HRM绩效以流程为基础制订绩效管理制度模板.docx
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1、HRM绩效以流程为基础制订绩效管理制度9资料内容仅供参考,如有不当或者侵权,请联系本人改正或者删除。以流程为基础制订绩效管理制度实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度, 流程管理的作用就难以持续, 甚至有发生管理水平倒退的可能。为此, 我曾经提出过这样的观点: 责任随着岗位走, 考核围绕流程走。如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍, 今天把二者结合起来, 作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、 批评补正。建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下: 一、 明确岗位流程责任我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了, 为什么这里还要明确岗位流程责任呢?
2、是不是重复工作呢? 不是! 这是关联工作, 而不是重复工作。将责任划分到岗位, 是流程管理的前提或基础; 将各个岗位的流程责任搞清楚, 是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计, 后者属于岗位工作规范。岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容: 岗位的工作事项( 工作职责) 、 遵循的制度和流程、 做好的主观条件、 做好的客观条件、 做好的标准要求或指标值、 考核标准。实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时, 一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中, 一是方便对新员工入职进行有针对性的培训, 二是方便岗位员工职责清楚, 三就是方便考核。我们知道企
3、业的流程图数量繁多, 而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少, 少的只有一二个, 将各岗位的流程责任集中归类, 员工能够开门见山, 流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系, 再多再好的流程图就只能束之高阁, 形同虚设。二、 细分流程团队责任流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值, 单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现, 因此, 每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了, 参与者的工作就有价值, 整个流程失败或无效, 参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么, 在进行流程责任考核时,
4、 我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任, 事先规定承担责任的大小, 有功, 与责任大小相等, 有过, 也与责任大小相当。比如, 如果某一流程的失误, 做主管的承担50%-80%的责任, 那么, 参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。三、 设立流程考核权重事实上即使实施流程管理的企业, 也不能完全靠流程细分全部工作, 不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核, 这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且, 同一企业内部, 不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此, 岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联
5、系紧密, 则其流程责任考核的权重就大, 反之, 权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%, 最低倒是能够不设限, 如单独作业的清洁工, 就不必设立流程考核权重。四、 制订流程责任考核办法按流程执行, 就必须按流程考核。考核标准、 考核方法要经过充分的讨论, 让流程执行者参与讨论, 是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、 考虑执行者的技能水平, 还要参考行业平均水准, 同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高, 则应该减少其扣分的分值, 如果其活动造成的损失大, 则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核
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