审批
人事部提出是否内部竞聘
提出空缺职位的招聘申请

采购部
采购部职位空缺时，由采购部门向人力资源部提出人员需求

2
人力资源部
人力资源部经理根据空缺职位及集团人员状况提出是否组织竞聘上岗
3
权责总经理
集团总裁
提交权责总经理审批，子公司副总经理（含）以上职位由集 团总裁做最终审批
4
人力资源部