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自考‘现代管理学’串讲资料精华

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第一章   管理与管理学 第一节        管理概述
管理是一种与人类文明共存的社会现象。
管理是在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，经过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其它资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
史前人类社会管理的特点：
1、习惯化的管理方式  2、原始民主的管理制度
3、简单的管理机   4、人格化的管理权力 5、单一的公共事务管理
前资本主义国家的管理的特点：1、管理阶层兴起、管理成为政治统治的手段
                            2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化
                            3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制
                            4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位
资本主义社会的管理的特点：1、科学管理       2、分权管理
                          3、法制管理       4、经济管理成为管理的重点
现代管理的基本特点：1、系统化管理           2、民主化管理
                    3、科学化管理           4、法治化管理 5、以人为本             6、追求效率
管理在社会发展中的作用
1、管理是维系人类正常社会生活的条件
2、管理是社会资源有效配置的手段
3、管理是社会生产力实现的基础
4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力
第二节        管理学和现代管理学
一、管理学的研究对象
管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。
1、研究生产力方面的问题
2、研究生产关系方面的问题
3、研究上层建筑方面的问题
二、管理学的学科特征
1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科
2、管理学是一门定性和定量相统一的学科
3、管理学是一门软科学
4、管理学具有鲜明的时代特征
5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科
三、现代管理学及其特征
现代管理学的特征：1、变革性   2、开放性   3、严密性    4、实用性
 四、现代管理学的研究内容
1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题
2、关于管理职能的基本问题
3、关于管理方法与技术的基本问题
第三节        学习现代管理学的途径与方法
一、学习现代管理学的途径
以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验和管理理论，充分认识中国的国情，系统掌握相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。
1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提
2、一切从实际出发，充分认识中国的国情是学习现代管理学的出发点
3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件
4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证
二、学习现代管理学的具体方法
1、比较研究法 是经过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。
2、定量分析法 是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其规律的方法。
3、历史研究法是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。
4、案例研究法    是经过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。
5、理论实际的方法   把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，经过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论理性认识法。

第二章   管理思想的产生和发展第二节、古典管理理论
古典管理理论主要 是指以“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称号，代表的《科学管理理论》，以“法约尔”代表的〈一般管理理论〉和“韦伯”代表的〈科层组织理论〉
一、科学管理理论
泰勒主张“差别计件工资制”。
二、一般管理理论
法约尔分析的管理的五项职能：计划、组织（人力和物力）、指挥、协调、控制
提出了14项原则：1、劳动分工  2、权力与责任    3、纪律   4、统一指挥
5、统一领导。6、个人利益服从集体利益。7、合理的报酬。
8、适当的集权和侵权。9、秩序。10、公平。11、保持人员稳定。12、首创精神
13、人员的团结。14、跳板原则。
第三节、行为科学理论
行为科学是指运用心理学、社会常理夜方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。
一、早期行为科学理论（代表人物：梅奥）
二、后期行为科学理论
1、有关人的需要、动机、行为方面的理论
激励理论（内容型激励理论、过程型激励理论、改选型激励理论）
2、有关人的特性方面的理论
麦格雷戈的X理论—Y理论、阿吉里斯的不成熟—成熟理论、沙因的人性假设理论
3、有关领导行为方面的理论
勒温的将领导方式：专制式、民主式、放任式工。
利克的专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式
第四节、系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林
一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容
二、现代管理理论的丛林
1、管理过程学派（法约尔）
2、经验主义学派（德鲁克）
3、社会系统学派（巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）
4、决策理论学派（西蒙）
5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）
6、权变理论学派（伍德活德和菲德勒）
第二章 决策方法 第一节  决策方法概述
一、决策方法的含义：是指在决策过程中为了做出最优选择而运用的各种方法与技术的总称。是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。
 二、决策方法的分类
1、根据学科基础的不同  第一类：解析方法（运筹学方法）第二类：计算机类的仿真技术（风险评审技术、图示评审技术）第三类：在社会学、心理学等基础上民展起来的方法（专家决策法、问题分析法、防范分析法）
2、根据理性因素在决策中的地位，第一类，理性决策方法（即合理决策方法，分完全和有限理性决策方法）第二类，非理性决策方法（渐进决策方法、政治协调决策方法、集体决策方法、博弈方法、预测方法）第三类，综合性决策方法：是指综合运用理性决策方法和理性决策方法以发挥最佳优势的一种新的决策方法。
3、根据决策方法与技术的性质来划分 定性决策方法（价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性分析、超理性分析法）和定量决策方法（盈亏平衡分析法、预测分析、回归分析 、投入产出分析、模糊分析、决策树分析法）
第二节、定性决策方法（决策“软”方法）
一、个人判断决策法：是指领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和趋势、决策方案及可能结果等做出判断的一种创造性思维方法。
二、头脑风暴法：（专家会议决策法）是指采用开调查会的形式，奖有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势及对它的应对措施，从而做出决策的方法。分：直接头脑风暴法（畅谈会法、智力激励法）和质疑头脑风暴法
1、实施头脑风暴法的步骤：明确议题。确定人选。“热身”阶段。介绍问题。重新叙述问题。专家提出方案。会后设想处理。
2、实施头脑风暴法的原则：“庭外判决”原则。自由畅想原则。追求数量原则。取长补短和改进原则。
3、头脑风暴法的缺陷
①头脑风暴法的实施成本比较高。②头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求。
③易受“潮流”思想的影响。
三、德尔菲法：是指采用函询的方式咨询专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请她们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测结果的方法。
1、德尔菲的特征：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性
2、使用德尔菲法要注意的问题
⑴给专家提供充分的信息，使其能做出准确的判断。⑵所问问题应是专家能够答复的问题。⑶侃过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。⑷保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。
3、德尔菲法的应用程序（德尔菲法是一种费用低、效果好的决策方法）
⑴设计函询调查表（在设计函询调查表是要注意：①应对德尔菲法作简要的说明。②问题要集中并有针对性。③要注意问题的一致性。④用词要确切，避免使用含义模糊的语言。
⑤调查表要简化。 ⑥要限制问题的数量。 ⑦不应强加领导者个人的意见。）
⑵组成专家小组 （需要考虑：①所选择的专家应该是对所需解决问题领域比较了解的专家，而且最好是直接相关的专家。②要注意专家知识结构的合理性。③专家小组的规模要适度。[人数：20—50] ⑶进行函询调查  ⑷分析统计结果
4、德尔菲法的局限性
⑴易受主观因素的影响。⑵缺乏深刻的理论逻辑论证。⑶方法论的约束较强。
⑷妨碍重大问题的突破。
四、模拟决策法
1、概念：是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，经过建立一个所要天空的实际系统的结构和功能相相似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策提供依据的一种决策方法。
   模拟决策法往往用大型、复杂系统的决策。在决策过程中，模拟决策法具有重大的意义：
⑴  它有助于提高人们认识的准确性和可靠性。
⑵ 决策模拟对于人们实践活动也有重大意义。
1、模拟决策法实施的步骤：⑴建立模拟模型。⑵模型的运行。
⑶对模型进行分析。（分析模型的结构和功能。分析模型与将要进行的全面实施之间的关系。）
2、模拟决策法的优缺点：
优点：①运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策 问题进行决策。②模拟决策法能够指导现实的决策活动。③模拟决策法能够对实际系统进行破坏性和危险性的试验。④模拟决策所费的时间较短，能够加快决策的进 程。⑤模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解。⑥模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的 结论进行的一种检验和谁，因而有助于人们认识水平的提高。
缺陷：①模型的主要目的只是主决策 者清楚地看到 事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。②模型要提供的是了解而 不是取后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完美的模型。③模拟决策法的成功与否，需要管理方面的支持，需要借助分析人员和决策者的经验和洞察 力，具有一定的序观性④模拟决策法对实际系统功能与特性的估计也并不很精确，依然存在一定的误差，有可能导致决策的失误。
五、方案前提分析法（特点是“迂回探索”。）
      是分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。
1、方案前提分析法的优点：
2、步骤：第一、分析方案，找出各种方案的前提假设。第二，在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论经。第三，在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，做出比较科学的选择。
第三节、定量决策方法（决策中的“硬”方法）
1、  定量决策方法的分类
⑴确定决策方法：指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可做出决策。（盈亏平衡分析法，线性规划法、排队法、微分法、经济批量模型
⑵风险型决策方法：条件：存在着决策者希望达到的目标；存在着两个或两个以上的可供抉择的行动方案；存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然 状态；决策者根据过去的经验和科学的理论能够预先估计和计算出各自然状态的概率；不同的行动方案在不同的自然条件下的相应损益值（损失和利益）能够计算出 来。（决策表、决策树、灵敏度分析。）
⑶不确定型决策方法：当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知，这种情况下的决策就是不确定型决策。（好中求好标准、坏中求好标准、现实主义标准、合理性标准、最小最大后悔值标准、主观概率标准）
2、  定量决策方法的优缺点：
优点：提高了决策的准确性、最优性和可靠性。可使领导者、决策者从常规决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助领导者提高了重大战略决策的正确性和可靠性。
缺点：对于许多复杂的决策来说，仍未见能够运用的 简便可行的数学手段，在决策问题中有些变量是根本无法量化的；数学手段本身比较深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它掌握起来也不容易；采用数学手段或计算 机，花费大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。
二、决策树法
决策树法是用树型图的形式，找出能够供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的方案。
1、决策树的构成要素：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点
2、决策树的绘制：绘制过程是从左到右。首先，要给出决策结点，用方块表示；其次，按照不同方案数从决策结点绘出数根方案分枝；再次，在各方案分枝末梢画出状态结点，用圆圈表示；最后，由各个状态结点绘出若干概率分枝，用三角表示。
3、运用决策树法的步骤：第一，把待决定的问题以决策 树的形式绘出图形，按一定顺序表示出各不相同方案的相互联系，区别决策结点和各状态结点，以便适当地归类并对计算进行核校。第二，标注每一状态结点分枝出 现的概率值。第三，进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上。第四，进行不同方案的比较，选出最佳方案。
4、决策树分析：概率估计（主观概率是指那些没有先例，不能由统计规律确定的概率。客观概率是根据个人知识经验对某件事民生的可能程度进行的猜测。）
5、决策树法的优点：决策树列出了决策问题的全部可靠 方案出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值，给给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者做出最佳的选择。能直观地显示整个决策 顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显、层次清楚，便于决策机构集体研究，能够周密地思考各种因素，有 得做出正确的抉择。
6、决策树的缺点：使用范围有限。使用时主观因素较大。
三、数学分析法
1、数学分析方法的内容：①数学化（线性规划、整数规划、动态规划、对策论、排队论、存货模型、调度模型、概率统计）②模型化（解决决策问题的具体数学模型）③计算机化
数学分析方法的中心内容是建立与决策目标相适应的、反映事物联系的数学模型。这种模型的核心是运用数学方法。
3、数学分析方法的应用：掌握数量关系是运用数学分析法的前提。如果决策者和有关专家能够把握决策对象的数量关系，运用数学分析法进行预测和决策，就会速度快、效率高、数据准确、结论可靠。
在决策实践中采用哪种数学分析方法，与决策问题的性质和特点有关，第一，问题本身包含的变量数目；第二，决策环境的不确定程度；第三，时间因素的影响。
4、常见数学分析方法简介
⑴线性规划法（是解决多变量最优决策的方法）要求：①线性规划的目标函数和约束条件议程应该是线性函数。②决策变量应该是连续分布的，其数值能够是整数、分数、小数；③目标函数应该是单一的。④线性规划模型应该是确定性的，其中的参数和系数应该是已知的。⑤线性变量不能是负值。⑵盈亏平衡分析法（企业经营决策常见的）就是分析产品的销售量、成本和利润之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳方案。任何一种产品在成本包括[固定成本、变动成本、总成本]⑶好中求好方法（乐 观法、大中取大法）步骤：①确定各种可靠方案；②确定决策问题将面临的各种自然状态；③将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策阵表中。④在每一个方 案中选取一个最大收益值；然后将各个方案的最大收益值进行比较，再选取其中最大的一个收益值，它所对应的方案为最优方案。⑷坏中求好决策方法（悲观法）
坏中求好决策方法的步骤：①确定各种可行方案。②确定决策问题将面临的各种自然状态。③将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策阵表中。④在每一个方案中选取一个最小收益值；在所有最小的收益值中，选取其中最大者，将其所在的方案定为最优方案。
第三章  决  策 第一节  决策概述
一、决策的含义与类型
决策是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。（从现代管理学的角度）
决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。（从管理学的角度）
2、决策的类型
（1）根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同  （战略决策与战术决策）
战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。
战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
（2）根据决策内容的具体情况不同    （程序化决策与非程序化决策）
程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序能够重复地用于解决同类的问题。
非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称“非常规决策”）
（3）根据决策所处的时期不同， （平时决策 与 危机决策）
平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所做出的决策。
危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者做出的重要决策和应急反应。
（4）根据决策所要解决的问题不同， （初始决策与追踪决策）
初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所做出的重新调整。追踪决策的特点：1、回溯分析   2、非零起点   3、双重优化
（5）根据决策所具有的条件和可靠程度不同
①确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。
②非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者能够知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。
③风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，能够知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，可是能够预测其出现的概率。
一、决策与预测的关系
预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。
1、预测是为决策服务的
2、预测贯穿于决策的全过程
3、预测和决策的区别
预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。
预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
第二节     决策理论与决策模式
一、 决策理论学派
决策理论学派的观点：1、强调了决策在管理中的重要性
      2、分析了组织在决策中的作用
    3、阐述了决策过程（情报活动阶段、设计活动、抉择活动、审查活动阶段）
    4、提出了决策的准则。5、归纳了决策的类型。6、研究了信息对决策的影响
二、决策模式
决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或重复出现的决策活动形式。
一）理性决策模式（科学决策模式）
主要内容：（1）提出了“最优决策准则”
1) 设计了严格的决策程序
2) 要求决策运用科学方法
3) 把决策过程看成是一个理性分析的过程
二）渐进决策模式（美国  查尔斯。林德布洛姆）
主要内容：1、决策过得是一个按部就班的过程
          2、决策方案是在原有决策的基础上和的修改
三）集团决策模式（美国  戴维。杜鲁门和厄尔。莱瑟姆）
主要内容：1、集团的互动是公共决策的核心内容
2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果
3、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同
四）精英决策模式（最早  法国  圣西门）
主要内容：1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人
    2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。
    3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程
    4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。
   5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。
   6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。
第三节   决策程序与规则
一、决策程序
1、发现问题   （察觉问题   界定问题   陈述问题）
2、确立目标（决策目标要有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性）
3、拟定方案（提供多种备择方案   考虑决策方案的多因素性）
4、选择方案
二、决策规则
决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。
1、全体一致规则（一票否决制）
2、多数裁定规则（简单多数规则   绝对多数规则）
第四节    决策体制
决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。
一、决策中枢系统
主要任务：1、确认决策问题2、明确决策目标3、组织决策方案的设计4、选择决策方案
二、决策咨询系统
决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。
主要任务：1、发现决策问题 2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究
三、决策信息系统
决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。
1、收集信息 （注意：范围尽可能广泛   历史的待续性   信息收集要有预测性）
2、加工信息 （要求：及时   准确）
3、传递信息（类型：纵向传递  横向传递   综合传递）
第四章   组   织 第一节   组织概述
组织的基本构成要素：目标 人员  物财、信息、机构  职位、权责、程序、规制
管理职能的组织设计的核心任务是：经过巧妙地安排组织成员之间的分工、协作、相互支持、相互制约等关系，以便做到成员之间知识和能力的互补与相互助长，使个人的长处充分发挥，弱点变得开关紧要，可能发生的错误受到抑制，从现时完成人们单独行动不可能完成的任务，大大地提高组织行为的效果、效率和效益。
现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制、组织机构、运行机制
组织的分类：根据性质和活动方式的不同（正式组织、非正式组织）
正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。
非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
非正式组织的积极作用：1、协助工作   2、分担领导   3、增加稳定   
4、发泄感情    5、制约领导
非正式组织的消极作用：1、保守倾向   2、角色冲突   3、滋生谣言  
4、不良压力
非正式组织的管理要求：1、一分为二   2、无害支持   3、目标结合  
4、为我所用
第二节    组织理论
一、组织是谁概述
西方组织理论的演变大致经历了四个阶段
1、古典组织理论阶段
泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论；
法约尔（一般管理组织理论）   韦伯（科层组织理论
2、行为科学组织理论阶段
梅奥  人际关系组织理论   巴纳德  组织平衡理论  西蒙 决策过程组织理论
3、系统科学组织理论联阶段
卡斯特  罗森茨韦克（系统分析组织理论）  劳伦斯 伍德沃德（系统权变组织理论）
4、创新发展阶段
二、科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”）
1、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理—合法权威
2、科层制组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则
三、组织平衡理论（斯特。巴纳德《经理人员的职能》）
组织的基本要素：协作意愿、共同目标、信息交流
四、组织生命周期理论（格林纳）
五、学习型组织理论（美国  彼得。圣吉《第五顼修炼》）
第三节、管理体制设计（组织治理结构问题、行政体制问题）
行政体制形态：1、直线制（最早、最简单）2、职能制（泰勒）3、直线职能制
              4、事业部制   5、矩阵制   6、多维制
第四节、组织机构设计
管理组织机构设计的基本问题：纵向的管理层次划分，同一管理层次横向的职能机构设置，职位设置与编制确定
管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”
管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”
影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。
管理职位设计的原则：1、作业内容的相似性  2、工作任务的整体性 3、工作环境的一致性
2、精力集中原则5、工作丰富化原则6、任务均衡原则7、因事设职原则8、最少调整原则
 第五节、运行机制设计
基本问题：要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示；是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排（机制问题）
机制的分类：系统基本功能实现机制、保障机制、发展机制
基本职能实现机制包括：职能具体化的行政业务设计、行政程序、行政标准、行政条件、行政决策及行规则。
运行机制设计的基本内容：1、职能业务分析与设计2、人员分工规范化3、基本职能实现机制设计4、保障机制和发展机制设计5、业务规范的协调检验6、业务、职能、体制与机制调整

第五章      人事（人力资源管理） 第一节     人事概述
人力资源的含义：是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。
广义：包括：现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源
人力资源的特点：1、人力资源的能动性 2、人力资源的时效性
                3、人力资源的时代性 4、人力资源具有重复开发性
                    5、人力资源具有生产和消费双重属性
二、人事理论的产生与发展
主要内容：员工招聘、岗前培训、工时记录、报酬支付、在岗培训、人事档案管理
一、传统人事管理与现代人力资源管理的比较
1、对人的认识不同  2、管理原则不同  3、管理方法不同  4、管理内容不同
5、人事部门在组织中的地位不同
第二节、人事分类
人事分类是人事管理活动的基础。类型：职位分类、品位分类
一、职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）
职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）
职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）
职位描述：是规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。
职位分类的步骤：职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范。
职位调查的内容：一是职位本身情况；二是职位所属组织机构的情况；
三是相关情况（制度、计划）
职位调查方法：书面调查法、观察法、会议法、访问法、综合法
划分职级方法：排列法、评分法、因素比较法
职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。
职位描述的内容：职位类别、工作职能、职责范围、设备用具、职权关系、工作条件等。
职位规范的内容：职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要求等。
职位分类在人事管理中的作用：1、职位分类为人事选拔提供了依据。
2、职位分类增强了人事管理工作的针对性。3、职位分类促进了人事管理工作的法治化。
二、品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（始于英国）
人事分类的发展趋势：是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。
第三节、人事选聘
人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。选聘是遴选和聘用的总称。
人事选聘的基本途径：1、内部提升   2、外部招聘
内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务
内部提升的优势：1、被选聘人员能迅速开展工作。2、保证被选聘人员的素质和能力。
3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性
4、有利于吸引外部人才。5、内部提升手续简便，成本低。
内部提升的局限性：1、造成“近亲繁殖”现象。2、因操作不公或心理原因造成内部矛盾。
1、人员选择的有限性。
外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。
外部招聘的优势：1、外部招聘能够发挥“外来优势”。2利于缓和组织成员之间的紧张关系
               3、能够为组织带来新鲜空气。     4、人员来源广，选择余地大。
外部招聘的局限性：1、外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。
2、外部招聘人员存在一定的风险。3、组织成员失去了晋升机会，影响士气。
人事选聘的趋势：一是、选聘范围的扩大化趋势。
二是、选聘方法多样化、科学化的趋势。
三是、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。
四是、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。
第四节、人事考评与培训
一、人事考评是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。
人事考评需要依据一定的考评标准、遵循严格的考评程序、运用科学的考评方法来进行。
人事考评的内容：德、能、勤、绩、廉
 人事考评的要求1、考评标准明确、具体，具有可操作性2、考评原则具有适应性和可靠性
3、考评方法具有针对性、可行性。4、考评结果要反馈。5、考评工作具有民主性和透明度。
二、人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。
人事培训的根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。
人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部分。
人事培训的特点：1、对象复杂性 2、内容实用性 3、形式多样性4、方法艺术性
人事培训的方法：按照培训与工作的关系 （在职培训、脱产培训）
人事培训的类型：岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训
半脱产培训，这是一种兼质量和费用的行之有效的方法。
第六章  领  导 第一节、    领导概述
一、领导的含义
1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。
2、领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
3、领导活动的手段是领导 者激励和调动下属的方式。
4、领导活动的目标是领导活动的归宿。
二、领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用
三、领导者的影响力：是指领导者在与她人交往中，影响和改变她人心理和行为的能力。
根据影响力的性质不同，分为强制性影响力和非强制性影响力。
领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权
强制性影响力的产生因素有：传统因素、职位因素、资历因素
非强制性影响力的产生因素有：品格因素、才能因素、知识因素和感情因素
二、领导者的群体结构（群体中每个领导者的个体素质、群体的结构素质）
1、领导者的个体素质：（政治素质、文化素质、业务素质、身体素质）
文化素质：专业知识的深度。社会知识的广度。管理知识的娴熟度。
业务素质：思维能力、决策能力、组织能力、协调能力
l        群体的结构素质：1、丰富全面的知识结构  2、较高的专业知识结构
        3、较强的能力结构 4、合理的年龄结构   5、良好的气质结构
第二节  领导理论
一、有关人的特性方面的理论
1、X理论—Y理论（美国  麦格雷戈）
2、不成熟—成熟理论（美国  阿吉里斯）
3、有关人性的四种假设（美国  沙因）
A、经济人假设  B、社会人假设   C、自我实现人假设  D、复杂人假设
二、领导特质理论（素质理论）
     是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。
1、早期特质理论（生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质）
美国学者 吉赛利   五种激励特征：对工作稳定性的需要；对金钱奖励的需要；对指挥权力的需要；对自我实现的需要；对职业成就的需要。
八种品质特征：创造与开拓；指挥能力的大小；自信心强弱；是否受下级爱戴和亲近；决断能力强弱；成熟程度高低；才能大小；男性或女性。
2、物质理论的新发展
美国  德克兰   优良品质（个性、想像力、行为、信心、）
三、领导行为理论
1、领导作风理论（勒温）
类型：1、专制式的领导作风  2、民主式的领导作风  3、放任自流的领导作风
2、领导方式理论（利克特）
类型：1、专制——权威式  2、开明——权威式  3、协商式  4、群体参与式
3、领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）
领导方式：A、低组织低关心（效果最差） B、低组织高关心（是以人为中心）
C、高组织低关心（是以工作任务为中心）  D、高组织高关心人（一种理想的领导方式）
4、管理方格理论（美国  布莱克和穆顿）
领导方式类型：贫乏型领导（1，1）  任务型领导（9，1）  中间型领导（5，5）
              俱乐部型领导（1，9）   战斗集体型领导（9，9）
5、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）
四、领导权变理论
1、领导权变模型理论（菲德勒）
    是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。
影响领导效果好坏的因素：1、领导者与被领导者的关系  2、工作任务结构3、职位的权力
2、路径——目标理论（加拿大 埃文斯）
A、领导过程：
确认需要——建立目标——报酬与目标的关系——支持与帮助——绩效与满足——双方目标的达成
B、目标设置       C、路径改进      D、领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型
3、领导生命周期理论[领导寿命循环理论]（科曼）
工作行为：表示领导者用单向沟通的方式
关系行为：表示领导者用双向沟通的方式
成熟程度：表示下属对成就感的向往
高工作低关系：表示下属的平均成熟程度处于不成熟阶段（命令式的领导方式）
高工作高关系：表示下属的成熟程度初步进入成熟阶段（说服式领导方式）
低工作高关系：表示下属的成熟程度进入较成熟阶段（参与式领导方式）
低工作低关系：表示下属的成熟程度发展到成熟阶段（授权式领导方式）
第三节   领导方式
一、领导方式的类型
领导方式是领导者在领导活动过程中下属的态度和行为的具体表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的方式。
1、强制命令方式  是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令